編者在最近發表的一篇文章《大中型企業實施IT服務管理（ITSM）的幾大難題》中，談到的“十一個”難題的第一個就是“關鍵干系人的支持不夠”，其本質上就是大家對實施IT服務管理，“上ITSM”這個價值沒有更好的認識，或者說沒有對齊。
最近又在年底了，到了年底的總結和新一年度規劃的節點，一些客戶朋友咨詢ITSM，其中反饋的一個痛點是如何體現ITSM的價值，如果說服領導認可實施ITSM的價值，并同意項目立項。那么IT服務管理（IT Service Management）的價值，尤其是在數字化時代，實施ITSM/ITIL項目的價值是什么？編者準備從實施ITSM項目四個常見場景來探討這個問題，因為不同的場景下實施ITSM/ITIL項目，其價值側重點略有不同。
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注意：除了場景之外，還有一個重要的維度是行業維度。不同行業的客戶，實施ITSM/ITIL項目的價值也是側重，例如金融行業：面臨著監管紅線的安全穩定， 金融科技等互聯網創新敏捷， 數字化轉型訴求，信創實施路線與風險等，所以其本身的主要價值訴求是關注業務、運營風險、運營成本、投資回報。
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>場景1：IT基礎設施和數字化產品的運維，也就是基礎和系統運維層面。
對于IT基礎設施和數字化產品的運維，來保障高可用及業務連續性，是實施ITSM的首要價值。隨著信息化、數字化的深化，企業對IT基礎設施和數字化產品的可用性提出了更高的要求，99.99%已經是一個基本要求（如果99.99%意味著一年只可以中斷53分鐘，平均到每月也就是4.38分鐘）。
為保障IT資源尤其是核心、重要數字化產品的可用性，應對龐大且復雜的基礎設施和數字化產品的運維工作，構建實施ITSM/ITIL項目和ITSM平臺就顯得非常必要。
只有在重大事件發生時，加強不同運維團隊之間的快速協同，并持續做好問題管理，減少低級和重復事件的發生，提高運維效率與水平，才能保障系統安穩運行，只有遵守變更發布的最佳實踐和流程要求，才能盡可能減少變更事故。同時，應用系統從建設正式轉入運維團隊持續運維，也需要良好的運維體系和平臺工具來保障可用性與業務連續性。
>場景2：建立面向共享式服務運營中心，提升用戶滿意度，成為實施ITSM的典型場景訴求。
要實現IT服務的統一受理、分派、協同、跟蹤、反饋和應用監控，需通過ITSM項目建設和運營，促進各項運維活動和支持工作的規范化與標準化，幫助企業構建共享式中心，形成資源共享機制，提升服務水平和用戶滿意度。這有利于建設成一二三線的運維體系，從而降低成本，減少資源分散和浪費，以達到降本增效提質的目的。
編者之前所經歷的某家世界500強企業，高峰時間一線運維團隊200余人，面向HR、財務、數字化、采購、審計等各類數字化系統的集中、共享的運維，有數字化產品的咨詢和請求、也有HR和財務等各類業務的咨詢和請求，日均流程三千余單。面對這樣的共享式服務中心的建設， 沒有統一和規范的IT服務管理體系和ITSM平臺是不可想象的，體系和平臺是一個非常核心的支撐。
在監控系統的基礎上，第一時間發現故障、快速響應和處置，從而提高共享運維團隊一線解決率，降低整體成本，提升業務用戶的滿意度和用戶體
>場景3：數字化部門的內部數字化管理，是實施ITSM項目最根本的訴求，這個是我本文重點探討的方向。
數字化部門作為企業數字化支撐部門，完成自身數字化的數字化是非常必要的，否則怎么能擔負牽引企業數字化轉型的重任呢？所以，我一般把ITSM叫做數字化部門的數字化平臺。
ITSM首先為誰服務？我們認為首先是為CIO服務，讓CIO的管理決策有依據，讓科技運營更有序，讓生產更安全。
CIO和IT部門管理團隊，經常需要一些統計報表和報告，ITSM可以讓數字化管理的數據上報更可視化，成為CIO數字化管理的“抓手”，比如基礎設施可用性，數字化產品的重大故障和業務中斷，也就是業務連續性的數據等，這些數據，從手工搜集和手工統計變為系統自動匯總和上報；另外，ITSM也是業務部門和數字化部門的中間窗口，聯系了業務和數字化部門的紐帶，比如生產系統的重大變更，特別是投產往往都需要業務部門的參與，通過ITSM可以讓這樣的管理更加有序，最后是讓生產更安全更具有可跟蹤性，更符合行業監管和ISO20000的要求，ITSM也可以打通內部的APM、基礎監控、日志監控、DevOps等平臺，甚至和OA系統，起到一個集成的統一管理的作用，例如一個嚴重的告警會自動觸發生成一個事件，事件會升級為問題，問題可能最終可能通過開發形成一個變更和發布來解決，甚至會調用DevOps的自動化的能力和集成和部署上線。
除此之外，ITSM還有提升效率降低成本，降低風險和參與數字化創新的多重作用：
l 統一IT和業務部門的服務接口
盡管不同的行業、規模的企業，不都有7*24小時服務的強烈訴求，但是ITSM作為一個為業務部門集中、統一的、24小時在線的技術服務入口，對于提升用戶的體驗和解放IT部門的壓力，同時規范入口，還是非常有價值的。在我服務的眾多客戶中，有一類訴求，就是統一服務入口，可以想象一下，不同部門和層級的用戶有不同的入口，在不知道或“故意不知道”IT部門的入口的情況下，而直接找數字化部門的負責人或者特定的“熟人”，IT部門內部再傳來傳入是多么常見和不正常的情形啊。這一提單和查詢的入口（我們一般稱為ITSM的自助服務入口），還是7*24在線的，而且基于移動化、多渠道的。比如在ITSM自助服務的網站、基于企業微信、釘釘、飛書等已經普及的IM工具，尤其是類似于紫羚云的自助服務提單入口完全是“傻瓜式”的簡單，體現當然會非常好。
l 規范和固化IT服務管理流程
對于一般企業，本身可能缺少規范和固化的的IT服務管理流程，對于大型集團型企業，更是如此，需要順應當前及未來應用集中化部署模式的運維需要。
隨著企業信息化建設的發展，以及當前虛擬化及云計算技術的快速發展，為控制信息化建設投資成本以及后續運維成本，集團型企業應用部署模式將逐步從多級部署方式轉向集中化部署模式轉變，而當前的分級的運維模式難以順應信息系統集中化部署的運維管理要求，集中化的部署要求。
運維組織架構及職責分工需要明晰。在信息系統集中化部署的條件下，信息化內部和各級運維團隊直接的協調、組織以及分工需要進行必要的調整與整合。
需要在集團內形成統一的工作流程與工作方式。在信息系統集中化部署的條件下，各級運維團隊之間和協作和聯系將更為密切，這需要在集團各成員企業之間形成相對一致的工作流程與工作方式。在非集團化企業，在IT部門也需要有清晰和一致的工作流程和工作方式。
運維管理的集中化，需要在集團內部和業務部門、分子公司的工作狀態透明化。隨著應用集中化部署，集團內各級成員企業的協作需要各成員工作的運維工作狀態透明化。
這里，分享一個編者曾經歷過的某家省級農聯社的ITSM項目案例。當時我們在梳理流程時，發現在眾多的服務請求、變更發布流程上，非常缺乏清晰和一致的流程。一個表現是同樣一類事情，走著完全不同的流程。即使是同一個流程，也存在的有些需要科技部門的總經理審批、有些是副總級別審批、有些更簡單的情況，流程怎么走，完全取決于申請人發起時的選擇和上一個審批人的意見。這就不是一個好的案例，這個解決辦法就是梳理清晰的服務目錄和審批流程和交付流程，并通過ITSM來固化，該什么崗位審批、該哪幾個人批就審批，完全做到清晰和固化，申請人只管選對服務目錄審批，審批人和交付人員只管按照流程審批和交付，不用關心這個流程“是否還需要李總過一下”、“這個流程是否需要讓張總批一下”之類的問題。這個案例最終的結果當然是效果非常好。
l 降低系統的運行風險，管理成本和技術成本
企業的信息化建設過程，是從系統和基礎架構的建設開始的，往往對于配套的管理規范和即將面臨的問題缺乏全面的考慮和準備，隨著IT規模的擴張而“摸石頭過河”發展自身的管理體系，這些體系之間往往存在各種漏洞和沖突，給信息系統的運維管理帶來了很大風險和制約。很多時候，管理也是重要生產力。
而大多數企業的運維團隊已經在運維管理方面做了大量的工作，但在組織結構、管理規范、管理流程和技術支撐方面，還沒有構建一個完整的、基于最佳實踐的IT運維管理體系。對基礎設施、數字化產品、桌面服務、用戶等的管理和服務是分散的、不關聯的，沒有實現數據、信息和知識庫的共享，沒有實現規范化和流程化。這種管理模式將越來越難以適應企業信息化的發展要求，更別說數字化轉型的訴求。
因此，需要梳理運維管理需求、規范運維管理流程，開發和建設一套科學有效的融合組織、制度、流程、技術的IT運維管理體系，從粗放和分散式管理，逐步過渡到科學、規范和專業化管理，使IT運維管理體系成為信息化工作的重要組成部分，這不僅對核心應用系統順利運行和應用有重要意義，也為將來其他重要業務應用的上線提供重要的服務保障。
尤其是，對于已經高度依賴IT系統的企業來說，IT運維管理體系的缺失使得面臨經驗不少，知識不多，過度依賴核心人員，而且運維風險大等諸多問題。
在運維工作過程中積累了不少經驗，但是在實際工作中積累的、有價值的經驗僅存在于個別人的頭腦之中，未能作為書面的知識記錄規范地保存下來。經驗始終僅能在小范圍內得到傳播和繼承，無法在更大的范圍內體現其價值。這種局面又進一步造成了一些IT運維工作過分地依賴某些核心技術人員，一旦核心技術人員離職或者調崗，對當前的業務連續性會造成了較大影響。
紫羚云有這么一案例：某快遞行業TOP級別的快遞企業，在選擇上紫羚云并實施了ITSM后，相較于原先的IT系統，紫羚云ITSM系統顯著提高了這家快遞企業的報修工單處理效率，每月測算可節省千萬元級的IT人力成本。
l 量化考核將為持續改進服務提供洞見
傳統的運維服務模式，在缺少ITSM等工具支撐的情況下，運維價值凸顯不出來，領導認可程度和客戶滿意度較差。
作為業務運營支撐的重要部門，運維工作理應受到足夠的重視和尊重，可事實表明，運維的價值無法得到有效的體現，領導認可程度較低，客戶滿意度較差。這些又導致運維人員積極性差、服務意識缺乏，容易形成惡性循環，同時更加妨礙了運維團隊的健康發展。
對IT管理人員的績效考核缺乏“抓手”，考核不能真正落地。
由于IT服務是一項跨部門、跨組織的團隊協作工作，如何從考核運維團隊整體IT服務績效向考核IT員工個人的工作績效深化，是IT運維管理人員不得不面臨的又一大問題?？墒?，CIO和IT運維管理各級負責人往往為進行這樣的考核缺乏“抓手”（考核指標體系的設計）而感到苦惱。
沒有數據支撐，就不便于做績效考核，沒有數據支撐，PDCA就缺乏一個基準?；氐角懊嬲f的，ITSM是數字化的數字化，IT部門自身都做不好，又如何去牽引業務做數字化轉型呢？
>場景4：提升用戶體驗和滿意度水平，是實施ITSM項目，上線ITSM平臺的重要驅動力。
其實這是一個比較綜合的場景，當然第一個，也就是面向基礎設施和數字化產品，由于和直接用戶的觸點比較有限，所以對提升用戶體驗和滿意度水平更多是在保障可用性和業務連續性這個核心SLA之后而已。
這里有一個重要的邏輯就是：“滿意的員工”會變成“忠誠的員工”和“高效的員工”，進而為企業的客戶提供“優質的服務”，而“優質的服務”又促成“滿意的客戶”，“滿意的客戶”最終帶來客戶的維系、組織成長和組織利潤?？纯?，滿意度不僅僅是不是“減少投訴”和抱怨的問題，而是涉及到企業發展和利潤增長的問題，所以管理也是生產力?。?/p>
數字化運維團隊，在監控系統的基礎上，第一時間發現故障、快速響應和處置，從而提高一線解決率，降低整體成本，提升業務用戶的滿意度和用戶體驗。
此外，合理的容量規劃，必要的應急演練、定期的健康檢查和日常維護，需要在標準化、流程可控的基礎上，盡可能提升自動化和智能化的水平，降低人為風險，也可以提升用戶滿意度和用戶體驗。
當然了，提升用戶體驗和滿意度水平，體現在各個方面，例如引入ITIL等最佳實踐，建立面向服務的文化，規范和固化的流程，讓IT部門內部管理更有序，服務臺的值班機制和專業的話術、更高的系統在線率，快速的響應的處置、閉環的事件和服務請求流程，定期的服務滿意度調查都很重要。
實施ITSM的價值其實不限于此，這些在ITIL4都有答案，在紫羚云的眾多行業頭部客戶的案例中也有答案！
AXELOS在2019年初發布了最新的ITIL 4版本，在ITIL 4版本中對原有的理念、模型、方法和流程進行了大量的革新，更加強調面向最終價值的協同與價值共創。相信，在未來至少3～5年內，更多企業會基于ITIL 4的模型和方法來重塑企業的IT服務管理。
除了在ITIL最佳實踐這樣的理論和標準層面，在實施層面也需要有效的、科學的實施方法論來落地實施ITSM帶來的價值。
伴隨著云計算、大數據、AI等的快速發展及企業自身的數字化轉型戰略，IT服務管理體系需要對運維組織、運維流程及制度、運維支撐工具等方面進行梳理和分析，根據企業自身的特點與對未來規劃，自上而下逐層進行運維體系頂層架構設計，平臺實施和推廣，包括：
>培訓，建立對ITIL最佳實踐的理解，解決人的問題，提高全員遵從最佳實踐的意識和能力，包括建立服務文化，具備ITIL/ISO20000的基礎知識等；
>梳理、搭建適合ITIL運維最佳實踐的運維組織架構，結合ITIL和運維行業經驗，建立事件、問題、變更發布、知識、值班、服務請求、配置資產、投產指揮、應急演練等運維管理制度；
>根據咨詢成果進行系統建設規劃，貼近規劃和業務場景，實施ITSM平臺；
>結合運維體系和ITSM工具平臺完成推廣。
在解決了企業IT部門上下對ITIL/ITSM的價值的對齊的問題，又解決了實施方法論的問題之后，其實還有2個常見的問題需要對齊，也就是：
> ITSM工具感覺就是流程平臺，那和OA到底是什么區別？
> ITSM是否可以通過OA或低代碼平臺來自定義實施？自己干。
這兩個問題，在后續再專門分享。
