原標題：對話騰訊COO任宇昕：不刻意考慮干部年輕化，微視不會獨立發展
在騰訊工作了19年的騰訊COO任宇昕，已經很久沒有見過VP級高管們吵到面紅耳赤的時候了。
這一幕發生在PCG(平臺與內容事業群)的高管合伙人的會議上。當時，騰訊的短視頻項目到底該不該做、怎么做，成了大家爭論的焦點。會上，有的VP話剛說到一半就被別人突然打斷，并提出了不同意見，大家吵得不可開交，但吵著吵著，最后還是找到了共識。
在騰訊濱海大廈的會議室里，一身運動裝扮的任宇昕回憶起這一場景，說到激動處，雙手揮了幾下。他對包括第一財經在內的媒體說，自己很樂于看到，這種團隊共同應對挑戰和制定目標的氛圍形成。
從去年9月30日騰訊宣布架構調整算起，任宇昕執掌PCG已近一年時間。2000年初從華為加入騰訊，任宇昕幾乎經歷了騰訊歷史上每一次變革。2004年，騰訊剛剛經歷了一次并不成功的游戲代理嘗試，總辦幾乎要放棄，時任增值開發部經理的任宇昕接手，從0到1組建團隊，騰訊的游戲之路從此一往無前;2013年騰訊架構調整，前MIG(移動互聯網事業群)總裁劉成敏離開，任宇昕接管，當時MIG的騰訊安全、應用商店和瀏覽器等業務被大家玩笑稱作“千年老二”，他用了幾年時間完成對友商的超越。
如果說過去兩次架構調整中，任宇昕是“被動”選擇，把騰訊一度落后的業務實現反超，去年930架構調整，任宇昕則一起參與設計，并負責執掌PCG業務。PCG是對原SNG(社交網絡事業群)、原MIG(移動互聯網事業群)、原OMG(網絡媒體事業群)中，與社交平臺、流量平臺、數字內容、核心技術等高度關聯且具有高融合性的板塊，進行有機地拆分和重組。這一次，任宇昕面對的挑戰，不是從0到1，也不是怎么把第二變第一的問題，而是如何把原本不同事業群之間，從工作方法、思維到工作習慣都不同的員工們統一到一起的問題。
而來自外部的挑戰也不少。以微視為代表的短視頻業務被傾注前所未有的資源，但和競爭對手比起來仍有距離，與快手的關系也撲朔迷離，而字節跳動及其旗下業務條線在信息流、短視頻、游戲直播、電商等多領域正異軍突起。
對于來自“新勢力”的競爭，任宇昕對第一財經記者說，PCG是用戶驅動用而不是競爭驅動的文化。如果一遇到競爭就過度反應，投入大量戰略資源追隨、追趕別人，其實造成極大資源浪費。對于微視這一業務，他在接手PCG前也曾內部表達過對微視做法的疑問，在接手后帶領團隊復盤討論，認為微視還是要放在公司內部，“全力以赴爭取做好。”不過，它只是騰訊進入短視頻領域、把握這一市場的一個產品，還沒有上升到決定騰訊在短視頻領域成敗、PCG成敗的重要戰略。
此外，他還對包括第一財經在內的媒體分享了關于騰訊組織文化、平臺與內容規劃、產品機制以及干部年輕化等思考。
整合難在哪兒？
提問：去年930騰訊變革一年以來，你覺得PCG調整、整合最難的部分在哪里？
任宇昕：最難的是大家的思維方法論的統一。PCG成員來自于不同的事業群，來自OMG的，之前做內容，習慣以自己對內容的理解切入發展的業務;有些來自于SNG，帶著做社交的方法做業務;有些來自MIG，相對更重視工具和技術。所以我們做的第一件事也是最困難的事，就是大家整合在一起共同做大內容業務，應該用什么樣的方法論工作，有什么樣統一的工作平臺和工作工具，甚至一致的工作語言進行交流……
做業務的方式也有很大調整。過去有媒體報道騰訊強調很多業務做閉環，快速反應。成立PCG后，我們花大力氣打造兩個中臺：內容中臺、技術中臺，讓每個業務和中臺一起協同發展。一方面，中臺給前端業務提供支持;另一方面，前端發展也能把很多能力和資源積累到中臺，進行進一步的沉淀。
提問：你在什么事情上花費最多精力？
任宇昕：如何把內部生態系統做得健康有競爭力。
無論是管理制度還是價值觀上的溝通，或者具體業務在做的過程中要改變閉環的打法、跟前端結合……我在內部倡導，未來的工作方式是“開放協作”的工作方式。
PCG除了我以外，還有8位VP來自于不同BG，我們建立了PCG的高管合伙人制度，這是騰訊過去沒有做過的制度。我們的職責和定位變成：不是每個個人負責自己的業務，而是管理團隊負責整體業務。相應的考核、激勵也要進行調整，大家要互評，互相挑戰，如果PCG做得好，那管理團隊做得成功，共享利益;PCG任何業務做得不好，是管理團隊的失敗，共同承擔責任。
做了這件事后，會議上大家討論得很厲害，我很長時間都不常看到VP以上的高管在會上爭論得這么激烈。一般其他會議大家說話比較委婉、克制。雖然吵，但大家還是利益共同體，共同面對挑戰、共同制定目標的氛圍已經形成了。
提問：你提到討論非常激烈，有沒有印象最深刻的一次？
任宇昕：剛開始半年，每一次都很激烈。PCG剛成立不久時，討論短視頻領域應不應該做、到底怎么做，有很多爭論。有些人覺得市場上有些短視頻很成功，我們也應該做類似產品，明顯一做努力很快見到回報;有些人說還有其他短視頻不太一樣，是另外一種生態，要符合人的消費習慣，只要簡單手指滑動不斷進行內容消費，沒有任何大腦思考、最休閑放松的方式更有生命力;也有人提出這些都不對，應該看視頻未來的趨勢，面向未來做視頻平臺升級……圍繞這個話題，大家爭論得非常厲害。但在這個話題上，我們已經形成了很多共識。
微視不決定短視頻領域成敗
提問：面對頭條系等新勢力的挑戰，以及騰訊PCG業務所處的競爭局面，你是怎樣理解的？
任宇昕：PCG的文化應該是用戶驅動，不是競爭驅動。外界有很多解讀，尤其比較喜歡看公司之間發生大戰，大家互相PK，在我看來，如果一家公司擁有很強的競爭驅動，非常不好。這會導致一遇到競爭就過度反應，而且很多戰略、資源投向面對競爭領域當中，變成追隨、追趕別人，把自己的資源消耗很大，造成浪費。
PCG做任何事情的出發點是：看用戶需要什么，市場趨勢在什么地方。在接手PCG前，我對微視的發展有一些不同的看法，在幾個場合上表達過對微視做法的疑問，接手后帶著團隊復盤討論，覺得短視頻領域還是一定要進入，微視產品還是要做，因為從用戶、市場角度這是一個不能忽略的必然趨勢。微視是我們進入短視頻領域、把握這個市場中的產品，沒有把微視看作如何決定短視頻領域的成敗、PCG成敗的重要戰略。
提問：騰訊大力做微視，同時騰訊和快手的關系越來越緊密，怎么平衡內外部關系？
任宇昕：我跟快手(CEO)宿華交流過很多，我們對短視頻的市場、機會、用戶需求特別感興趣。(短視頻)賽道很寬，未來可以走的路很長，我們是全力要做的。我們和快手一起合作，互相啟發、借鑒、學習，沒有太多需要考慮平衡的問題。
不僅是快手，優秀的企業為什么能夠做成功?背后有哪些能力?有什么樣的工作方法?過去幾年間其他新型的公司，例如美團、滴滴、拼多多，這些公司成功的因素大家都在學習，都有相通的方法論，關鍵是結合自己的優勢，進化出自己的核心競爭力。
提問：之前傳聞微視要獨立，有沒有這種可能性？
任宇昕：微視不會獨立發展，作為短視頻領域很重要的產品，微視會放到公司內部，全力以赴爭取做好。
總體來說，短視頻經過四五年發展還在起步跑的階段，隨著工具的不斷完善，包括AI引入、技術升級，UGC的質量、UGC的創意和內容都會極大的豐富，未來還有非常大的演變和發展的可能性。我們要學習方法論，更多看未來發展的各種可能性，怎么樣在長跑過程中能夠趕上甚至能夠引領這個行業。
賽馬不是解決問題的最佳方法
提問：你在騰訊19年的經歷，從IEG、MIG到PCG三個階段是三種不同的處境，IEG是從0到1，MIG從比較沒有市場優勢的行業做起來，PCG是已有一定優勢，這三個階段對事業群管理方法有哪些異同點？
任宇昕：有相似之處也有很大不同。第一個階段從0到1，剛開始每個項目自己盯自己負責，項目數量逐漸多起來后，就要建立一套研發、運營、市場各環節協同工作的流程，再到下一階段業務規模更大，只靠流程不行，必須要內部建立很好的生態體系。例如IEG有自研和發行兩部分，二者有很大關聯但相對獨立，自研不是所有工作都是平臺思維，而是市場思維、用戶思維，覺得產品好就繞過發行去做，但必須要建立什么地方協同、什么地方獨立，保障大家有效運營。
MIG面臨的問題不一樣，一直處于老二地位，很長時間沒有突破，我去了以后發現：不是人不行、技術不行、方法不行，要進行重構，給團隊定一個更高的目標，扎扎實實把工作中每一個點摳細一點，厚積薄發自然做起來。
PCG面臨的狀況不是把第二變成第一的問題，是大家工作方法不同、思維不同、工作習慣不一樣。這個要統一，要回到最基礎的工作，把最底層、扎實的工作做更好，在這個基礎上尋求戰略整合、尋求新的突破。整體來說，要像管理生態一樣思考問題。
提問：騰訊一些事業群提到，過去To C的模式已經不適用了，不再用“賽馬”模式。過去IEG有過賽馬，現在做內容平臺會不一樣嗎？
任宇昕：我一直不主張賽馬，賽馬不是最佳的解決問題方法。看待IEG有一些類似的項目，是因為不愿意把每個工作室做什么產品的邊界限得太死。如果有沖突，就用協調機制解決問題，這不是賽馬，而是自由競爭市場的管理方式來做這個事情。
到了PCG方面，首先分幾個不同的平臺，例如有做長視頻平臺、短視頻平臺、媒體新聞等，圍繞每個平臺都會有自己發展戰略，不同賽道、不同平臺之間沒有需要賽馬等沖突的機制，大家都有自己清楚的戰略方向去做。
同時我們也鼓勵大家能夠把自己在賽道中沉淀的東西分享出來，這是做中臺的原因。中臺里有很多技術模塊，比如長視頻平臺很擅長做某個技術領域，它在這個領域內打造模塊，也承擔著PCG中臺相應模塊的建設工作，一開始就要想好，這是為PCG用，甚至為全公司其他BG用，這是一種協同共建的方式 。
不刻意考慮干部年輕化
提問：談到組織能力，騰訊、阿里是組織能力非常強的公司，相比之下騰訊組織能力的特點是什么？
任宇昕：如果用一句話來總結騰訊組織能力的特點，我覺得是自我修正和進化能力很強。
我們并不是永遠在某個領域一直處于領先，有可能在某些領域、有些階段犯一些錯誤，有一些決策、執行出現一定偏差，但基本上都能在之后的階段很快反思，調整修正之前錯誤，每一次對之前錯誤的修正就帶來一次新的組織進化。
提問：管理干部年輕化上，阿里有一批80后的高管比如85年的蔣凡擔任淘寶和天貓總裁，騰訊在干部年輕化上有沒有大的計劃？
任宇昕：我們沒有考慮過刻意年輕化，關注大家是否投入足夠的熱情和是否有高級干部的素質更重要。
帶著共同面向未來的事業心和使命感做事，是特別重要的。這聽起來有點虛，但這是我內心深切的感受。我剛開始做IEG時壓力非常大，QQ平臺很好，用戶都在上面，這么好的優勢下做游戲做不好沒臉見人，只能拼死非干好不可。
前幾天我跟干部講，現在面臨最好的機會。相比過去只有QQ，現在我們社交領域的優勢可能更強，而在長內容平臺上視頻、小說、動漫、音樂等基本做到差不多第一的位置，原創IP積累最多，這些都是巨大優勢，內容領域比任何一家公司都有能力把這件事做好。現在面臨同樣很大的壓力，沒有辦法逃避責任。而且做內容跟做別的不同，如果是做工具、生活服務讓用戶用得好、用起來便利就可以，內容是影響人精神世界，影響人對世界的感知，內容使命感特別強。
提問：騰訊總辦對PCG的期待是什么？
任宇昕：社交和內容是我們的兩大重點業務，未來精神層面內容消費潛力有非常大的空間，(總辦)對PCG的要求肯定是希望立足于長遠建設，長期深耕內容產業，在這個領域中做出自己特色，做到產業領先，這是長期目標。
對于短期內某個產品是否做到第一，是否做得特別好，我不這樣看待問題，我們不會說必須在什么產品上實現突破，而是最基本的思維、方法論、工具做好升級，這些都是立足長遠，為了內容領域長跑服務的。
提問：是否意味著目前PCG不會嚴格考慮投入產出比？
任宇昕：是，我們長期看好中國文化產業發展，長期投入，短期回報不是考慮重點。
