所有人都以為出行的硝煙漸漸消散，在資本的加持下滴滴可以高枕無憂。但2018年連續的順風車安全事件，讓高光時刻的滴滴深陷輿論風口浪尖并下線了順風車業務。
而移動出行平臺的品牌戰略規劃也更讓市場看不懂了。比如近期最受爭議的“花小豬”，滴滴從今年3 月開始就秘密孵化“花小豬”，但是，直至8月才公開承認?；ㄐ∝i是滴滴推出的定位三四線城市年輕用戶的新產品，主抓下沉市場，策略上依然通過補貼來推進。
然而，這次滴滴的套路似乎沒有換來市場的認可。網約車已經走了10年了，早就趟過了教育市場期，推新品還是需要靠補貼嗎？如果補貼不湊效了，網約車怎么賺錢？
更讓市場不解的是網約車和監管部門的多次關于合規的“沖突”。
花小豬上線后，創頭條記者統計，已有天津、南京、青島、合肥多地就經營資質問題約談并叫停該平臺。
從順風車的安全門事件再到被主管部門叫停，移動出行平臺為什么會與監管部門在長時間里還在展開著一場場博弈、調整和探索？
與此同時，成立于2014年，目前市場份額第二位的嘀嗒出行在2018年前后快速崛起。
在剛過去的六周年上，嘀嗒出行公布了一組數據：嘀嗒出行主營出租車、順風車業務，在行業活躍用戶量上排名已經第二。截至目前，嘀嗒出行整體注冊用戶數已突破1.8億，注冊車主數突破1900萬。占據了順風車市場近7成的份額，也成為了傳統巡游出租車數字化轉型業務的開創者和領先者。
嘀嗒在合規問題上是怎么做的？商業邏輯和產品構架是怎樣的？嘀嗒為什么要等到4年后才開始崛起？移動出行的生態終究會怎樣？本著商業的發展是為了讓生活更加美好的主旨，創頭條和嘀嗒出行的聯合創始人李金龍就上述問題做了一次訪談。
以下為采訪實錄（略有刪減）：
創頭條：嘀嗒最早是從順風車市場切入的，邏輯是什么？
李金龍：2010年，我們的創始人團隊包括我從谷歌出來。在做出行之前，我們做團購，因為那時是“百團大戰”時期，我們創建了嘀嗒團。那個時候，美團已經上線了半年，但最終我們沒有能夠在這場大戰中勝出。2014年3月底就關閉了3年半的嘀嗒團購業務。
于是，我們開始尋找新的創業機會，那時，易到用車已經上線，如果說第一次創業我們抓到的是PC互聯網帶來的機遇，那么這一次，我們看到是移動互聯網正在崛起，在手機App的加持下，很多傳統供需關系中的體驗和效率都可以大幅提升，最終，我們把目光放到了傳統的“拼車”也就是“順風車”市場上，那時候，順風車的供需關系主要存在于QQ群，論壇和貼吧里，或者熟人之間，規模零星且效率低下。我們當時的判斷是，這個市場雖然小眾，但是有剛需，又有很多需要完善的地方，再加上2014年初，北京市交通委正好發布了《北京市交通委員會關于北京市私人小客車合乘的意見》，有了政策指引，最終我們決心主攻1對1的點對點順風車市場。
創頭條：大家都進入順風車市場后，嘀嗒是怎么做的？
李金龍：我們是順風車最早期的創業者，2014年的時候，和我們一起奮斗在順風車市場的是51用車和天天用車，而彼時的滴滴正在和快的、Uber打拼出租車和專車市場。
2015年中旬，滴滴開始進入順風車市場。隨后，整個順風車行業經歷了長達一年的燒錢補貼大戰，到2016年中旬，早期的三家中，只剩我們留下來了，市占率在各城市間參差不齊，但整體上差不多占一半的份額。
創頭條：被搶食有危機嗎？怎么應對？
李金龍：危機肯定有，因為競爭的結果只有生與死，而過程又是異常殘酷，既是大家在資源基本面上的比拼，也是大家在具體運營抉擇和取舍上的比拼。
通過上一次團購的創業經歷我們意識到，在補貼大戰中，以創業公司的資源和基本面與巨頭打補貼戰無異于以卵擊石，補貼不可能一直持續，總有一天會停止，不如先防守，如果能夠挨過去，就還有再起的機會，所謂“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。”
在這個背景下，我們開始防守，并積累不因補貼而留在平臺上的忠實用戶，由于在嘀嗒平臺上乘客經常會遇到周圍小區鄰居或相鄰園區工作的小伙伴，因此這些用戶的畫像是，相比補貼，他們更喜歡鄰里關系帶來的獨有搭乘體驗。實際上，到目前為止，嘀嗒的主要流量獲得入口是“口碑相傳”，有60%以上的用戶都是通過朋友介紹來到嘀嗒的。
幸運的是，這個保守的策略最終讓我們挨過了補貼大戰，并等到了再起崛起的時機。
創頭條：2018年，順風車市場出現了兩起惡性安全事件導致整個網約車平臺面臨不確定性，嘀嗒受到影響了嗎？你覺得移動出行和監管應該是什么關系？
李金龍：2018年接連發生兩起事件，涉事平臺下線，6部門約談8家平臺，嚴禁以順風車名義從事非法營運。當時的順風車生態可以說是惡劣的，但是，惡劣的本質上是因為當時順風車市場上有兩種發展模式，一種是“以順風車之名行非法運營之實”的“偽順風車”模式，一種是堅持《國辦發2016年【58號】文》相關規定的“真順風車”模式。
幸運的是，被下線的是“偽順風車”模式，而“真順風車”模式不但沒有下線，還得到了主管部門的支持和鼓勵。由于我們一直堅持‘真順風’的理念，同時在發展的過程中不斷克制自己，沒有為追求短期效益而對“偽順風”的做法開閘放水。所以，我們順勢迎來了發展的新機遇。
在我看來，移動出行和監管不是對立面，而是相向而行，監管的初衷是打擊非法運營，維護行業健康穩定發展的大局，而移動出行平臺在做強、做大、做優“真順風車”的時候，同樣也在打擊和抵制非法運營。所以，我們和監管是相向而行的，我們依法合規經營，監管部門為行業健康發展保駕護航，大家合力共同打擊非法運營。
創頭條：嘀嗒的在2018年推出的助力出租車行業復興跟“擁抱監管”有關系嗎？
李金龍：當然有關系，早在2016年，我們知道監管層面就發布了《國務院辦公廳關于深化改革推進出租汽車行業健康發展的指導意見》，也被稱為《國辦發2016年【58號】文》，文中規范了出租車如何轉型升級，網約車如何規范發展，同時還規范了順風車的定義及本質特征。
對于出租車而言，關乎民生，關乎近300萬出租車師傅的穩定和就業，國家鼓勵出租車行業轉型升級，而我們作為城市出租車智慧運營服務商，探索租車“新基建”發展之路，為出租車數字化轉型升級賦能，助力出租車行業復興，從這一角度而言，我們不但“擁抱監管”，而且已經成為主管部門解決民生問題，推動出租車行業健康可持續發展的重要抓手。
創頭條：具體是怎么推進的？順利嗎？
李金龍：2017年10月，在順風車的基礎上，我們正式上線了出租車業務，一開始并不順利，在很多城市做推廣的時候，我們都受到了出租車師傅的抵制，因為師傅們認為我們也會利用他們做跳板，未來做網約車跟他們搶生意。不過，看到這種情況，我們不但不失望，反而更加堅定了自己進入出租車市場的信心，因為我們的理解是他們抵制的并不是我們，而是在抵制出爾反爾，過河拆橋的合作行為。同時，這個事情也從另外一個側面反映出全國出租車師傅都在呼喚一個能夠全心全意為他們做服務的平臺。
創頭條：那你們后來是如何解決出租車師傅抵制的呢？
李金龍：我們將自己的平臺定位于不做專車快車的出租車平臺，并通過媒體向全國出租車師傅公開做出承諾，永遠不會做專車和快車，我們相信，以利相交，利盡則散，但以心相交，可以天荒地老。
創頭條：這個定位得到出租車師傅的認可了嗎？
李金龍：得到了，2018年上半年，在很多城市，人們打出租車的時候，都會遇到出租車師傅熱情的向乘客推薦我們，讓大家以后通過嘀嗒打出租。如果不認可，師傅們不會這樣做的。事實上，我們這個定位，不但得到了出租車師傅的認可，還得到了行業和主管部門的認可。
到今年9月份我們已開通北京、上海、天津、廣州、深圳、佛山等86個城市，簽訂了21個戰略合作城市，累計注冊出租車司機數量超過190萬，累計認證通過出租車司機數量超80萬，橙星出租車司機數近14萬。我們于2018年推出全國統一的鳳凰云平臺，截至目前已幫助全國近700家出租車公司實現了數字化管理。
創頭條：有了這個定位，在推動出租車發展時，你們有什么獨特的發展方略嗎？
李金龍：三年以來，我們探索出了一條獨一無二的出租車發展之路，事實上，出租車打車需求由兩部分構成——揚招和網招，過去，幾乎所有的平臺都認為，網招是大勢所趨，并認為網招會取代揚招，因此都在發展出租車網約化。
而我們則認為，出租車發展的關鍵在于揚招和網招共同增量發展，絕不是此消彼長，甚至網招取代揚招，只有揚招和網招共同增量發展，蛋糕才會整體增大，出租車師傅的平均收入才會提升，出租車公司才會盈利，出租車市場才會重新煥發生機。
比如，我們推出了揚招打車助手和智慧碼，打車助手是一個小程序，可以讓揚招打車的乘客像看實時公交一樣看到自己周圍的空車，并且無需輸入，一鍵調度這些空車來接自己，通過這個產品，我們徹底解決了用戶在揚招打車的焦慮感和不確定性。
而智慧碼，則讓揚招上車的乘客擁有了媲美網約車乘客的所有數字化體驗，無論是一鍵導航、價格預估、路線偏移報警、在線服務評價、電子支付還是失物招領。隨著乘客體驗的大幅提升，揚招乘客的二次搭乘率和新增用戶都有顯著提升，從而為出租車師傅增加了收入。
再比如，通過對巡游大數據的分析，我們利用“熱力圖”這個產品就可以告訴出租車師傅，在什么時間點，去什么樣的地方，會有更大的概率接到更好揚招訂單，從而徹底破解巡游車30%-40%空駛率的行業天花板，再次提升出租車師傅的收入。
同時，我們開發出了和計價器數據實時打通的電子發票產品，不但方便乘客停車即走，更由此贏得了廣大企業用戶的青睞，從而為出租車師傅帶來額外的企業訂單增量。
接下來，我們還會開發場站合拼、順路合拼，釋放高峰運力，讓師傅倍增單趟收入，同時還會去實現特定時間和特定地段的動態定價，更好的進行供需調節，增加出租車師傅的收入。
創頭條：有想到可以做到什么規模？市場有分析說只做出租車和順風車限制了嘀嗒未來的想象力，你認同嗎？
李金龍：有道是，身在一樓，容易看到雞毛蒜皮，身在頂樓，滿眼盡是風景。目前整個線上和線下的四輪出行服務市場的日均訂單總量大約在8000萬左右，服務1億人次，其中5500萬訂單都是出租車的，是網約車的2倍。而在5500萬訂單中，有超過5000萬訂單還是揚招訂單，這些訂單都亟待數字化，亟待體驗升級。
在嘀嗒“出租車·新出行”戰略落地一年后，自今年2月份至今，僅西安一個城市智慧碼使用量就超過5,000萬次，占當地出租車營運總趟次的72%，單日用量最高突破40萬次，用戶的體驗感和科技感得到的極大提升。
另外，西安全量出租車訂單中，無論網約與揚招，90%的訂單都已通過智慧碼實現服務數字化。通過服務評價數據的收集和集中，我們為每名駕駛員的服務進行“畫像”。智慧碼上線一周年，共得到西安巡游出租車服務評價數超2400萬條，單日服務評論數達19萬條，平均每位司機單日收到的評論數超10條。同時，乘客通過智慧碼進行服務評價的訂單占比接近50%。龐大的線下揚招數據與網約數據實現整合，已經帶來了非?？捎^的價值。
而順風車市場上，據公安部統計數據，截至2019年底中國私家車保有量約為2.07億輛，每天至少有60%的車輛會上路，平均每輛車有3.5個座位是空的，往返兩個行程就意味著每天仍有7億個空座在路上跑。未來翻兩倍是14億座位，翻三倍是21億的座位，就算7億中只有1%的座位被共享，就有700萬個座位。
出租車和順風車加在一起是個萬億級的市場，無論是潛力還是想象空間都是巨大的。
創頭條：你覺得未來移動出行的錢是越來越好賺還是越來越難賺？
李金龍：6周年的時候，我們對外公布過，嘀嗒已經連續15個月盈利，移動出行的錢不能用好賺還是難賺來做概括。還是要看商業模式是否經得起推敲。商業模式不好，即便做很大的規模，也難解盈利和可持續發展之痛。我們會走商業模式正確并且成為大池塘中大魚的發展之路。
商業模式正確與否的試金石就是這個公式——凈利=毛利-固定成本-變動成本。
嘀嗒是一個技術驅動型的信息服務提供商，我們通過收取 “信息服務費”形成毛利，同時通過提升現有運力的效率及釋放閑置空座來增加運力，因此我們并不擁有任何車輛，這使得我們的固定成本維持在一個較低的規模。而順風車主是以自我出行意愿為前提，因此，平臺無須支付大規模的激勵促使車主去接更多的訂單，這使得我們的變動成本很小甚至接近于零。
當我們跨越規模門檻時，毛利就會大于固定成本和變動成本的支出，隨著規模的持續擴大，我們就迎來更好的盈利并未健康可持續發展提供雄厚的基礎。幸運的是，經過6年的付出和堅持，我們等到了這一刻，并堅信自己會成為大池塘里的大魚。
創頭條：有人說嘀嗒出租車業務選擇的是一條比較辛苦的掙錢道路，你怎么看這個問題。
李金龍：對傳統出租車數字化賦能確實需要跟相當多的單位和部門去打交道，大家的出發點不同，需求也不盡相同，這條路確實艱辛異常，但也正因為如此，目前這條賽道上只有我們一家在耕耘，不過，比起辛苦更重要的是，我們做的事情是不是對的，是不是有利于民生，是不是有利于行業的發展，是不是有利于社會的發展。
我們堅持認為，科技應用的方向應該是讓社會和實業變得更美好，而不是加劇社會和商業矛盾。未來是一個數字化的世界，我們全力擁抱，用科技的力量讓出行變得美好。
創頭條：有傳言說嘀嗒要赴港上市，爭做移動出行第一股，對此，你有回應嗎？
李金龍：感謝關注，針對這則信息不予評論，也沒有相關信息可以披露。謝謝！
