成立于1959年的中車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限公司（以下簡稱中車戚墅堰所），信息化建設的歷程同諸多有歷史的中國制造企業類似，即從專項或者小型的信息化建設和應用起始，遞進至系統的整合打通，進而實現以統一數據平臺為核心的業務數字化建設，以“數據”為核心賦能企業數字化轉型。
2013年，中車戚墅堰所與奧哲合作，在企業從兩化融合向智能制造及數字化轉型發展的過程中，基于奧哲·H3BPM平臺(（H3BPM已于2020年全面升級至奧哲·云樞）開發的流程從最早的十幾個發展到300多個，這些流程或者用于系統間的協同、或者作用于企業的精細化管理，更顯性的價值則是敏捷高效地支持了業務運營的發展及創新。
如今，置身“十四五”規劃的起跑線， 企業以“數據”為核心的戰略藍圖將進一步鋪展和深化。與業務融合度越來越高的特點，對IT的支持提出了更大邊界、更高敏捷度、業務人員也能便捷參與的需求。而此時，用于滿足企業數字化轉型的創新進化成果—奧哲云樞，吸引了中車戚墅堰所IT負責人陳經理的視線，“低代碼平臺奧哲云樞是我們考察的潛在對象”。這其中有對多年合作伙伴的信任和認可，更多的是基于IT支持企業未來創新戰略落地的布局和思考。
從單項開發到數據協同 多階段成就的300多個流程
中車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限公司是中國中車股份有限公司旗下全資子公司，國家級高新技術企業。立足于新材料、新技術、新工藝、新裝備的研究開發與產業化，中車戚墅堰所產業覆蓋軌道交通關鍵零部件、專有技術延伸領域、生產型技術服務業。現已發展成為擁有包含一個國家級技術中心，四個省級工程技術中心在內的數家二級子公司的高端裝備關鍵零部件研發與制造基地。
作為上有集團下有子公司的中車戚墅堰所，其IT應用一方面是集團統一部署的管理系統，自身建設的需求則是支持企業的管理及業務運營。早期中車戚墅堰所的信息化成果多以小型或者單項的管理系統為主，流程協同或者系統之間的協同相對較少。
而中車戚墅堰所之所以引入奧哲H3BPM，一方面是“業務在線”的流程管理工作需求使然，最重要的目標是支持企業系統的一體化建設，搭建各個系統之間的橋梁，補足過程管理的短板。其開發應用的第一階段是滿足“流程表單化、表單電子化的需求”，針對企業OA系統的后發管理等問題進行了零星的開發，用陳經理的話總結就是產出了十幾條比較容易拿得出手的、“樸素”的流程。解決了當時比較迫切的問題，推進了企業流轉效率的提升。
2014年到2015年，進入流程的協同串聯的平臺化階段。開發的流程多起來了，大家發現了這些流程之間協同關系，開始進行系統整合的嘗試。其中包括和保障體系流程整合、經營體系流程整合、項目體系流程整合，并依托BPM引擎開發了合同管理系統平臺。再加之費用預算管理方案等支持業務需求的開發，這個階段的流程數從10幾條增加到40多條。
2015年到2016年，流程的開發整合開始注重應用型的提升。在這個階段，中車戚墅堰所將BPM系統進行了大版本的升級，將流程管理推送到移動端。同時開發出囊括售后工作人員工作日志、地點上報等多個主流程在內的客戶服務平臺，當時該平臺已經具備顯性的管理及分析功能。
同樣是在這一年，中車戚墅堰所對企業的ERP系統進行了更換，以ERP為核心，用于支持企業精細化管理、業務創新的IT應用開發也隨之快速鋪開，其后的一年間，中車戚墅堰所從之前的幾十條流程快速發展至200多條，大部分是滿足像預算管理、費用控制等數據協同的需求。應用型系統建設提升的目標指向了流程指標的分析和挖掘、流程自動化等技術的探索。
平臺化+集成化，從提升效率到打造新能力
對于業界一度熱議的，數字化建設到底是應該從企業的整體戰略入手，還是從部門應用起始。陳經理結合中車戚墅堰所的實踐給出了頗為實在且實用的答案，對于一個已經有一些信息化成果的制造業來講，很難平地起高樓，只能是從部門建設開始，讓大家嘗到甜頭之后，再進行更大規模的建設。但是即使是部門級的開發，也要考慮企業整體情況，避免出現更多的“煙囪”。
而進入整合階段之后，中車戚墅堰所開始更多地從整個公司管理的角度去整合資源，考慮功能和價值。這個時期開發的合同管理平臺以項目、資金鏈相關流程為主線、以合同簽約審批為核心，包含項目管理、費用預算管理、事前審核管理、招投標管理、合同管理、付款管理、固定資產管理、不良資產管理等多個流程，實現了由事前審批、招議標、合同簽審、進度計劃、項目驗收，到發票掛賬、合同付款的全業務場景。其后開發的客服管理系統、管理標準平臺也是基于同樣的方法論。
這些經歷為其后中車戚墅堰所ERP系統上線，快速實現多個流程開發和集成提供了良好的理念及實踐經驗。其時，中車戚墅堰所部署的ERP系統注重核心資源管理，長于管理結果，對于過程管控相對弱化，不能滿足全部的管理需求，執行層面需要與其它系統配合。同時，在ERP實施中會產生若干配套制度，需要線上流程支持促進效率。此外，系統還存在審批策略相對單一，自主開發成本較高，周期較長，不能很好地適應靈活配置；與管理架構不能完全匹配，賬號成本較高等問題。
在這種情況下，之前基于流程引擎的敏捷開發經驗快速變現。在短短一年的時間里中車戚墅堰所的IT團隊開發出了包含財務主數據、財務業務數據、采購合同審批、銷售合同審批、銷售信息、配件調度、配件出庫等多個流程，彌補了ERP系統的不足，進一步擴展了業務及運營管理功能。
可以說從十三五起始的2015年之后，這一系列的整合、開發、集成成果不僅僅是量化指標透視出來的管理顆粒度，更重要的是形成了中車戚墅堰所以統一的數據平臺為核心，在整體數字化管理理念的框架下，從管理和業務需求的角度開展的相應工作。如果從數字化轉型重在“轉”的角度來看，這應該數字化支持企業質變的一個顯性開端。
回顧整個IT建設的歷程，中車戚墅堰所早期的信息化關注點在效率提升，之后進行整合階段，以流程整合實現數據整合，再從整合的數據中發現彼此的關聯邏輯，產生經營指標分析的需求。同時，通過相應的數據分析找到原有流程的不足，再進一步去優化，這個敏捷迭代、良性循環的過程，也是不斷挖掘企業新能力的過程
什么樣的工具才能支持企業的數字化轉型？
數字化轉型，“轉”向何方，如何轉？這基本上是每一家企業在制訂數字化戰略之前都經歷的“靈魂之問”。對于傳統制造業來講，雖然路徑不盡相同，但大多還是會經歷幾個階段，一是實現以客戶為中心的經營理念轉變，企業資源向提升市場反應速度及客戶體驗方向優化。以“數”為據制定運營策略及企業戰略；二是在此基礎上實現制造業向服務轉型、跨界業務發展，成為工業互聯網等產業鏈、生態化的建設者或者參與者，實現顛覆式創新。
而作為數字化轉型戰略的重要落地管道，IT的價值和定位也隨之進行著調整和變化。相應地數字化工具的演進和迭代也在動態地進行當中。
7年多的應用實踐，諸多的成果證實了中車戚墅堰所當初選擇與奧哲合作的正確性，用陳經理的話總結，就是服務支持到位，性價比高。雖然合作時奧哲還剛剛創立不久，但其創新的速度及積累也讓早期的客戶享受到了技術的紅利，贏得了信任和支持。
更為重要的是，在“十四五”規劃的起始階段，企業的數字化轉型逐漸進入深水期，業務模式的創新已經成為常態，企業需要有一個低技術門檻的平臺，讓業務參與到應用開發中來，減少業務與IT溝通及修改的環節，更加敏捷地支持業務的運營及管理。而解脫出來的IT人可以將更多的精力放到應用整合、流程指標及數據挖掘、數字化業務的開發上，推動IT部門由支持型組織向價值型組織轉變的同時，實現業務具體應用與公司整體數字化戰略的平衡。這與近幾年來中臺理念的流行可謂異曲同工。
對于企業當下的這種訴求，被視為奧哲H3升級版的奧哲低代碼平臺云樞與其他技術平臺相比有著與生俱來的優勢，那就是流程管理的出身，使得其在技術成熟、易用性強等通用指標方面占據有利地位的同時，在管理理念、流程設計、場景應用等方面有著十年應用積累及大量客戶實踐的支撐，這是大部分平臺難以比肩的高門檻。同時，奧哲云樞還與當下業務導向相契合，將原有的流程主線擴大為業務場景模型，以方法論的轉變及更便利、敏捷的開發及時支持企業的業務管理及創新需求。
當然，這些對于中車戚墅堰所這樣的老用戶來講，已經無需多言。所以當被問及對奧哲云樞考察關注的重點時，陳經理的回答是：應該是不能實現什么？這句看似笑談的說法，背后是對有無足夠大邊界的重視，即彰顯了中車戚墅堰所未來數字化的想像力，也正是奧哲云樞之所以為“云”的理由。
