如今隨著互聯網行業監管的加強，越來越多的資本開始進軍線下生意，在資本的推動下，不斷有新的連鎖品牌開始涌現，舊的連鎖品牌也受到一定的挑戰。但無論是新舊連鎖品牌，都將面臨著同樣的問題，即如何實現更好的連鎖效益和規模擴張。盡管股權激勵無法幫助連鎖品牌實現“從0到1”，但一個好的股權激勵計劃往往能夠調動起內部的活力，在連鎖品牌擴張時更具內生動力，幫助企業實現從“1到10”，甚至“10到100”的跨越式發展。
在上一期文章《這有一份連鎖品牌企業股權激勵設計的秘籍!》中，艾德權程從連鎖品牌如何搭建股權架構到如何設計股權激勵進行了初步探討。然而在面對當下變化越來越快的市場環境，不同的連鎖品牌所要面對的問題都各不相同，所以在進行股權激勵計劃的時候需要對連鎖品牌進行全方位的診斷。
主動“排雷”，選擇合適的股權激勵機制
艾德權程認為，企業一開始需要明確連鎖品牌的自身發展情況，在不同的階段采取相適應的股權激勵計劃。盡管不少連鎖品牌也在開始借助股權激勵進行招兵買馬不斷擴張，但是由于缺乏長遠規劃和科學性，結果是并沒有充分發揮出股權激勵的作用，還會為未來埋下許多“大雷”。
我們知道連鎖企業具有兩大特點，一是員工眾多;二是重資產運營，投入高。所以連鎖品牌在股權激勵的時遇到的第一個“大雷”就是要么是股權不夠用，要么是創始人股權被稀釋。第二個“大雷”是公司沒有足夠的資金留存繼續擴張。
面對這種情況，連鎖品牌可以通過成立“持股平臺”來擴大股權激勵面和保持對門店的控制權。一般情況下是將門店的部分權益轉至持股平臺，員工通過持股平臺獲得門店的權益，這種情況下既避免了直接持有公司股權時在注冊和登記上的麻煩，也方便了員工股權的進入和退出。
以連鎖零售品牌永輝超市為例，作為國內最大的生鮮零售超市，在全國擁有超6萬名員工，如果每一個員工都進行股權激勵，一是公司的股權會極度分散，同時也沒有發揮出股權激勵的示范帶頭作用，結果是像過去“吃大鍋飯”一般，人人有份，平均主義嚴重。
一家公司的股權問題涉及到所有權、投票權以及控制權等，所以一開始就得明確公司的激勵計劃的股權來源和采取什么樣的持股方式。
而永輝超市選擇的方式是注冊成立有限合伙企業作為持股平臺，由公司創辦人或控制人作為一個普通合伙人(GP)，員工作為有限合伙人(LP，投資人)，員工通過該有限合伙企業對門店注資從而獲得門店的股權，這種方式使得永輝超市獲得擴張所需要的資金。
更為重要的是，根據有限合伙企業的特點，有限合伙人沒有決策權和代表權，員工在獲得投資收益權后，最終的控制權仍然屬于公司的控制權，避免了股權出現分散的情況。
一份股權激勵計劃應該同時發揮激勵與約束的作用。永輝超市的股權激勵的約束條件為門店的員工想要獲得分紅，一是整個門店銷售額達成率大于或等于100%;二是利潤總額達成率大于或等于100%。
通過設置門店的考核條件，這也就避免了一部分員工無事可干，一部分員工累死累活的情況，充分調動整個門店的積極性和活力，員工都能夠從整個門店的收入和效益出發積極找事做。從而使得將永輝超市的門店員工綁在了一起，形成一個共同體，同時也極大地降低了企業的管理成本，員工的流失率也有了明顯的下降。
借助股權激勵實現連鎖品牌管理增效與戰略轉型
連鎖超市對于消費者來說，吸引力最大的莫過于能夠提供物美價廉的商品，而供應鏈管理體系則是能夠實現物美價廉的關鍵所在，而通過對核心管理層的進行股權激勵，往往能夠在供應鏈管理的過程中減少尋租和體外關聯的發生，同時管理層也更注重企業的成本管理，減少不必要的浪費和支出。
艾德權程認為，核心高管不同于一線的員工，他們把握著公司的整體戰略方向，要求對公司的忠誠度更加高。所以在激勵的手段上，采取的激勵方式以授出限制性股票或者期權為最佳。
還是以永輝超市為例，在2017年，在新零售的趨勢下，永輝超市開始進行戰略的調整，從傳統零售企業升級為科技+平臺型企業，未來還將實現前臺創新+中臺智能化+后臺供應鏈優化。在轉型的背景下，永輝超市發布了限制性股權激勵計劃：擬向戰略管理層、核心管理層、重要經營層和核心業務骨干共計339人授予不超過1.67億股(占比約1.74%)，授予價格4.58元/股。
該計劃首先是定來源，即授予的股票以自籌資金直接從二級市場回購A股普通股用于股權激勵;其次是定目標，考核目標設定為扣除創新業務和股權激勵費用以后利潤增速高于20%或收入增速高于25%;最后是定時間，分三年全部歸屬。
小結
傳統零售公司向科技型、平臺型零售企業轉型的新背景下，股權激勵成為了連鎖零售企業內部再次突破的重要激勵機制，之前永輝超市的門店合伙人制度實現了基礎員工激勵，而2017年的股權激勵則完成頂層激勵設計，有助于綁定核心管理團隊和經營團隊，再次激發內部活力，推動公司實現成功轉型。
圖片來源：網絡
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