- 組織框架，一套戰略調試和執行系統
- 高層有戰略，中層有思考，基層有行動
- 在價值觀之上，創造自己的組織方法論
聲明：本文來自于微信公眾號 小飯桌（ID：xfzmedia），作者：螞上創業營，授權轉載發布。
互聯網興起的近 20 年，是中國商業范式被不斷顛覆的 20 年。
新經濟的概念和形態以驚人的頻率被一次次改寫、更新。潮起潮落中，一個個具體而微的企業唯有定力和遠見并存，才能在這個時代里見天地、見眾生，最后窺見自己的前路，走向自己的使命。
它們當中大公司也好，創業公司也罷，都越來越急切地要把“組織思考”前置：組織健康時，它具有推動公司的巨大能量，組織生病時，也可以輕易地拖住公司試圖邁出的每一步。
起初，絕大多數的創始人、CEO以為自己缺的是“如何建構組織、管理組織，什么樣的組織才是健康的組織……”這樣的方法論。真正展開這個命題才發現，組織，并不僅僅是組織。
拋開戰略談組織，于理論上似乎可行，于企業實戰卻絕對有害。當企業的戰略出錯，組織層面上做得越多，錯得越多。只有企業的戰略對路，組織才有真正的效率。而戰略和組織又皆非根本，它們共同坐落于同一套底層價值觀之上。從抽象的萬千聯系到具象體系的設計，從戰略共識到組織執行，最后一次次地回到戰略的高地完成修正，戰略和組織在這個動態框架里循環迭代……林林總總，匯聚成了一個龐大的命題。
所以，大搜車創始人兼CEO姚軍紅在螞上創業營二期的“組織框架”主題授課時，“底層價值觀”“企業戰略”出現的頻率幾乎和“組織”一樣高。
大搜車是阿里巴巴和螞蟻集團在汽車流通賽道聯合戰略投資的唯一一家公司，一直與阿里巴巴生態體系聯動共同推進汽車產業數字化和互聯網化進程。這幾年，大搜車在連接場景實現生態協同上成效顯著：通過為行業提供軟件服務，數字化鏈接超過 10 萬家汽車零售店，約占全國汽車零售體系的60%，全年在線交易規模突破 3400 億元;同時還構建了涵蓋新車/二手車交易、金融科技服務、保險服務、營銷服務等在內較為完善的產業生態體系。
能取得如此成績，與姚軍紅深挖“底層邏輯”的創業思維不無關系。這也正是我們再一次請到姚軍紅分享的原因。同為創業者，姚軍紅更清楚創業企業組織問題的源頭在哪里——不是方法論，而是價值觀和戰略。
在價值觀和戰略的層面，靠別人的方法一定會把公司搞垮。這也是為什么姚軍紅從螞上創業營一期到二期，一直跟創業者分享自己學習和思考的過程。唯有自己思考問題、消化問題，才能實現認知迭代，找到解決問題的獨門秘方。
組織框架，一套戰略調試和執行系統
姚軍紅把組織框架定義為一套戰略調試和執行的系統。
在這個系統里，進入一個市場要先找到可以建根據地的原點，尋找并設立目標，制定從原點到目標實現的策略。策略選擇之后形成規劃，按照規劃建立組織，選拔相對應的人才，產生協作，得到結果。
這個組織框架的搭建，從尋找系統的底層邏輯開始：對一個公司來說，什么是尤其重要的?答案是，商業價值觀。
商業價值觀決定了所做業務未來的價值網絡能有多大。比如微信，最早的方向是陌生人社交，嵌入了“搖一搖”“漂流瓶”這樣基于陌生人社交的功能。而當微信選擇從陌生人社交轉向熟人社交，也就開啟了更大的價值網絡。熟人社交如微信，陌生人社交如陌陌，嚴肅社交如釘釘，都有各自有不同的價值觀和價值網絡，而選擇什么樣的商業價值觀，就取決于創業者對自己、對市場的認知了。
創業者甚至要學會思考和尋找反向價值觀：當市場里沒有強大的先行者，當然要研究最大的價值網絡和它對應的商業價值觀，在此之上創造新的商業，吃掉市場里最大的蛋糕。而當市場里已經有了更強的先行者，而你又一定要進入這個市場的時候，不妨逆著它的價值觀方向，去尋找它的反向價值觀。就像陌陌在微信的熟人社交地位無法撼動的時候，反而堅定地建立陌生人社交一樣。最終，陌陌也在陌生人社交的價值觀之上，獲得了一個更安全的、微信不會回頭擠占的商業方向。
解決了商業價值觀的問題，高層就要基于這個價值觀，去尋找明確的戰略目標。建立戰略格局和人才格局。
高層有戰略，中層有思考，基層有行動
建立戰略格局說起來容易，只有創業者才知道，這短短 6 個字耗死的公司多如牛毛。因為戰略格局一錯，就全盤皆錯。姚軍紅創業多少年，就在戰略上思考和摸爬了多少年。他一直堅持用自己總結出來的方法建立戰略格局，一要看底層機會，二要看價值創造。
當年姚軍紅決定離開某租車公司、自己創業，就是因為他判斷租車生意的底層機會，不在租車公司手里。決定租車公司盈利能力的，不是規模，而是折舊策略——買什么車去滿足訂單?什么時候買車?什么時候賣車?
買賣兩端的定價權，都不在租車公司手里，這門生意就沒有太大的想象空間。
價值創造也不難理解。比如客戶在大搜車門店沒買車，形成一個客戶 5000 元的價值浪費，門店一輛沒賣掉的車，形成了 1 萬元的商品浪費，總共浪費1. 5 萬元。
如果人貨匹配的信息化體系在其中連接了一單交易，用 1 萬元成本解決了1. 5 萬元的價值浪費，就創造了 5000 元的價值。但場景如果換到二手書買賣，花 1 萬元解決幾百元的浪費，價值創造邏輯就不成立。
只有當握住底層機會，同時價值創造邏輯成立，戰略格局才有可能引著企業走得更遠。
就這樣，沿著底層邏輯一層層往下探，把價值創造的帳一筆筆地算，最后終于摸到了最底下的SaaS層。在 2017 年人人都開始大談SaaS的時候，大搜車的SaaS系統已經做了四年。
高層有了戰略格局，只解決了方向和目標的問題，一個組織還要在中層有思考力、基層有行動力，戰略格局才能落地，想象中的價值網絡才有機會實現。
戰略格局的落地，就考驗組織和人才格局了。
姚軍紅發明了一個關于戰略方向的“夾角理論”：“戰略一定是打出來的，但方向是要定出來的。我定的方向是 90 度夾角，比如我定了東，就是東南到東北的 90 度夾角范圍，都可以接受。”
因為戰略落地很少會一擊即中，但在這個過程中，組織能慢慢生長。有時候組織越大，指揮中樞和前線隔得越遠，那么，在戰略執行的時候，細節處哪里要微調，尺度是什么，只能靠組織賦予業務節點上的人以裁量和能量，做快速的決定、調整、反饋。
在價值觀之上，創造自己的組織方法論
基于共同的商業價值觀，已經有了戰略格局，接下來組織如何建構?姚軍紅首先告誡創業者，不是自己創造的組織方法論，最好不要用。
因為戰略格局決定業務規劃，而業務規劃和組織體系又互為因果，這三者有共同的價值觀基礎。別人的方法論行之有效，是因為跑通了這四者的框架體系。直接把別人的方法論拿來給自己用，會擾亂自己的底層價值觀，一定會傷害公司的根基。
大搜車的組織結構可以用三大要素概括——個體、集體和協作，這三者分別對應了人才系統、組織系統、協作系統。
組織系統銜接業務規劃，而業務規劃和組織結構又緊緊咬合在一起。所以在組織管理邏輯里，組織結構需要階段性調整，應該隨著任務變化而變化：“今天的業務規劃是什么，就要對應什么樣的組織結構。”
按照這個邏輯往下推，HR就必須要管流程。因為HR最根本的使命就是要解決協作效率問題，流程優化就是協作系統范圍里的事。公司里HR老大整天反對：“讓HR管流程，沒有這么干的。”姚軍紅堅持不讓步，一定要管。
不讓步的直接結果是，整個組織體系的關系越來越順暢。只要業務線不出大的差錯，組織系統從人才系統開始產生協作，支撐業務規劃和任務。每個任務都完成了，從原點到目標的策略也就完成了。在這個業務協作過程里，同時完成了一次戰略管理。組織體系就會越來越呈現出一種互通的狀態。
只要最核心的人的要素不出問題，這個體系還可以繼續支撐組織的其他變化。
姚軍紅對組織的期待還不止于此。他希望組織里懂商業的HR慢慢多起來。因為絕大多數企業的HR只懂組織不懂商業，就會形成協作中的巨大鴻溝，當業務線需要組織提供協作的時候，雙方無法溝通到位，必然會影響組織效率。
他還想培育出一個最健康的組織，把自己的能力、把每個人的能力，都內化成這個組織的能力、組織的行為，讓這個組織繼續創造商業。
就像他從詹姆斯·卡斯的《有限與無限的游戲》里理解的那樣，游戲本身是有限還是無限，并不那么重要，用什么心態去玩游戲更重要。即便是被定義為有限游戲的百米賽跑，也可以用無限游戲的心態去跑。哪怕有一天跑不動了，還可以把經驗教給別人，借助他的身體繼續跑。
用無限的心態創造和培育組織，把本來有限的自我，投入無限的組織成長，越來越有機會改變這個社會。這不但是姚軍紅的心愿，更是這個時代的創業者始終不變的初心。
