在以“用科學重塑營銷”為主題的神策 2022 數據驅動大會現場,桑文鋒發表了《商業是一門技術》的主題演講,從商業視角闡述了“數據驅動為什么是有效的”,重新解讀“商業模式畫布 + 數據閉環方法論”。
以下內容根據桑文鋒現場演講整理所得。關注神策數據公眾號,咨詢小編觀看完整版回放并下載演講文檔。
一、數據驅動為什么是有效的?
在大環境充滿不確定性的情況下,大家能夠如約聚到一起,這著實讓我們興奮。剛剛我在現場做了一個調研,發現只有不到 10% 的人知道商業畫布。我相信,如果將商業畫布放到實際開展的業務中,那會非常有價值。
神策核心做的事情是幫助客戶實現數據驅動。背后有一個問題:如果數據驅動是無效的,我們是不是在做無價值的事情?這個問題一直縈繞著我。我是一個喜歡探究源頭的人,過去這七年多的時間,我反復在思考:數據驅動為什么是有效的?可能許多人覺得這是不證自明的,但我一直沒這么想。
我喜歡研究歷史,我開始會從中國歷史上去尋找答案,看看有沒有佐證數據驅動的例子。我看到了楚漢爭霸時期的蕭何,他在進入咸陽后,別的將領都在搶金銀珠寶,而他跑去丞相府把典籍圖冊、稅收記錄之類的收集起來,這些“數據”為以后的楚漢爭霸奠定了堅實的基礎。蕭何在數據思維上非常厲害,我曾寫過一篇文章《劉邦背后的數據分析師——蕭何》,但實際回頭再想,這種想法也不對,那個時候蕭何可能多少也會憑直覺和智慧做事,但他的認知對數據本身肯定是有限的。
后來我又學習了中國共產黨史。《毛選第一卷》有一半都在講調查研究,《湖南農民運動考察報告》《反對本本主義》等,沒有調查就沒有發言權。什么是調查研究?其實就是數據采集和數據分析。在九十多年前,他就比別人更早的掌握了這些方法,可見非同尋常。
但后來我又在想,調查研究為什么是有效的,它的背后與科學革命有什么關系?科學革命的巨輪在滾滾向前,正是因為有科學方法。科學方法里有三個關鍵人物,分別是:培根、笛卡爾、伽利略,這些人開啟了科學革命。數據驅動是新時代的科學方法,這是去年驅動大會,我探討比較多的內容。
我覺得科學方法是先進認知,需要在中國進一步普及。過去這一年,我一直在加深對科學方法的研究,但科學方法又過于普適,和神策做的用戶分析和用戶運營還有比較大的跨度。回歸到神策的業務,神策是幫助企業實現商業成功的,還是要聯系到商業本身。
在半年前,我找一位朋友交流神策過去這兩年來遇到的挑戰和做出的調整,我把它稱作 To B 企業的范式切換。他聽我講完,說我的一些表述,都可以用商業模式更好的解釋。于是我決定好好研究一下商業模式,他給我推薦了亞歷山大·奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder,以下簡稱為 Alex)的書,我讀了之后真的有種豁然開朗的感覺,發現商業模式畫布是一個既簡潔又科學的框架,于是邀請了 Alex 來做這次分享。接下來我結合商業畫布以及神策的數據閉環方法,來探討一下我的一些認知。
二、商業是一門技術
我起的這個題目“商業是一門技術”,來源于三年前我在湖畔聽陳龍教授的課程。當時聽到時,我還是有點驚訝的,商業是一門技術嗎?那什么是技術?后來看了一本書,叫《技術的本質》,里面有講到:技術是實現人的目的的一種手段,它是一種裝置、方法或流程。從這個角度看,確實商業有技術的一面。你用不同的視角看待一種事物,你會產生不同的努力方向。如果你覺得商業是一種運氣,那你就會從運氣的角度去思考。我還是比較認同從技術的角度去思考,這樣你就可以去迭代它。
接下來結合商業模式畫布和神策倡導的數據閉環方法論,為大家解構一下為什么商業是一門技術。
三、商業模式畫布
商業模式畫布中有兩個關鍵環節:一是目標客群,二是價值主張。其它的七個環節,都是用于支撐這兩者的。這兩個問題看似直接,但回答起來并不容易。我經常和一些創業者朋友探討這兩個問題,發現是比較難弄清楚的。比如對于目標客群,往往會歸結為“需要我們產品功能的企業”,那這等于沒有回答這個問題。對于價值本身,這里用了個詞叫價值主張,那這兩者有什么不同?
我們經常聽到一個詞——PMF(Product Market Fit,產品市場匹配),怎么理解?舉例來說,你的產品有 10 個功能,客戶只用了其中 1 個,有人說你的產品沒有價值,你肯定就開始反對了:怎么叫沒有價值?客戶不是用的好好的嗎?這里就存在問題了,你提供的部分價值客戶沒有用到,但客戶又為此付了錢,這其實就是一種不匹配。用“價值主張”這個詞就不一樣了,我們要把這些價值點明確出來。
每個目標客群要有區分度,其越清晰,就越容易針對性地提供相應價值。每個價值主張要有顆粒度,之所以用“價值主張”而不是“價值”一詞,在于我們想讓其更加清晰化。
我們所要做的 PMF,就是要將價值主張和目標客群匹配起來。你的價值主張可能有多個,而目標客群可能也有多個,那就要去匹配這兩者。需要說明的是,價值主張在變化,比如提供了新的產品,目標客群可能也在變化,比如開拓了新的行業,那就需要動態的匹配這兩者。
如果我們能夠回答清楚目標客群和價值主張兩個問題,并且進行動態匹配,商業這個事情會變得更加簡單,否則就會發現之前賣的好好的,怎么現在就賣不動了。
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四、商業模式的度量與驗證
商業模式的有效性,需要度量和驗證,這是它與數據之間的關系。只有這樣,我們才能實現更大的商業成功。所以目標客群和價值主張的有效性,都需要數據。如果兩者不清晰,我們就不好去提升它們。
這就像孔子的“仁”、老子的“道”和王陽明的“良知”,這些概念博大精深,但又玄之又玄,道可道非常道,那我們提升起來就很困難,全靠個人了悟。商業應該更加科學,比如把“價值主張”等下一個更為清晰、明確的定義。
神策核心價值主張之一是用戶分析,通過用戶分析,一方面我們可以更精確的區分每一個客戶所屬的客群;另一方面還可以驗證價值主張的有效性,客戶用得怎么樣,到底有沒有解決客戶的問題,都可以通過用戶分析才能發現。
商業模式畫布中還有兩個環節比較重要——客戶關系和渠道通路,它們可以起到銜接的作用。客戶關系和渠道通路是什么?就是營銷,就是價值傳遞。如何將價值主張更精準的傳遞給目標客戶。
其實這就是我們所說的數字化用戶運營,圍繞這一張商業畫布來說,其實我們在做更有效的價值傳遞。
我們身處數字化轉型的時代,什么是數字化轉型?大家都有不同的理解,我們可以從商業模式的角度去解構思考數字化轉型,就能更清晰的理解轉型發生在什么環節。是目標客群發生變化了嗎?比如是否開拓了海外客戶、下沉市場等。是價值主張發生變化了嗎?比如提供了智能化、OTA 的新能力。是價值傳遞發生了變化嗎?比如引入了企業微信、小程序等新渠道。
這些變化都屬于大的數字化轉型,我們對這個問題的理解越清晰,就越知道到底該在哪里發力,才能更好地提升效率。
我們去看特斯拉的商業模式,它提供了先進的電動車技術,通過直銷模式,早期面向創新者人群,取得了巨大成功。而國內新能源電動車三大勢力“蔚小理”,也改變了特斯拉商業模式的部分環節,小鵬強調智能化和性價比,理想強調增程式動力和移動的家,三家都強調智能座艙。在客戶關系上,蔚來做的更好。而目標客群上,理想最清晰,專門針對奶爸,家庭用車。
對于神策來說,我們的目標客群和價值主張也都在變化,過去兩年神策從只做數據分析擴展到營銷云領域,我們的價值主張從分析云擴展到營銷云、解決方案等,我們的目標客群從之前只做互聯網客戶,擴展到泛互聯網、泛金融、泛零售、泛企業等。每一次擴展和變化都是商業模式的變化,而商業模式的變化都需要重新驗證其是否有效。
通過商業模式畫布,我們可以以一種技術的方式解構商業本身,讓我們看的更加清晰。
五、數據閉環方法論
在去年的數據驅動大會上,我分享了我的一個觀點:科學方法不是常識。許多人并不清楚科學方法是什么?更不會條件反射式的使用科學方法去工作。我自己總結科學方法主要指四個方面:歸納法、演繹法、實驗和數據驅動。這些方法又有一些衍生的基本原則,比如量化、標準化/流程化、假設/檢驗等,這些都是科學方法的范疇。神策所倡導的數據驅動,就是新時代的科學方法。
我們對數據驅動的認識,是一個逐步迭代的過程。在 2015 年我們剛成立時,我對數據驅動的認識主要有兩點:一是數據源很重要,數據源頭的問題解決了,我們就成功了一半。并且我總結了四個字,叫“大、全、細、時”,要更全更細更加時效性的打造數據源。也是基于這一認知,我們成立時給自己定的愿景是“花十年時間,重構中國互聯網數據根基”。另一個是數據的價值,驅動決策和產品智能。現在神策每天幫客戶結構化的行為數據、日處理新增數據量超過 2500 億條,開源了 50 多個 SDK,保證數據采集安全,降低遷移切換成本。我們有數據分析專家團隊,幫我們的客戶定制化設計數據采集埋點方案。
在 2020 年,隨著神策服務的數字化轉型企業越來越多,我們抽象了一套新的框架,叫數據閉環方法論 SDAF。在我們看來,任何一個企業都是這么運轉的:首先,第一個環節是 Sense,要有強大的感知能力。第二個環節是 Decision,根據感知到的信息來做出決策。第三個環節是 Action,要把決策轉化成實際的行動。第四個環節是 Feedback,行動的反饋要收集到,從而形成新的 Sense。
而數據在中間發揮了什么樣的作用,它讓整個過程顯性化,驅動整個企業不斷迭代。基于這一認知,神策的業務從 Sense、Action 和 Feedback,擴展到了 Action。在 Action 層面,我們重點發力在營銷云,其核心是智能運營。
神策商業模式的價值主張里包括兩點——用戶分析和用戶運營,放到商業模式的視角,我們通過用戶分析更好的理解目標客群,更好的驗證價值主張的有效性,而用戶運營,是為了更好的進行客戶關系,更好地實現價值傳遞。神策核心做的是圍繞商業模式本身,幫助客戶構建數據驅動的閉環。
六、如何做用戶運營
接下來我們來探討如何做用戶運營,最核心的是要構建用戶運營策略體系,我們抽象了一套方法,叫 LTVA。一家企業的用戶可以按照生命周期和用戶價值兩個維度進行拆解,形成不同的客群,針對這些客群,我們可以采取不同的 Action 進行價值挖掘。
對于每個客群,我們都可以制定明確的經營方針和提升路徑。圍繞客群、權益、時機、觸點和素材梳理運營要素,基于運營目標進行組合,形成客群躍遷運營策略。那具體策略是如何產生的?還是回到商業模式的基本問題上,即價值主張、價值傳遞和目標客群這三者是否是匹配的,如果發現不匹配,那么這些不匹配的點就是采取策略的原點,把這些不匹配的點進行優化,才能更好地挖掘客戶價值。
接下來我們以證券零售經紀業務為例,來探討如何運用這套方法。
隨著技術的進步,尤其是通信和網絡技術的進步,證券零售經紀業務經歷了四個階段的發展:2000 年以前,主要是人工柜臺交易,目標客群是 50 后,改革開放后的第一批大城市居民。2000 年的時候,是電子柜臺交易,目標客群是 60-80 后,白領、高學歷人士等。2014 年前后,智能手機開始普及,線上客戶越來越多,年輕人越來越多。2018 年以來,價值主張就擴展為財富管理,目標客群更加的多元化。可以說技術發展在推動商業模式演進,證券零售業務從傳統業務向深化客戶關系、利用網絡提供多元化服務轉型。
我們服務的一家證券客戶,轉型之初遇到的挑戰是原數據平臺能力單薄,難以深度洞察客群。我們幫客戶構建行為數據分析平臺,提供深度的用戶洞察能力。第二個階段是解決用戶運營的問題。我們給了客戶有效的傳遞價值,這家證券企業需要短期內上線數百條復雜策略,落地難度很大,定制化成本高。我們聯合構建了智能營銷平臺, 2 個人就可以管理上百條策略,10 分鐘就可以實現一條策略提出到上線,并且能夠實時回收效果。第三個階段就到了全生命周期運營體系建設、運營平臺大規模普及應用階段,他們缺少系統的診斷方法,我們一起共創,形成了可落地的 SOP,使用戶運營閉環成為標準動作。
通過 LTVA 方法,我們分析出客戶遷移的路徑。對于不同的客群,我們通過數據分析找出具備高經營價值的關鍵客群。比如中低價值新客戶群體,它們占總用戶的 23%,但次月留存只有 24%,是比較低的。我們針對這個群體設計了四個方向的策略:新客福利觸達、旅程斷點召回、特色功能引導和服務體驗優化,每個策略都是由權益、時機、觸點和素材構成的,只用很小的代價,就帶來了上萬人的活躍轉化,產生了千萬級的價值。我們采取類似的邏輯,給每個客群都設計了獨特的策略,從而形成完整的策略體系。這些策略可以通過神策營銷云很高效的進行管理。
七、神策全域用戶經營產品體系
2020 年,神策進行大的戰略升級,從只做數據分析擴展到營銷云。我們的核心產品是兩云一平臺,即神策分析云、神策營銷云和神策數據根基平臺,神策數據根基平臺包括底層的云平臺能力,幫助客戶把數據基礎打好,神策分析云幫助客戶建立更強的感知,神策營銷云幫助客戶建立更強的 Action 能力,整體形成用戶運營的閉環和用戶全生命周期管理。我們的目標是覆蓋全域用戶經營,實現全鏈路分析和全場景營銷。
回到我們的數據閉環方法論 SDAF,我們所有的產品和服務都是為了更好的支撐客戶完成業務閉環的運營。
