(原標題：阿里張勇如何創造未來?賦能別人最好方式先點燃自己)
“天不怕地不怕，就怕CFO(首席財務官)當CEO(首席執行官)。”2007年，阿里巴巴創始人馬云曾在擔任《贏在中國》評委時這樣說。12年過去后，張勇不僅坐穩了阿里巴巴集團CEO，更將在8個月后接棒馬云擔任董事局主席一職。
對于接棒這家年營收突破2500億元人民幣、市值接近4000億美元的互聯網巨頭的那個瞬間，一向邏輯縝密的“逍遙子”張勇記憶是模糊的。“具體場景我也記不得很清楚。他(馬云)每次從外面跑一圈回來以后，兩個人約時間聊兩三個小時，(是在)某一次當中(提出)。”
事實上，自從三年前從馬云手中接過CEO以后，馬云刻意減少出現在阿里巴巴的時間。馬云對未來的前瞻性和穿透力，是阿里過去十幾年發展的原動力之一，即將繼任的“掌舵者”張勇將把阿里巴巴這艘巨輪帶向何方?一舉一動都引發外界強烈關注。
“中國的數字經濟盛宴才剛剛開始。”身著灰色紐扣式毛衣、黑色牛仔褲的張勇在接受第一財經獨家采訪時表示，使命跟著企業一輩子，但是不同時間段有新的詮釋，阿里商業操作系統的本質，就是把過去19年做的內容呈現出來。他同時表示，要賦能別人最好的方式是先點燃自己，自己先去試錯，承擔相應的后果，把沉淀下來好的能力系統性地開放給別人。
組織架構調整背后：為未來做準備創造更多的創造者
阿里巴巴有一個不變的使命，叫做“讓天下沒有難做的生意”。張勇的時代要加上一個時間狀語——“在數字經濟時代”。
2019年剛開始，阿里巴巴宣布在新零售戰略基礎上推出阿里商業操作系統，幫助全球零售業完成數字化轉型。
此前的一個多月，張勇正式宣布阿里巴巴最新的組織升級調整。對于組織的調整，張勇有自己的一套邏輯——永遠不會所有團隊都動，但如果站在三年、五年的視角，就會發現輪流調整之后，其實所有團隊都動過了。“一定是今年到這個階段，解決什么問題，為未來做什么。”
近幾年，阿里巴巴習慣在雙11這一重要節點過后不久開始架構調整，為第二年甚至更長時間做準備。“其中最重要的準備就是組織準備。”張勇認為，組織調好后，開始做規劃，看人，具體誰做合適，生產關系要及時調整。“這次調整也是在前幾年基礎上，面向未來去打基礎。”
以阿里云事業群升級為阿里云智能事業群為例，變動的邏輯在于，阿里需要把中臺技術能力，跟云作為面向未來的社會商業基礎設施能夠更好結合。
大多數企業都有幾十套IT系統，很多數據沒有辦法聯通，更不用談基于數據做智能化。“阿里巴巴也在內部推統一技術，各個公司里都有很多系統和技術，統一技術最好的辦法和手段是什么?就是云化。”阿里云智能總裁張建鋒表示，云天然可以幫助企業解決內部所有技術的統一問題、數據統一問題，在此基礎上才能夠做智能的建設問題，這是根本性解決問題的辦法。
“所有組織的變化，無非就是縱和橫、分和合兩個序列關系，組織設計和變換，就是縱橫怎么劃，怎么分怎么合。你要跑得快，就要分，你要沉淀經驗、沉淀知識積累，你就合，你就變成橫向。你要跑得快，你就縱向。”張勇透露，無論是這次天貓的一變三(天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊)，還是諸如阿里人工智能實驗室等新的業務直接變成向張勇匯報，都是因為能讓未來的業務更快地跑起來。
事實上，阿里每年進行組織調整能夠讓新一代的領軍人物更好地冒出來，而不是一層一層被壓在下面。“也就是我們說的把第三排的人往第二排提，把師級單位變成軍級單位。”
在阿里巴巴內網上，員工給逍遙子有很多標簽，張勇最珍視的，是“創造者”。過去十年，他親手打造了天貓并開創了天貓“雙11”全球購物狂歡，他曾主導整個阿里巴巴“allin無線”以及近幾年的新零售。現在，他以強烈的創業者風格影響阿里未來的整體戰略和走向。
對于已經擁有超過8萬員工的阿里巴巴來說，“大象如何跳舞”?如何激發員工的創造精神?
張勇對中高層的領導者說，“創造力要從自己做起，不要光要求你的團隊創造。”
他對自己的要求是，看看每年有什么新業務、什么新想法是因他而起。“我要求創造出這個東西，或者說我組了一個局來創造這個東西。只有這樣，工作才有樂趣，不然無論CEO也好還是主席也好，只是一個行政管理者。”
為了能夠引入更多“創造者”加入，阿里每年都會引入具備多樣性特質的人才，他們大多擁有非常好的行業經驗，以及學習、接受新事物的能力。“你已經有的東西是你的本能，你需要增加不同維度的知識和經驗，這樣跟你的本能自然融會貫通，而不是刻意守著老子當年怎么干，我有什么經驗，如果這樣，反而是有問題的。”
阿里每年找一些這樣新的同事，通過三年、五年，能夠成為阿里未來業務的核心，這是張勇持續推進的工作。
截至2018年9月，淘寶天貓的年度活躍用戶數量已經突破6億，連續五個季度維持超過2000萬用戶的增長量。
龐大的體量離不開阿里文化的支撐，阿里最核心的文化是客戶第一、擁抱變化，員工要主動擁抱變化，敬畏客戶。
張勇認為，“客戶第一”最難的一點，就是在消費者用戶和企業客戶之間怎么平衡。“你在不同的客戶之間，他們是商業合作伙伴，也是產業鏈，有各自的關系，他們之間也有商業利益，你怎么平衡，做出取舍。”
取舍，也體現在生活和工作之間。“有人問我，逍遙子你給自己的工作和生活平衡打幾分，能平衡嗎?我回答我的分數是3.5分，肯定不能平衡，我認為還沒到不及格，但已經很糟糕了。”張勇認為，工作生活不可能平衡，他認為這個世界是公平的，你在哪個方面有雙倍的付出，就在哪個方面有雙倍的收獲。
“天馬行空，腳踏實地”缺一不可
馬云“天馬行空”，逍遙子“腳踏實地”。此前外界曾這樣評價二者風格上的區別。這是否意味著，在有著財務背景的張勇帶領下，阿里將進入精深細作的時代?
張勇并不同意這一說法——精耕細作也許能使公司效率獲得顯著提升，但沒有辦法發生化學變化。“天馬行空，腳踏實地”這八個字缺哪個都不行，“要想未來，想一些不確定的事情，對于大的走勢要有宏觀判斷。”
財報數據顯示，阿里已經連續五個季度的營收增速在互聯網第一陣營當中都處于領跑位置，但整個資本市場卻并不如意。
“市場總有潮起潮落，不光對中國公司，包括海外公司。道理相通，還是要為未來做好準備，不能只就現在做應激反應，還要為未來的發展，做必要的準備。上市路演的時候，我就說阿里不會按照股價來經營公司，核心是把公司業績做上去。”張勇告訴記者，中國是全世界最發達的數字經濟市場，在未來經濟發展的過程中，阿里巴巴的優勢和機會是無與倫比的。
不過，阿里巴巴所面臨的挑戰也不容小覷。在電商賽道，有京東、拼多多，以及越來越多的垂直細分電商加入;在新零售探索方面，騰訊也在不斷加碼;在本地生活服務賽道，口碑、餓了么也要正視美團的挑戰。
以美團為例，美團財報數據顯示，公司2018年第三季度實現營業收入190.76億元，同比上年同期增長97.2%，環比2018年第二季度的營業收入增長26.6%。目前美團的收入主要來自餐飲外賣、到店及酒旅、新業務及其他三個部分，占總收入的比重分別為58.6%、23.3%、18.1%。
或許是感受到了行業的變化，阿里將餓了么和口碑兩大業務整合并入一家新公司，兩者將繼續獨立運營，新控股公司CEO由張勇兼任。
“永遠會有新的力量出現，因為大家都希望在數字和商業中間找到機會。而且商業業態和機會無處不在，永遠會有新創業者、新模式，在某個領域打開賽道。”張勇認為，對于阿里而言，首先要善于學習，商業創新是永無止境的，可以學習伙伴、競爭對手;第二要在學習的基礎上學會自主創新，不是來自學習和模仿對手，更來自于自身去創造新事物、新賽道;第三，要把所有的創新和學習，最后融化成阿里平臺的成長和平臺的厚度。
與爬山類似，公司在某個領域快速突進的階段，就像登山爬1000米的時候很快，1000米~2000米開始慢了下來，到3000米之后就很累了。“對于阿里來說，建立平臺型公司的核心，不是人家造個山頭，我們也造個山頭，而是把這個山頭能夠跟我的大平臺連接起來，讓它有后勁，能夠比較輕松地到1萬米，甚至更高。”張勇解釋，這個關系如同公司三年前提出前臺的創新和中臺的沉淀。
過去幾年，阿里在技術中臺、前臺的建設上取得了非常大的進展。三四年以前，公司提出了中臺戰略，進行統一的基礎設施建設，計算平臺的建設，資源調度平臺的建設，把一些應用級別的多業務種類都要用到的技術進行了抽象和平臺建設。以翻譯為例，由于需要服務海外消費者，多個業務條線都要用到機器翻譯，此前阿里每個業務板塊都要成立一個翻譯的小團隊，現在阿里集團建立了達摩院，有專門的自然語言處理團隊進行平臺建設，服務于各個業務板塊。
“對于阿里，生態意味著高度。”張勇曾在接受媒體采訪時表示，“阿里任何一條戰線，任何一個縱隊，任何一個兵團，在市場上都能找到非常強勁的競爭對手，但關鍵是，我們是一家人，所有人加起來能創造什么樣的化學反應，如何建立一個體系的優勢。”
數字經濟時代的基礎設施
為了建立體系優勢，阿里在新零售戰略基礎上推出商業操作系統，即以天貓為新零售基座，以阿里云、菜鳥、支付寶、阿里媽媽、高德地圖、釘釘、蜂鳥配送等多個業務單元為基礎設施，賦能企業數字化升級。
天貓總裁靖捷表示，天貓本身是一個服務品牌的平臺，在這一輪新零售的變革中，通過數字化轉型這樣的賦能，能夠創造的不是簡單意義上的新概念，而是能夠讓品牌公司重構經營的方式。
阿里已經扮演了在數字經濟時代的基礎設施的角色。“客戶只要接入我們的商業操作系統，就能夠找到市場、找到消費者，實現整個的數字化運營，這個過程不僅能夠數字化運營消費者，也能數字化運營供給和生產，這是我們的理想。”張勇明確提出，將幫助企業完成“品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息技術”等11大商業要素的在線化和數字化。
“實現生產鏈路各環節的數字化也是市場、客戶的需要。阿里不做這個事情，客戶也需要往這個趨勢走。我們能夠服務，讓他們更高效地走向這一步。”張勇以手機操作系統來舉例，它提供一個能力和標準，使得軟件和硬件更好地結合起來，但最終要面對客戶、面對市場，找到機會。
面向未來，很多品牌商都在走向整體的數字化經營，不僅在網上銷售，同時通過互聯網來營銷，進行用戶管理、消費者運營，越來越從需求端走向供給側。“我認為供給側改革，最重要是供給側數字化革命，把消費需求和供給完全對接起來，而不是過去生產什么就賣什么。”
“今天應該根據市場要什么，就去組織設計什么，生產什么，供應鏈快速反應。從數字化銷售、數字化營銷、數字化供應鏈、數字化產品設計和生產，乃至物流，到最源頭的原材料準備，整個產業鏈都在變得全方位的數字化。”張勇告訴第一財經記者，在全面的數字化當中，阿里擁有能夠讓貨品流轉更高效的物流供應鏈管理、讓企業要變成數字化經營所需要的IT基礎設施、擁有面向消費者個人和企業所需要的金融服務等等。
阿里巴巴商業操作系統意圖實現的就是上述場景。“商業操作系統是一種能力的輸出，而不是一個工具的輸出。面向所有企業，我們提供的是數字化整體能力。”張勇解釋道，操作系統的核心不是單塊的，最終加起來是一種能力的輸出，這個能力讓軟硬件結合得更好，讓用戶體驗變得更好，因而被形象地稱為“商業操作系統”。
張勇認為，商業操作系統的本質并非“去互聯網化”，他甚至不希望用“互聯網化”這個詞，“一說到互聯網，大家容易想到網站、手機客戶端，其實它是數字技術，思想也很重要。”阿里商業操作系統未來是將互聯網從有形變成無形，讓互聯網“潤物細無聲”，滲透在各行各業或產業鏈各個環節。
事實上，阿里商業操作系統對品牌商的影響早已顯現。
以星巴克為例，從2018年8月開始，星巴克與阿里巴巴展開合作，不僅涉及外賣，而且涵蓋淘寶、天貓、餓了么、盒馬和支付寶等整個生態系統，共同為消費者創造全新數字體驗。
對于星巴克與阿里雙方在合作過程中的協同，阿里巴巴對接星巴克項目的負責人施全告訴第一財經記者：“最大的挑戰，更多是來源于不同視角下對一個優先級判斷的差異，這個是目前大多數項目管理中遇到的挑戰。”
“實際上最終還是一個組織設計的問題，雙方保持一種非常緊密的合作關系。”施全認為，這種問題對阿里來說還是比較常態的，雙11就是一個協同多BU(業務單元)的大規模作戰。
相較于其他生態，阿里商業操作系統比較完整、協同度高，其他操作系統需要外部嫁接、整合，想要在底層打通比較難。這也引發了外界擔憂。
“歷史車輪滾滾向前，今天在新的數字經濟時代，壟斷的定義是什么，為什么會出現平臺公司?對于平臺公司應該怎么樣監管，在全世界都是嶄新的課題。”張勇表示，要從人類社會發展的角度來看待，如今已經出現了Facebook、谷歌、亞馬遜、蘋果、阿里、騰訊等多個平臺型的公司。“數字技術不光是技術，還有思想，數字技術有開放性、包容性、多樣性。”
