聲明：本文來自于微信公眾號亂翻書(ID：luanbooks)，作者：楊潘亂，授權轉載發布。
看到一封快手老員工的內部信，開頭提到對公司戰略的疑問。
公司的戰略方向，基于我們當前的態勢我們做了什么樣的決策，背后的邏輯是什么。
2.1 比如管理層已經認知到了雙列產品的上限不會太高(背后還有復雜的戰略分析報告)，雙列要逐漸轉型單列，這樣大的戰略轉型員工不清楚。
2.2 比如雙列下kol的私域流量粘性太高太強勢，很不利于我們把用戶的arpu持續做高(直播電商雖然現在勢頭很好，但本質是kol的私域流量太強，所以我們公域的短視頻推小店效果不好)，那么今年流量分配也要重新調整，這個變化員工不清楚。
2.3 基于當前對短視頻行業天花板的判斷，對用戶增長的預期有所降低，而對生態產業和變現能力的發展提高很多，所以成立快手產業化，這個變動員工不清楚。
單雙列的問題我一直都在關注討論，比如去年寫過的《刷抖音，玩快手》、《單列抖音，雙列火山》、《單列和雙列會帶來廣告變現上的哪些不同》，這次我再系統論述下，試圖從一個旁觀者視角來聊下這個當局者疑惑。
9 月初去長江證券做了次分享，聊如何研究短視頻產品的框架，從單列雙列和內容生態入手，把抖音和快手最近的變化放進來一起講。核心結論是用戶增長主要靠消費規模驅動，所以要做大最強內容生態。
快手的答案在8. 0 版本已經給出來了，要做流量重新分配的意圖很明顯，如果注意留心和發現的話。
單雙列并行
快手8. 0 的最大變化，就是增加了底部導航欄和精選頻道。
在 2020 年 9 月之前，全世界日活過億的APP里面，只有快手在堅持頂部導航加側邊欄沒有底部導航欄。現在一個都沒有了。
那為什么所有APP都會變成底Tab導航?
5 年前微信產品經理，現在拼多多產品負責人Kant 的看法是這樣的：
因為各種各樣的App一開始會因為功能很簡單、用戶群體單一、沒有過多團隊訴求、設計風格和價值觀等問題，選擇各式各樣的其他導航方式，但是一旦業務發展，產品提供越來越多的功能，并且許多功能不是用戶必須，這時候，對功能露出最直接、感知最穩固、導航邏輯簡單的底Tab導航是必然的選擇。
PS：無數的App嘴硬過，然后經歷了N久的想強推的功能推不動，無法商業化，數據低迷等原因，改為底Tab導航，往往將第 2 個Tab改為『熱門』、『發現』，然后數據上漲。知乎不是第一個嘴上說不身體很老實的App，也不會是最后一個。
2019 年下半年開始，獨立于發現頁、關注、同城，側邊欄成為快手越來越重要的活動流量入口，之前用戶想要找到點新的精選推薦和運營活動，或者是垂類頻道榜單什么的，都需要訪問側邊欄。但明顯，側邊欄的滲透率不夠。
開頭說了規模化的好內容才是內容平臺競爭核心，那如何讓優質內容更容易被發現和觀看?想要扶持優質內容與垂類發展，運營需要能力和陣地。快手產品部門做的工作就是不斷增加新的入口和功能，讓運營更加精細化、頻道化，在首頁上不斷增加資源位和入口。
加上底部導航欄，就是增加新的內容發現和消費場景，這意味著運營縱深和產品縱深都大了，運營可控的流量空間將會大幅增加。
2018 年之前，早期快手運營只有負向懲罰，沒有正向激勵，就是只有大棒沒有胡蘿卜。負向懲罰指的是內容違規，內容刪除或賬號封禁。但是缺乏正向激勵，早期快手的整套運營體系里只有大棒，這讓運營沒有抓手，很難真正實現創作者和平臺的良性博弈。比如同期今日頭條的作者運營，可能就是將作者在后臺分成 5 類評級，高分賬號加速分發低分賬號降權處理，快手里面的不分級別的。哪怕你覺得一個人內容特別好，但是沒法人為干預，找CEO都沒用，因為誰都操縱不了這算法決定的。這階段快手對運營的態度是鼓勵最真實、最原創的內容，在算法上不會支持PGC內容。
等到2019- 2020 年，產品做大之后，需要覆蓋更大人群，這時候就需要運營來解決內容供給問題。如果沒有適合一二線城市人群消費的內容，沒有更適合南方用戶的內容，即便讓用戶下載留存也是不夠的。過去平臺沒有正向流量運營能力，內容處于放養狀態，優質內容不一定很有效跑出來。比如政務號媒體號MCN，之前運營不干預流量，后來拿出來1-3%的流量來扶植優質內容。快手到今天增加了數百人的運營團隊，運營、對接和引入很多垂類，可以去扶持優質內容和頭部創作者在平臺的成長。
運營的核心就是抓頭部做供給，要立標桿來以點帶面。底Tab導航就是要適度增加產品的中心化運營能力，讓用戶跟產品發生關系，為運營提供可以發揮的陣地。運營有了陣地之后，做連接、干預、頭部和供給就方便很多。
為什么要增加“精選”Tab，支持單列沉浸式上下滑體驗?
這張PPT參考了曾鳴
從雙列點選到打開默認單列播放，這是個非常大的變化。
順著推薦和關注，單列和雙列，關注內容還是關注人的分析框架往下論述，快手是更偏向創作者，抖音是更偏向消費者。
背后的邏輯和思考其實是：誰才是大多人?
今天來看，消費者肯定是大多數，而不是創作者、店主、商家。抖音一開始就服務于最多數，相信市場在哪兒顧客在哪兒，需要賺錢的人就會往哪兒跑。任何模式都要可以被規模化才可以，才可以聚集到更多的注意力、目光、資源。比如拼多多，早期也被詬病和看扁，流量和規模進來后，商家紛紛入場。
這其實牽扯到一個公司發展理念的事，產品應該自然生長還是揠苗助長?先擴大增長還是做好留存?抖音的思路：規模效應先行(不是只追求規模)，網絡效應是保持事情穩定和可持續的重要保證。早期是用發展解決發展的問題，然后用更多的發展來解決穩定問題。
比如抖音一百萬DAU時快手四千萬，假如拼網絡拼留存拼業態耦合深度，抖音根本等不了，快手肯定更快。因此抖音必須要迅速把規模做起來。一開始抖音也試過雙列和關注同城，但都看不到追上快手的可能性后，就把資源全部堆到推薦上，規模和流量直接起來了。等規模有了之后，做業態耦合來保持網絡的穩定。
回到精選頻道，產品改版更多是出于數據和業務上的考慮，跟底部Tab一樣都是真香定律。因為用戶增長核心是靠消費規模，不靠社區氛圍和普惠分發。至于如何提升消費規模帶動增長，單列媒體型(消費/好看的)內容對于產品的效率提升是能短期迸發的，相反社區氛圍是比較漫長的工作。
2017 年初，宿華說快手的定位是“社會平均人”，因為快手的用戶分布與中國人口分布類似，快手整體的趣味和中國大多數人的趣味是相近的。“在做內容呈現的時候，快手是一視同仁的。不管你是北上廣一線城市還是鄉村，該是什么樣子就是什么樣子。如果現實中三四線城市的人口占多數，那在快手也是如此。我不會偽裝成全天下都是一線城市的生活。”
后來抖音聚焦一二線城市殺出來后，兩家產品從理念、界面、分發邏輯再到運營能力、社區氛圍和價值指引都是很不一樣的。抖音比快手晚上線 5 年，卻能夠在 4 年內突破 6 億DAU，說明用戶還是更喜歡看精美的內容，以及不管一二三四線，用戶都有對美好的生活的追求和向往。
快手在2017- 2018 年曾積極嘗試擴展一線城市用戶規模，當時主打“生活沒有什么高低”進行各種投放，結果產品機制和內容生態都沒有ready新用戶留存低。然后轉去做了Uget和宇宙視頻等創新產品，也不是很成功。最后還是靠主打單列跟抖音同場作戰的快手極速版緩解了公司的增長焦慮，快手極速版DAU很快過億，這的確證明了單列更有效率。
快手增加精選Tab就是想在不破壞老用戶瀏覽習慣同時，拓展新用戶的瀏覽習慣。抖音和快手極速版的實踐證明，上下滑是大趨勢，那就要開始順應和轉移用戶習慣，完成兩種瀏覽習慣的切換。
內容生態
信息流產品的核心問題就是三個：
如何迅速獲得大規模的內容供給
如何把這些內容分類淘洗有效分發出去
如何獲得千萬級別的用戶來消費這些內容
內容是非常看重規模的系統工程。你必須要有規模化用戶，規模化的數據，規模化內容供給量，才能實現規模化的算法優化。同時，內容的引入到處理，入庫 審核 黃反 打標簽 去重，再到分類 標準 評級，以及最前端的內容BD能力，這些都是非常繁重的流程。
在一個健壯的內容生態里，要有全網的內容覆蓋能力和完善的賬號評級體系，先拓展內容進來，然后在后臺給內容評級，不同級別的賬號有不同的推薦權重。要能夠對熱門內容做到強干預，尤其是新聞熱點型的內容。
推薦決定了新用戶的留存，內容多樣化決定了長期用戶留存。快手是平民好萊塢，主打記錄每個人的生活。這在新聞熱點內容上會很吃虧，比如抖音和微博的運營體系，多是圍繞頭部和潮流熱點做事情。爆款一爆爆全網，好的內容會主動讓特別多人看到，粉絲的訴求也是看內容，現在很多人打開微博的第一動力是看熱搜。
微博熱搜的產品價值是什么?
第一，影響力，吃下媒體影響力紅利
第二，熱點運營，是最高效率抓手
第三，發現，承載平臺多元推薦意志
用戶視角來看，熱搜就像是以前四大門戶的首頁，小到地方臺民生新聞大到新聞聯播，可以比較高效的了解每天輿論場發生什么。屬于不要錯過的一種心理預期，因為很多事件都跟用戶切身利益相關，同時這也是用戶參與社會公眾事件的方式。
比如今日頭條，20%靠新聞，80%靠泛娛樂(虛數)。產品主打新聞但是新聞不是最大品類，新聞是認知抓手，新聞是高頻但是低深度大眾產品。現在的抖音微博熱搜也一樣，新聞沒辦法消耗人均一兩個小時，但是誰能抓住新聞心智，誰就是黑洞，把用戶其他的時間都吸進來。
比如今天新聞已經成為抖音的第一大內容門類。像是四川觀察這個賬號，半年發布 6000 條內容，在PC時代可能就是個內容農場。但是趕上了平臺做內容泛化的檔口，變成了包括央視在內各地傳媒機構學習的標本，因為短視頻產品的系統更加健壯，而且樹立這個標桿有利于吸引更多媒體入駐主動來貢獻內容。要知道，在頭條號時代，頭部和機構媒體內容都是需要花錢采買的。
一位視頻從業者評論，這很像是早年刊載很多獵奇新聞的法制晚報，從法制晚報-大旗網-今日頭條-抖音這么個進化路徑，需求是不變的，只是形式升級到了短視頻，因為路鋪到了這里。
回到內容生態話題上來。網易云音樂產品審美和社區氛圍甩QQ音樂幾條街，但是QQ音樂有周杰倫。周杰倫對網易云DAU的影響體現在，有周杰倫會有更大的DAU和更多的播放量，播放量絕對值大，就可以分發更多內容。
再比如，今日頭條如何應對版權戰。
因為早期頭條內容都是爬來的， 2013 年底，新京報和搜狐對今日頭條發起版權戰。面對媒體來源的枯竭( 14 年版權戰的危機)， 15 年通過頭條號這個陣地，搞千人萬元和流量分成，迅速對標微信公眾號，把海量自媒體內容迅速引入到頭條體系里，然后開動自己的算法發動機，做號工廠就轟鳴起來了，變成了今日頭條大工廠的外包單位，把海量內容分發給用戶。
成績是“頭條號的數量在一年間從3. 5 萬個增長到 30 萬，增加了近 8 倍。頭條號每天的閱讀數對今日頭條平臺總閱讀數的貢獻率，從73%增長到90%。這意味著，如果拿掉頭條號，今日頭條上幾乎沒有東西可讀。在變化背后，今日頭條的代價是，每月的分成從 300 萬元增長到 3000 萬元。”(新榜)
到 2015 年，搜狐新聞客戶端產品的內容來源還都是媒體，一直到今天自媒體籠絡也做的沒到位，不愿意拿出真金白銀來扶持和吸引更多的自媒體作者入駐，結果后臺媒體發帖UV迅速被今日頭條拉開了幾個數量級的差距，嚴重拖慢了平臺內容發展腳步。直接后果是，大量的優質內容在搜狐新聞客戶端上是缺失的，再加上落后的算法能力積累，推薦給用戶的內容和頭條相比總是稍差，一個非常明顯的表現是，大多數突發內容還是需要運營主動編輯錄入，而今日頭條可以享受自媒體發文的及時性。之后的自媒體扶持計劃也因為投入的不足，造成對優質內容的吸引力越來越弱。
對于處在追趕狀態的快手來說，今天也需要聽到大機器的轟鳴聲，需要看到海量的內容和海量的用戶之間的碰撞。全網已經那么多視頻創作者了，應該瘋狂BD起來，從各大垂類到MCN、公會等優質內容創作者，繼續引入和扶持各種優質內容，推動中腰部創作者的成長，同時結合商業化和電商發展，開辟更高效的變現路徑。量堆上去，算法堆上去，大門打開放流量進來。
規模的內容庫加上規模化的算法優化，內容生態和社交關系才會越來越繁榮。
商業化
單列雙列和內容生態的問題講過了，再來看商業化的問題。快手老員工提到的公域短視頻推小店效果不好，這個問題很可能跟單列推薦流量還不夠大相關。解題方法顯然不該是限制私域流量，而是做大精品推薦這條流，快手8. 0 大改版的思路應該就是要做流量重新分配的調整。
單列全屏流量壯大之后，一個必然會發生的結果就是，快手的廣告收入相較之前會有個較大的增幅。比如會有更多的品牌廣告投放和明星入駐，而在 2018 年之前，不管是周杰倫還是寶馬廣告，快手的產品都是接不住的。
從用戶的內容消費的鏈條來看，單列全屏產品用戶無限下劃瀏覽，不能選擇是否能看到某個視頻，廣告可操作空間就是個確定的數字。雙列信息流產品相比起單列全屏多了一層點擊跳轉，那么在廣告商業產品的漏斗模型中，雙列對封面圖計價做點擊和轉化預估，要多加上一層從瀑布流到點擊內容觀看的CTR。
整體而言，單列產品更適合做廣告商業變現，雙列產品的廣告天花板會低于單列產品。當然這個單列和雙列產品的廣告差別，更準確的說法應該是全屏產品和信息流產品之前的區別。單列的產品，今日頭條也有ctr0，ctr1。而全屏產品ctr0=100%，其他ctr0 < 100%。
電商帶貨kol的私域流量粘性太高太強勢可能也是雙列框架下的產物。比如單列抖音做電商，可以在公域流量平臺驅動網紅賣什么貨，可以把品牌的曝光帶出來。做大單列公域流量，就是擴大平臺本身的直播帶貨能力，平臺對貨和主播都會更有控制力，可以往里面塞自己想要賣的東西，自己跟品牌合作的資源會變多。比如歐萊雅跟完美日記再來聊，就可以聊出一個系統性的打法。
廣告收入和直播賣貨之外，各家公司都會更積極往產業層做滲透。門戶時代有搜狐焦點，新浪汽車，今日頭條也很早做了懂車帝控股了幸福里，像是車和房這種大的產業在內容公司都會有對應的產業團隊。比如阿里最近就把躺平的重要性擺在閑魚上面了，就是因為躺平做的是家裝，萬億級大市場，還能跟紅星美凱龍和居然之家聯動。
今天短視頻的影響和滲透肯定會比圖文時代更大更深，視頻消費逐漸替代圖文消費還在進行時，整個行業發展依然會維持一個較高增速。從公司發展角度，鏈接各個產業成為必然選擇。而且短視頻目前不僅僅是獨立的APP，在資訊類、電商類、社交類等APP中都會作為一種呈現形式，市場逐漸擴大。典型的比如電商、體育、文旅、汽車、游戲、音樂、家居、本地生活等，短視頻+直播正在滲透各行各業。以今年在抖音漲了四千萬粉絲的毒舌電影舉例，這很顯然也是平臺意志。
快手 2020 年也顯著強化了明星娛樂和影視垂類，比如引入多部經典電影版權，扶植一大批優質影視號。因為做大影視品類不止是切進電影宣發這個行業，更重要的是產業層可以反哺內容社區，他們不是消耗流量，而是創作優質內容，可以提升用戶內容消費體驗，影視資源強壯后也更有利于吸引品牌廣告主。
去年亂翻書就曾分析過：
比如 2019 年光合計劃對整體的內容生態的扶持政策確定后，快手開啟了一個一個垂類的掃描行動，每掃描一個垂類，隨即開展該品類的挑戰賽運營活動。
每個垂類的挑戰賽運營就相當于這個垂類的一次人口普查，弄清楚這個垂類的創作者是什么樣的分布，哪些垂類作者愿意配合活動哪些不愿意，這個品類的創作者的訴求是什么，有什么能跟市場品牌和商業化結合的點，有哪些標桿案例可以挖掘，這些都可以弄得相對清楚。
對生態更清楚的摸底，能夠讓快手更加清楚的認識到自己是誰，進一步延展賦能到快手的商業化和品牌上。
運營的加強可以進一步聯動商業化動作。抖音的挑戰賽是商業化營收的重要方式之一，形成了一套挑戰賽專題頁、品牌落地頁、策劃包裝和粉絲引導一系列規范動作，整合開屏、信息流、達人、熱搜、私信和定制化貼紙等一系列流量入口資源，成為很多品牌抖音投入的重要選擇。這對快手有重要參考價值。
對于快手來說，在結束生態摸底的工作之后，如何找到最合適自己的運營方式，如何跟商業化進行良好的聯動，這是下一步值得關注的核心。
對快手來說，過去一年主要的工作是補課。之前是陷入抖音的節奏里不知道怎么揮拳，看著抖音從比自己小到比自己大，看到抖音在各個領域都非常主動。
這種焦慮感覺是在快手極速版出來站穩后得到了一些緩解，走出了一味防御的狀態，有了一些知道自己也能打怎么打的認知。極速版一方面幫助快手更清楚單列和雙列優劣，自己社區UGC底子好、多樣性有優勢，ROI跑通了砸錢就是。另外就是學打拳適應競爭，把自己原來缺的東西，商業化、用戶增長和內容運營的能力補齊。
這次8. 0 之后，快手跟抖音開始在同一個戰場作戰。
最后
關于那封員工信，我的看法是
對抗大公司病的手段主要有兩種：
1.用發展來解決發展的問題
2.主動做功，對抗時間的朋友
用發展來解決發展的問題，天下武功唯快不破，增長可以掩蓋一切問題。但企業不可能一直持續高速增長，總有慢下來那天，很容易眼看他起高樓眼看他樓塌了，“公司在競爭中占主動時，有問題大家也覺得是小問題;公司被動時，大家都會覺得公司啥也不是。”
要對抗時間的朋友這個觀點是上個月去作業幫跟侯建彬聊到的。就像如果我們不努力鍛煉，肥胖和衰老會更早找上你。做企業也是，需要不斷做功，因為自信自戀，抗拒管理，法度不嚴，主張模糊這些才是時間的朋友。如果CEO對突破自我的執念沒有那么強，這些公司負向的規模效應才是會自然發生的。
努力做功，學習揮拳。
