從國民內衣品牌都市麗人，到箱包領軍企業愛華仕，高速發展背后的財務密碼是什么?一個優秀CFO的能力圈是什么?財務數字化轉型成功的支點在哪里?如何洞察費用管控的底層邏輯……本期藍凌《數字化期刊》邀請到資深CFO鐘軍先生，聽他分享15年財務經驗，及其在財務變革、財經數字化建設領域的真知灼見。
數字化期刊：15年財務工作，您帶領過多支優秀財務團隊，有哪些經驗可以分享？
鐘總：解決問題的核心邏輯是先要明確目標，其次由目標和現狀分析延伸出具體路徑和方案;然后是根據方案嚴格執行落地;最后通過工具層面的配合，在落地執行中不斷總結反饋，持續優化，從而形成一個管理閉環。
具體到財務團隊建設，先要明確在整個組織中的定位和目標，然后細化出應承接的工作內容，配備什么樣的人、配多少人、什么時候到位等。接下來是組織變革，完善整個戰略或財務體系職能搭配。根據崗位和職能做現有人員盤點，好員工留用或升級;需改進的，安排學習或從外部引進，通過這個過程，推動財務團隊向更優秀組織升級。
變革，保證財務團隊是一個有活力的組織
數字化期刊：近些年來，愛華仕發展有目共睹，正引領中國箱包行業發展，背后離不開專業財務服務支撐，這其中您做過哪些變革？
鐘總：剛進愛華仕時，財務團隊分兩部分，即業務財務和核算財務：業務財務負責把業務數據核對整理后傳遞給核算財務;核算財務根據業務數據等資料進行賬務處理，完成財務報表編制出具，整個工作就完結。這里的弊端非常明顯，首先是職能不健全;另外業務財務和核算財務之間數據分工導致的信息割裂。當數據核算一旦出現問題，會出現扯皮現象，導致財務職能及效率下降，對公司決策支持的削弱較為明顯。
當時我們采取的措施：首先做人才盤點：每個員工什么狀態、能力、性格，具備什么思維等盤點完后，重新看財務目標，根據未來3-5年要IPO的目標，意味著我們必須配備專業性、合規性很強的人才。為此我們重構組織，設立了：財務核算部、財務管理部、稅務管理部和項目部。
財務核算部，處理從業務單證到財務報表出具全程事項，要保證數據準確性、連貫性、及時性;財務管理部，負責完成全面預算和經營分析，支撐整個公司戰略落地及運營決策數據支持。第三個是稅務管理部，核心工作是稅收籌劃、稅企關系維護和納稅申報。把稅務獨立出來，是因為它能直接給公司帶來效益或節減成本，同時規避和管控企業風險。項目部主要承擔IPO工作，專崗對接券商、會計師、律師等，配合推進盡調、合規性工作推進;另一部分職能是收集與分析各類政策扶持和補貼信息，對接具體申報工作，做到相關國家補貼“應享盡享”。
財務團隊確定后是能力培養;意愿強但能力弱的員工要加強培養：主要方法有內部培訓、帶教、AB角、輪崗等;也會引入外部專業老師做提升，鼓勵他們去專業考證，一般半年后他們的能力會明顯提升。有能力沒意愿的員工，要先引導、督促，持續一段時間后如果發現制度或文化無法管控，就要做調崗或優化。總之要保證財務團隊是一個學習型組織，是一個非常有活力的團隊。
數字化期刊：通過一系列變革，整個部門職能更明確了，其成效體現在哪些方面？
鐘總：應該說改變成效非常明顯，沒有人再反應或指責說你數據不準，整個鏈條的工作責任與歸屬都很清楚，部門的價值也跟以前完全不同了，業務部門或兄弟部門也會認可你的價值所在，覺得更能幫到他們。
部門改革半年后，所有財報能及時準確出具，每月經營分析都會列出存在的問題給決策層做參考。這種分析覆蓋了運營層面、管理層面等各種數據和指標。財務也會對這些分析最終給到的解決方案做執行追蹤，確保改進方案的落地。項目小組獲取政府補貼，從二三十萬上升到一百多萬，證明財務可從花錢部門變成賺錢部門。通過稅務管理，企業每個月在事前就知道稅負率是少，管理者非常清楚企業和行業對比是什么狀況，稅負是否合理，稅務情況是否安全。
業財融合、數據化每個企業發展必經之路
數字化期刊：財務變革中，信息化、數字化技術或系統是重要支撐，您怎么看待？
鐘總：業財融合是我們的追求，我們引入了很多系統，如和藍凌合作的OA、飛信系統，百勝系統、WMS、CRM等等。這些系統的整合曾碰到一些困難：業務希望財務數據早點出來，方便做各種決策;但財務出具數據是受業務端數據回傳的影響經常導致延遲。例如：我們和沃爾瑪的數據對接，沃爾瑪每個月銷售數據到底多少?我們到底花了多少錢?這要等到月底后很長一段時間才能夠統計回來(由沃爾瑪對接的同事郵件傳回)，那時財務才能憑數據做準確結算，否則只能預估(而預估又存在一定風險，甚至會導致財務報表失真)。當時提出在沃爾瑪系統開發一個接口，把數據反寫到我們系統，對方回復不開放接口;最后只能自己想辦法，我們把每個需要的數據，通過一個開發的小程序由終端銷售人員進行輸入獲取，然后用小程序和我們系統做數據做對接，這樣比以前更精準、高效了。以前某個沃爾瑪采購經理，出差或家里有事請半月假，我們要在家苦苦等他給數據的現象終于成為了歷史。
數字化期刊：財務數字化、業財融合已成為趨勢，想聽聽您對這方面的認知？
鐘總：業財融合、數據化是財務必經之路，也是企業發展必經之路。一個CFO對此必須具有前瞻性和引領性，并作為財務數字化變革的定格者和推動者出現，輔助CEO推動整個企業的數字化轉型。關于數字化轉型我可以分享一下1455的模型。
一個目的：我們要打造出一個一流的數字化團隊、數字化體系。四個變革：首先財務管理思維理念變革。以前靠手工，未來是數據化智能，思維上要先轉變過來。其次是組織變革，為了適應數據化發展，組織怎么去調整，原來的架構或者原來的人員是否適應;然后是能力變革。什么樣的能力可以適應數字化轉型。第四個是整個分析和管理框架的調整。五個職能：稅務管理的職能、核算職能、預算職能、分析內控職能、資本市場職能。五個系統：全面預算體系、合規風控體系、財務數智體系、管理能力評價體系和財務人才隊伍建設體系。未來數字化轉型更多會向內深化向外延伸，表現在：管理決策鏈、生產經營鏈和客戶服務鏈3條主線。 CFO應當具有前瞻性，充當先行者和推動變革者的角色，全面實現數字化轉型，實現決策層精準預策、管理層風控得當、執行層高效運轉。
CFO應該自我驅動，他就是要自帶發動機
數字化期刊：您覺得一個好的CFO應該具備什么樣的能力或素質？
鐘總：一個好的CFO須具備三個能力，第一是風險識別和管控能力，第二是為企業創造價值的能力，第三是深度思考或自我驅動能力。相應的CFO應該具備以下素養：
一說思維：一個好CFO應該在思維層面具有前瞻性，能從業務層面和發展層面為公司提前思考很多問題。這個問題路徑應該怎么走?應該朝什么方向去，這是一個前瞻性思維。這里的思維也體現為深度思考能力，能精確到點，發展到面，然后有邊界。
二說能力：一個好的CFO配備什么樣的能力圈?必須對股權架構、公司治理、全面預算、經營分析、風險管理、內部控制、稅收籌劃、稅務管理、會計核算、資金管理等非常熟悉;對制度流程、團隊建設或團隊構架有深刻認識;要有很強的組織能力和強大的財務外交能力，這是CFO必備的能力框架。
三說目標感：CFO應該有非常強的目標感，才能成為一個CFO。我們永遠不會說這個我做不了，即使有困難我們也會講我挑戰一下。 CFO應該具備很強的自我驅動能力，就是要自帶發動機。最后，CFO要對公司企業文化高度認同，以身作則在部門內部做引領。
數字化期刊：您主導過多個IPO項目，擁有豐富的專業經驗，對這方面的工作，您有什么可以跟我們分享的？
鐘總：關于IPO項目工作，主要是在都市麗人的經歷較充分，我認為：做IPO本質上是要理清幾個問題，如何要讓企業能夠有可持續經營和可持續盈利的能力，這是保證上市的先決條件，也是企業上市后能持續升值的一個先決條件;其次，我們得保證整個會計核算工作非常規范，財務數據公允;第三，我們要能防范或規避企業的法律風險，確保整個公司合法合規經營，并向社會傳遞與呈現這種規范性和盈利能力、發展能力。在此基礎上，上市的工作就會水道渠成，接下來就是如何組織上市、安排上市、選擇一個合適上市窗口和合適上市板塊的具體工作。
當你要花十萬零一塊時，請告訴我為什么？
數字化期刊：連鎖企業一般擁有眾多的門店，其財務管理、總部協同有什么特點？
鐘總：通常門店管理和總部協同會用到大核算的概念，所有門店用同一套系統做管控和支持的，所有銷售、庫存數據，通過系統都可第一時間看到，這也體現了系統的重要性，是業財融合一個典范。拿都市麗人來說，基于智慧補貨系統，門店賣什么東西、缺什么東西總部都會看到，并通過系統自動計算門店未來缺什么貨，應該何時補多少貨。
基于財務與業務、IT合作構建的門店管理模型，會讓管理變得相對較簡單。全國門店一個模式，通過BI系統的數據分析處理業務可以第一時間看到運營情況：比如說這個門店連帶率、客單價怎么樣?比如客單價有問題，可能會指向到銷售環節是不是有改善空間(如陳列是不是要調整，或是門店導購的銷售技能是不是需要提升);比如客流量下滑，可能會指向這個店鋪前面是不是修路，或者店鋪門頭形象有什么問題，都會給實際的業務經營帶來幫助。
數字化期刊：零售企業整合營銷費用管控，有沒有一些比較好的經驗可以分享？
鐘總：費用管理，除了數字本身，我們更應看這個費用應不應該花，花得值不值。一個比較重要的指檔 投入產出比，如果投入產出比高，我們支持這筆費用的產生。舉個例子，500萬研發費設計出十款新品，可能帶來十個億銷售，這個研發費就非常值。又例如花10萬塊錢促銷費做一場活動，據模型測算，能帶來200萬銷售產生20萬凈利;那這個10萬促銷費沒有問題。這是我們對費用一個本質上的認知。
我們對成本費用管控還是非常嚴格。第一，我們有非常全面的預算管理，全面保證年度戰略目標實現。企業各部門必須要尊守這個規則。比如辦公用品一年預算10萬塊錢，當你要花十萬零一塊時，請告訴我為什么?我才能夠給你批出這一塊錢的預算追加。第二，內控的協同和配合，這個費用發生得合理性、真實性，都要做控制，包括事中檢查和事后審計;從而來保證所有費用支付是有效可控的。第三，還要做經營分析和改善方案。每月都會做分部門、分費用類型的分析;看一下有沒有不合理費用、有沒有超支超預算。超出費用和成本時，會要求業務做整改，通過這三個手段，我們可以把成本費用控制好。
數字化期刊：您的個人職業夢想是什么？
鐘總：個人職業夢想是希望我能夠幫助有需要的企業，實現財務上的優化或改進，能跟企業一起成長，一起成就。
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