劉勝義表示，巨變正襲來，Big Data(大數據)為基因的現代營銷時代將至
文：FT中文網總編輯 王豐
2017年6月中旬，有關中國互聯網巨頭騰訊對旗下媒體業務進行重大改革的新聞，席卷了很多業界人士的朋友圈。這個部門在騰訊內部簡稱OMG(Online Media Group，“網絡媒體事業群”)，是個5000人之眾的團隊。論規模和行業影響力，在中國媒體生態圈內可謂舉足輕重。
就在此前三個月，已經執掌這個部門11年的騰訊高級執行副總裁、馬來西亞人劉勝義剛剛離任，改任“騰訊廣告主席、集團市場與全球品牌主席”。騰訊首席運營官任宇昕則接管OMG，到6月份即宣布了上述改革措施，內容包括打破新聞門戶騰訊網(qq.com)原有的頻道制架構，代之以“大原創內容”和“大內容運營”兩個部門。此外，多數行業分析還指出，任宇昕提升了OMG旗下新聞客戶端“天天快報”的戰略地位，希望盡快打破天天快報與競爭對手“今日頭條”在爭奪移動流量入口方面陷入的膠著狀態。
對于市值屢創新高，已經躋身全球第五、六大互聯網公司的騰訊，這一系列近年來罕見的架構調整，體現了什么樣的戰略考量與前膽思考?“騰訊廣告主席”究竟擔負怎樣的使命?廣告將在騰訊未來的發展中扮演什么樣的角色? 6月中旬，我在香港與劉勝義共進午餐，就上述話題長談了兩個多小時。
我們在港島香格里拉酒店56層的珀翠法國餐廳(Restaurant Petrus)見面。今年52歲的劉勝義身著一襲黑色中山裝，態度親切，笑容可掬。他是一位資深廣告人，在2006年加入騰訊之前，曾在陽獅(Publicis)、麥肯(McCann-Erickson)等多家跨國廣告集團擔任中國區高管職務，現在仍舊是全球各大廣告節和商學院營銷課程講堂的常客。
于是，我們的對話就從他非同尋常的職業軌跡開始：一位擁有20多年從業經驗的4A廣告人，加入一家年輕的互聯網公司，在11年間成功組建并管理了一個龐大的媒體集團，現在又被任命為這家互聯網巨頭的“廣告主席”，這是一種怎樣的體驗?
劉勝義提到最多的一個詞，就是“顛覆”。“我當年從馬來西亞來到中國發展，是顛覆1.0;再從廣告行業到互聯網公司，是顛覆2.0。在互聯網公司又開始做內容，現在又被調回總部做廣告… 這一切不都是顛覆嗎?”
問答間，午餐的前菜已經端上來，是由黃、綠、橙各色小西紅柿制作的沙拉，配以魚子醬和羅勒葉，異常清爽。
講到他的老本行，劉勝義不無懷舊地提起了4A廣告行業的黃金時代——“Mad Men的時代… 一個ideas可以改變世界的時代”;但他話鋒一轉，很快就深入了廣告行業和傳統媒體行業面臨的種種危機和挑戰。“巨變正襲來，以Big Idea(大想法)為核心的傳統營銷時代，即將被Big Data(大數據)為基因的現代營銷時代取代，”也是他在采訪中多次重復的主題。
從即將被顛覆的行業及早轉型，加入顛覆者的陣營，這就是他改變自己命運的方式。提起自己在執掌OMG十一年的探索和得失，劉勝義仍舊興奮得兩眼放光。
他并不諱言騰訊微博當年面對新浪微博的鏖戰，以及近幾年“天天快報”與“今日頭條”的競爭，并著重講到了最令他自豪的幾項成就，比如對騰訊視頻的改革。
2014年初，騰訊高層曾考慮剝離虧損的視頻業務，將其出售給優酷土豆。而劉勝義看好Netflix的商業模式，認為騰訊視頻也有同樣前景，堅持認為“不能賣”。在香港的一次決定騰訊視頻命運的高管會上，他成功地說服馬化騰、劉熾平等決策者放棄出售。此后，他又主導對騰訊視頻進行“深度改革”，在人員調配和購買版權內容資金方面全力以赴。騰訊視頻團隊還抓住獲得《中國好聲音》第三季網絡直播權的時機，說服張小龍，與微信共同推出了“好聲音搖一搖”競猜玩法，大幅增加了移動端用戶粘性。2017年第一季度騰訊財報顯示，騰訊視頻成為媒體廣告收入增長的主要來源之一，騰訊視頻的各項指標也躍居行業前兩名。
但是無法回避的是，隨著OMG換帥，他親手建立的騰訊媒體帝國也面臨積極調整變革。劉勝義對此的回答非常冷靜、坦誠。他甚至主動提起了外界對自己職務變動的評價。
“外面有不少人說，我被降權了。聽到這種說法， 我不以為然。原因是什么?是我內心就認為這是正確的決策。”
他說，從騰訊集團的角度看，內容生產者未來必須進一步挖掘與上下游產業合作的機會，并且以技術作為引領提升用戶體驗的關鍵。“Mark(任宇昕)作為公司的COO，又是技術出身，他在整合公司內不同業務群的實戰經驗比我豐富得多。”
除了認同公司戰略、服從調配的“大局觀”，劉勝義說，自己對此次角色變化處之泰然的另外一個原因是，他看到了騰訊廣告戰略的大前景，有一種二度創業的興奮感。
“我做為OMG的負責人11年了，現在公司發展到了一個新的階段，我也獲得了第二次綻放才華的機會。現在談起廣告來，我自己都覺得不像是52歲，而是像個25歲的年輕人。”
這時，我們的兩道主菜——煎鱈魚和烤牛柳——陸續上桌。鱈魚肉質很嫩，配以綠色的鷹嘴豆泥和切得極碎的西班牙辣肉腸，非常誘人。但是我已經無暇用心品嘗，而是努力想撬開他的口，希望他能在騰訊廣告戰略方面透露些“大新聞”：廣告是否會成為繼游戲和社交之后，騰訊的下一個增長點?
這也是近來業界普遍關注的問題。就在我們見面前兩周，美國知名科技媒體The Information在一篇報道中稱，微信2017年初與星巴克合作推出社交送禮功能“用星說”，曾在微信產品經理內部引發爭論：是否值得為單一品牌專門開發這樣一個功能?這篇報道指出，這個案例體現了騰訊內部正在發生的一種文化轉變：一向專注消費者產品和體驗的騰訊，現在正試圖從企業服務領域賺取更多利潤，比如廣告銷售和云服務。
劉勝義倒仍舊是不徐不疾，一邊思索一邊侃侃而談。一方面，他強調廣告是騰訊一貫的重要戰略，并非最近才開始發力;而中國與美國互聯網廣告生態的差異也讓他確信，騰訊的廣告業務尚大有可為，并且可以走出與Google和Facebook兩大巨頭迥異的發展路徑。
以下為FT中文網與騰訊廣告主席劉勝義對話節選：
FT中文網：你在2006年加入騰訊之前，是中國4A廣告行業頂尖高管之一。為什么選擇騰訊？當時它是一家什么樣的公司？
劉勝義： 那個時候我隱隱覺得4A廣告公司的商業模式需要演進變革。如果我們研究4A行業在過去100年的歷史，在“Mad Men”的那個年代(編者注：即美國廣告行業的黃金時代——1950-1960年代)， ideas是可以改變世界的。Ideas能夠主導很多想象空間。
但是在20年前、15年前的中國，consumerism (消費主義)尚處在發展初期，4A公司的業務模式難以形成一個很大的規模;另一方面，這些4A公司對他們在中國市場的業務仍舊是以集團化、全球化企業的思維模式在管理，兩者形成了矛盾。于是我想，能否去顛覆一下自己，挑戰自己的局限?
我期待成為互聯網顛覆時代有實戰經歷的布道者。那個時候沒有人講人工智能，沒有人講社交媒體，我只知道科技和互聯網一定是未來。有機會跟騰訊接觸后，我產生了很大的興趣。當時騰訊的收入比較單一，還沒有游戲收入，完全靠互聯網增值服務，連Pony(編者注：即騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰)也認為，能夠對照的全球成功模式就只有Yahoo。當時連Google也剛剛成立不久。
當時劉熾平(騰訊集團公司總裁)也剛剛加入騰訊，他最大的使命就是幫助Pony布局未來。他們拉我進來，就是為了幫助騰訊在廣告行業打開全球的局面。我進來的時候，騰訊每年的廣告收入才一個多億。2006年做到了2.67個億。2016年的財報里騰訊的廣告收入將近270億——在這10年中廣告收入翻了100倍。這一切真要歸功于團隊。
FT中文網：作為“騰訊廣告主席、集團市場與全球品牌主席”，你的戰略目標和具體任務是什么？
劉勝義： 其實廣告并不是騰訊的一個新戰略，而是一直以來的重要戰略，從我最初加入騰訊就是如此。我們在十年間的成績和進步也有目共睹。
現在我更想做的事，不光是要提升對短期成長的預期、挖掘資源、增強變現能力，也不光是要站在騰訊集團的高度，更好地整合騰訊內部各路英雄們旗下的廣告資源，更好地合作。
我覺得，今天的廣告行業面臨很大的變革和被顛覆的局面。中國互聯網廣告所處的機遇也是前所未有的。我們過去很多時候都是對照美國，現在美國也開始對照中國。如果仔細分析這兩個廣告生態系統，你會發覺它們是不一樣的。比如，美國廣告市場中，現在40%的份額是互聯網廣告;而中國今年互聯網廣告占比應該能夠達到64%。當然，美國的互聯網廣告市場絕對值仍是中國的1.6倍。
另外，在美國廣告生態當中，社交類廣告在整體互聯網廣告中占比是20%，而Facebook又占了社交類廣告中的80%左右。在中國，目前社交類廣告占互聯網廣告比例只有8%-9%左右;騰訊又占據中國社交媒體廣告中的將近80%。
所以說，中國在線廣告的機會是很大的。面對這個機會，我們是按照美國那個思路去跑起來，還是沉下來好好想一想，如何按照中國市場的需求，一步步部署騰訊自己的廣告藍圖、寫出自己的鴻篇巨制?我覺得騰訊最強悍的事就是“自己的歷史自己書寫”，這才是我們想做的。
我們會走出什么樣的不同道路呢?在騰訊，廣告已經被賦予了兩層意義：一層是對股東價值創造的意義，在未來更長的時間內成為一個對公司財務貢獻的穩定來源;另一層則是進一步鞏固、加強騰訊作為一個“連接器”的意義，把商業的連接透過廣告的形式變成更深的結合。騰訊希望能夠把平臺的能力通過廣告的形式賦能于廣告主。
例如我們最近發力LBS(“基于地理位置的服務”)廣告，主要面對線下的商戶，圍繞基于地理位置信息的用戶進行推送，把用戶的區域縮到某個區甚至是商業區塊。通過LBS廣告，類似星巴克這樣的咖啡店就可以給周圍的用戶發送邀請或者優惠券。這將會更大地程度發揮社交廣告連接用戶和線下商戶的功能。
騰訊希望服務越來越多的廣告主。在保持收入穩健增長的同時，繼續追求廣告主的高增長。而行業的覆蓋度以及每一個垂直行業廣告主的滲透率和留存率，是我比較在意的指標。總之，我們希望能夠品牌和效果并重。
FT中文網：你對騰訊廣告業務的發展有何具體策略？比如近幾年業內和消費者關注度都很高的微信朋友圈廣告，未來會有什么變化？
劉勝義： 騰訊廣告業務未來的發展路徑非常清晰，即全面擁抱社交網絡、視頻和移動廣告。
我認為，未來整合方向在于：一、對于大客戶提供品效合一(編者注：即“品牌廣告與效果廣告合一”)的廣告綜合解決方案，以提高滲透率。二、對于長尾客戶，通過優化定向算法及升級關于營銷管理及效果衡量的廣告自助服務工具，繼續提高小型及區域性廣告主的數量。
從廣告資源的角度來說，騰訊社交廣告資源對廣告主格外具有吸引力。要憑借平臺卓越的定向能力，突出的消費者觸達能力以及優質的品牌形象，圍繞廣告形式進行創新，向用戶提供更多原生及沉浸式體驗，以增強廣告效果。目前微信公眾賬號互選廣告允許廣告主與微信公眾賬號進行互相選擇，可以更好的將相關廣告和恰當的內容進行匹配。微信平臺已成為社交及其他廣告業務同比增長的主要貢獻因素。升級微信朋友圈的LBS本地推廣廣告功能，使廣告主可更精準定位“附近的客戶”這項功能，尤其受到了婚慶服務及家居裝飾等廣告主的歡迎。
目前，微信朋友圈的互動非常活躍，內容也是非常優質的。我們對微信的廣告收入增長持樂觀的態度。我們會自然而然地釋放庫存，一點點地增加廣告數量，但前提是不傷害用戶體驗。在不影響用戶體驗的情況下逐步增加廣告量。這就需要我們具有更強的定位能力，以鎖定合適的廣告商。這是騰訊在微信朋友圈廣告上的策略。
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廣告業正經歷潛移默化的改變。就趨勢而言，一方面按效果付費廣告營收的快速增長，而另一方面品牌廣告的增長速度其實卻在下降。關于信息流廣告，按時長計費(CPT)廣告向按效果付費廣告的轉換，我們認為此類轉換已經足夠多了，這種轉換反映了一些廣告市場的趨勢，即傳統品牌廣告商越來越有興趣采用按效果付費廣告。另外，新聞聚合類廣告服務的需求量的確很大，商業化前景很高，已是我們最大的品牌廣告類別，這部分是因為手機屏幕瀏覽和PC屏幕瀏覽不同，手機瀏覽需要一滑一點地瀏覽，因此適合根據點擊計算的按效果付費廣告。這種轉換是廣告主需求導致的。
社交平臺上的短視頻廣告已成為全球趨勢，這也是非常有價值的嘗試，因為短視頻廣告不會影響用戶的體驗，同時也能為客戶帶來比較高的轉化率。我們將會擴大短視頻廣告形式的投放，但不會操之過急，而是一步一個腳印穩步推進。
FT中文網：你提到廣告行業面臨被顛覆的局面。騰訊要做這個顛覆者嗎？
劉勝義： 五六年前，我在哈佛商學院深造的時候，有一位很有名的教授David Yoffie請我去給他的學生講課。他在課堂上問了我一個問題：“為什么你們騰訊不去擁抱開放平臺?” 當時我的回答是：“為什么要開放呢?騰訊的很多成就都是我們自己辛苦努力做出來的。” 今天我才意識到，當時的回答有多傻。
在“3Q大戰”之后，我們意識到，開放了才天外有天。所以說，我覺得一家公司去主宰整個廣告行業不見得是好事。我們得去建設開放的生態，鼓勵更多的人參與進來。
FT中文網：Google和Facebook是當前全球數字廣告業兩大霸主。未來的騰訊廣告會跟這兩者模式有何異同？
劉勝義： Google 和Facebook分別制定了搜索和社交廣告的游戲規則，都擁有龐大的用戶數據，豐富而且可以做到精準營銷，并根據廣告效果付費。根本性的不同在于他們所掌握的用戶信息。
我無意比較騰訊與上述兩家公司模式的異同。我想說的是，所有互聯網公司在廣告業務上保持一致性認同的是，當下是算法驅動的時代。基于算法的智能推送和信息流廣告，也已成為當下互聯網效果廣告主流。數據也證實了這一點：中國移動端信息推送服務廣告收入在2016年接近40億美元，增幅超過110%。在2017年收入將預計達到66億美元。
優質內容將在移動互聯網和社交網絡時代的廣告中扮演更加重要的角色。用戶參與產生的內容和圍繞廣告主需求打造的原生廣告，將取代品牌的自說自話，吸引更多受眾的有效關注。騰訊會結合本身多個平臺的數據洞察以及廣告主的需求，量身打造更符合用戶習慣的原生內容，將廣告變為內容的一部分。
近年來，我們通過極致的互聯網服務解決用戶“痛點”，另一方面提供平臺，讓再小的個體都能擁有自己的品牌，并幫助他們高效地與用戶建立連接，從而實現品牌的快速成長。這些個體品牌覆蓋了自媒體、數字內容創作者和移動互聯網解決方案創業者等多種類型。我相信，在騰訊平臺上成長起來的個體品牌價值總量已經超越了騰訊的品牌價值。
FT中文網：你現在要整合騰訊內部的各種廣告資源以及相關的業務和團隊，面臨最大的挑戰是什么？
劉勝義： 我覺得最大的挑戰首先是“放空心態”。以前，作為騰訊網絡媒體事業群總裁，我整天沖在前線，任務就是帶領團隊過關斬將，實現總部設定的目標。現在回到總部，則需要從宏觀層面思考問題：什么東西對企業長期發展是最好的?什么對用戶是最好的?立足于長遠，就要耐得住寂寞。另外一方面，我們現在要研究廣告這個垂直領域涉及的各個層面的具體問題，事無巨細都要參與。
第二大挑戰在我看來是“Silo”( 編者注：Silo原意為“存放農作物的圓筒形谷倉”，作為企業管理概念，指的是大企業內部互相平行業務線、部門之間缺乏有效溝通、整合而形成的“孤島”)。我來自業務群，很能夠理解業務群負責人的“我能夠攻下一個城市，我以此為豪”的血性、狼性。這也是騰訊所尊崇的。但各個部門能否將這種驅動力統一為整合的意愿，我覺得還是需要繼續深化加固的。 坦率地說，我覺得騰訊18年來，我們的管理團隊互相磨合的能力，互相理解、寬容的程度，每年在增強。
第三個挑戰就是觀念的轉變。我相信，全世界都會同意我們是一家很強悍的企業。騰訊的成功在于我們To C(面向消費者)能力很強，其實這也是騰訊的基因。但廣告業務是To B(面向商家)的，我們需要轉變觀念。讓我感到興奮的是，馬化騰和劉熾平在最近的干部大會中，都把這一點明確指出來。現在我要做的就是協助騰訊建立To B的能力。騰訊一向強調用戶體驗，如果我們把關懷用戶體驗的那份熱忱用在To B的業務中，用心去理解To B業務成功的每一個關鍵路徑,就能真正實現 “from good to great”(從優秀到偉大)。
