文/科科
靴子終于落地。
昨日中午，Uber創(chuàng)始人、CEO卡蘭尼克宣布“無限期休假”。
在硅谷，他經(jīng)常和偏執(zhí)的喬布斯、吝嗇的貝佐斯、冷漠的馬斯克相提并論。
挑戰(zhàn)權(quán)威、永不認(rèn)輸、不擇手段、攻擊性極強(qiáng)、挑釁規(guī)則.......這個(gè)出生在洛杉磯的獅子座男人身上有太多的標(biāo)簽。
“特拉維斯最強(qiáng)的能力就是哪怕需要撞穿一堵墻也要達(dá)成自己的目標(biāo)。特拉維斯最大的缺點(diǎn)也是哪怕撞墻都要達(dá)成目標(biāo)。”投資人馬克.庫班的一席話直指卡蘭尼克最關(guān)鍵的特質(zhì)。
而他這種性格也決定了適合企業(yè)發(fā)展前期，不顧一切、沖鋒陷陣、開疆拓土;但在企業(yè)發(fā)展中后期的穩(wěn)定階段，反而成為弊端。而Uber的6年發(fā)展軌跡也證明了這一點(diǎn)。
一、開疆?dāng)U土的Uber
“不管身在何處，只要點(diǎn)擊一下按鈕，車即到來。”作為共享經(jīng)濟(jì)的開拓者，Uber為后來者提供了成熟的可復(fù)制模板，也催生全球各地的無數(shù)模仿者。如，現(xiàn)階段共享經(jīng)濟(jì)火熱的中國(guó)，在當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了一批滴滴、快的為首網(wǎng)約車企業(yè)，除了深刻改變了人們的出行，也培育了中國(guó)的共享經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)。
作為行業(yè)的顛覆者和新領(lǐng)域的開拓者，卡蘭尼克無疑是最成功的。
Uber自成立以來，其營(yíng)業(yè)額以年均20%的速度增長(zhǎng)，伴隨著Uber 進(jìn)入七十多個(gè)國(guó)家，三百多個(gè)城市，估值達(dá)到了接近700億美元，一躍成為了全世界最值錢的公司。
但Uber的獨(dú)角獸之路并不順利。Uber從一問世就面臨著質(zhì)疑和贊賞并存的環(huán)境。
卡蘭尼克曾經(jīng)公開表示，“Uber的使命之一就是打破現(xiàn)有商業(yè)運(yùn)輸系統(tǒng)壟斷，整合閑置資源，重塑行業(yè)秩序。”
據(jù)悉，優(yōu)步以豪華叫車服務(wù)起步，逐漸涉足傳統(tǒng)出租車業(yè)務(wù)。并在2014年估值突破180億美元。
隨著大城市人口增長(zhǎng)的迅速，但出租車數(shù)量卻長(zhǎng)期不變，價(jià)格也不斷上漲，而Ube的出現(xiàn)從根本上改變了傳統(tǒng)出租車的“行業(yè)生態(tài)”，在商業(yè)模式上顛覆了打車行業(yè)。用戶一鍵下單就能叫來一輛優(yōu)步汽車。車費(fèi)直接從用戶此前輸入的信用卡賬戶扣除。乘客可以隨時(shí)隨地以更優(yōu)惠的價(jià)格獲得更舒適的出行服務(wù)，Uber司機(jī)也可以獲得比以往更高的勞動(dòng)所得，此外并創(chuàng)造了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。
然而，作為秩序打破者，Uber顯然對(duì)原本的出租車從業(yè)者和利益相關(guān)者形成了威脅。這一商業(yè)模式也使傳統(tǒng)出租車司機(jī)指責(zé)Uber進(jìn)行“不公平競(jìng)爭(zhēng)”。
“我去任何一個(gè)城市，都會(huì)告訴那里的市長(zhǎng)，Uber能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，減少出行，減少交通擁堵，減少污染，如果是你難道你不歡迎嗎?為什么要抵觸社會(huì)和技術(shù)的進(jìn)步呢?“最終Ube以用戶接受和創(chuàng)作就業(yè)機(jī)會(huì)作為利器，殺進(jìn)美國(guó)的一個(gè)個(gè)城市。
而現(xiàn)在，Uber也在矛盾沖突中走向國(guó)際，面對(duì)一系列國(guó)家和城市的封殺，Uber的態(tài)度依舊強(qiáng)硬，用卡蘭尼克的話說就是：“我本人非常喜歡解決問題，總是希望迎接挑戰(zhàn)，我最喜歡艱難可怕的挑戰(zhàn)。那時(shí)我的大腦和心靈會(huì)同時(shí)啟動(dòng)。”卡蘭尼克的個(gè)人意志也深刻影響了Uber：要在沒有路的地方殺出路來。
Uber高速成長(zhǎng)的背后是不斷和政府監(jiān)管、出租車公司以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷的對(duì)抗。卡蘭尼克挑戰(zhàn)過現(xiàn)有秩序，沖擊過交通和安全法規(guī)，抵制過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、利用過法律的灰色區(qū)域，皆為獲得成功。美國(guó)一家媒體曾這個(gè)總結(jié)Uber的發(fā)展歷程——今天的Uber在每個(gè)城市都復(fù)制著它在舊金山的發(fā)展軌跡：挑戰(zhàn)現(xiàn)有秩序，引起爭(zhēng)議，被出租車行業(yè)敵視，被監(jiān)管部門打壓，在灰色地帶運(yùn)營(yíng)，發(fā)展壯大，最后被默許乃至得到正式認(rèn)可。
二、讓每個(gè)人都斗志昂揚(yáng)
在硅谷，Uber是最成功的故事之一。
這得益于它極富活力的價(jià)值觀。當(dāng)新員工加入 Uber 的時(shí)候，會(huì)被要求認(rèn)同有 14 條核心內(nèi)容的企業(yè)價(jià)值觀，其中包括大膽激進(jìn)，“癡迷”顧客以及“永遠(yuǎn)猛推”。Uber尤其強(qiáng)調(diào)“精英領(lǐng)導(dǎo)體制”，意思是那些最棒和最聰明的員工能通過自己的努力爬到頂層——哪怕是踩著別人上位也可以。
在卡蘭尼克的領(lǐng)導(dǎo)下，Uber與其他公司不同的地方在于，Uber的公司文化幾乎已經(jīng)成為了每個(gè)人的“氣場(chǎng)”的一部分。Uber的每個(gè)員工身上都有一種相似的精神狀態(tài)的存在，就像被打了同一劑雞血一樣，充滿了激昂的斗志。——這是曾在Uber做過產(chǎn)品經(jīng)理的王青云在領(lǐng)英上撰文總結(jié)的。
王青云認(rèn)為，Uber非常核心的一條公司文化叫Winning: Champion's Mindset, 就是說每個(gè)人在做事，做決定，做項(xiàng)目的時(shí)候，一定要以一種“我們一定要拿冠軍”的心態(tài)來做這件事。冠軍心態(tài)不僅讓每個(gè)人更嚴(yán)格地要求自己，從更大地格局思考問題，更重要的，是讓每個(gè)人產(chǎn)生一種“我們就是要做最好的產(chǎn)品”的自我定位和使命感。
為了快速發(fā)展，Uber 保持了去中心化的企業(yè)構(gòu)架，強(qiáng)調(diào)了區(qū)域辦公室的自治。區(qū)域總經(jīng)理們被鼓勵(lì)“做自己”——這是 Uber 的又一條核心價(jià)值觀，經(jīng)理們沒有來自舊金山總部的密切監(jiān)管，擁有決策權(quán)。他們的首要目標(biāo)是達(dá)到增長(zhǎng)和營(yíng)收目標(biāo)。
同時(shí)，王青云總結(jié)，Uber的文化里還有一條叫Big Bold Bets，就是提醒大家不要因?yàn)橐患虑樘珡?fù)雜太艱難就不去做。真正的創(chuàng)新往往是困難的，因?yàn)楹?jiǎn)單的肯定早就被其他人做掉了。每個(gè)季度開始的時(shí)候，Uber都要求員工去想，我們目前面臨的最大的挑戰(zhàn)是什么，有沒有什么Big Bold Bets是可以做來解決這些問題的。
這些都是Uber 的成功中，被商業(yè)分析家們津津樂道的部分。
三、滑落神壇
但隨著Uber規(guī)模越來越大，公司管理上的弊端也暴露出來。過去以成績(jī)導(dǎo)向的激進(jìn)策略，也和Uber的這次總爆發(fā)有關(guān)。
當(dāng)然還有推到的第一塊多米諾骨牌——年初的性騷擾和多起公司丑聞，但在梳理了Uber的發(fā)展歷程后發(fā)現(xiàn)其更深層次的原因或許來自Uber發(fā)展歷程。
《連線》雜志認(rèn)為，Uber真正面臨的問題有兩個(gè)，一個(gè)是形象問題，另一個(gè)是文化問題。想要真正解決這些產(chǎn)生于頂層的問題，Uber不應(yīng)該找新COO，而應(yīng)該換CEO……
結(jié)果一語成讖。
(一)矛盾爆發(fā) 內(nèi)外受困
1、怒懟司機(jī)，形象受損
今年3月，卡蘭尼克與司機(jī)法齊·卡邁勒為Uber政策爭(zhēng)執(zhí)時(shí)爆粗口，連罵司機(jī)“放屁”。
而車門關(guān)上后，司機(jī)給了卡蘭尼克一顆星。
視頻流出后，公眾一片嘩然。驕傲的卡蘭尼克第一次向公眾示弱，于2月28日晚間致信Uber員工，為自己的行為道歉、也為其不尊重的言語向司機(jī)道歉。“羞愧已無法形容我的行為，”卡蘭尼克寫道。“我是企業(yè)的領(lǐng)頭人…言行舉止應(yīng)值得讓所有人驕傲。但我的行為有違這一標(biāo)準(zhǔn)，難辭其咎。”
卡蘭尼克這一有關(guān)承擔(dān)企業(yè)責(zé)任的言論的發(fā)布，恰逢Uber面臨艱難時(shí)刻。
2、歧視女性，企業(yè)形象崩塌
而在此時(shí)之前，今年2月，Uber一名員工公開公司內(nèi)部的性騷擾事件，引起軒然大波。
Uber前工程師蘇珊-福勒在個(gè)人博客上發(fā)文，揭露了她在優(yōu)步工作一年期間被男上司性騷擾、并遭受打擊報(bào)復(fù)的經(jīng)歷。據(jù)福勒所稱，在入職天，新上司就在公司內(nèi)部的聊天工具里對(duì)她進(jìn)行性騷擾。福勒立即將這些聊天信心截屏，并向人力資源部門進(jìn)行舉報(bào)，但由于該高管業(yè)績(jī)表現(xiàn)出色，公司不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)“小錯(cuò)誤”而懲罰一個(gè)能為公司帶來可觀收益的員工。反而還逼迫她調(diào)到其他團(tuán)隊(duì)。
此后，蘇珊·福勒發(fā)現(xiàn)自己并不是個(gè)例，公司中還存在很多性別歧視的情況。
但Uber內(nèi)部對(duì)這一事件的處理方式也引起大眾的反感，并引起刪除Uber的活動(dòng)。
最開始并不認(rèn)為然認(rèn)為僅是小事情的卡蘭尼克，依然繼續(xù)參加《名利場(chǎng)》在好萊塢舉辦的奧斯卡派對(duì)，直到事情發(fā)酵開來，才下令緊急處理。
“增長(zhǎng)高于一切”，對(duì)其他事情都漠不關(guān)心，無論事關(guān)道德法律，還是危及公司形象。在處理此事上卡拉尼克的性格被暴露無遺。
蘇珊這篇博文就像多米諾骨牌一樣，卡蘭尼克此前不當(dāng)?shù)男袨橐脖魂懤m(xù)挖來：
在接受《GQ》采訪時(shí)，口無遮攔的卡蘭尼克說Uber應(yīng)該叫“boob-er”(妞步)，因?yàn)閁ber創(chuàng)始人的身份使他隨便就能交到女性;
隨后，Recode在一篇報(bào)道中聲稱卡蘭尼克曾在員工內(nèi)部郵件中公開談?wù)撔孕袨椤＿@封郵件被Uber員工稱為邁阿密郵件，內(nèi)部郵件中寫到：不允許員工之間發(fā)生性行為，但是有兩種情況除外，一是你得到了對(duì)方肯定的答復(fù)。二是兩人不是一個(gè)部門的。
(二)一切為了贏
1、用盡手段 狙擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
卡蘭尼克的“KPI為王”的行事風(fēng)格也奠定了Uber的企業(yè)文化，員工們也為了提高自身業(yè)務(wù)也用盡方式。
為了和對(duì)手Lyft競(jìng)爭(zhēng)。Uber建立了以獲取所謂的“競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)”的團(tuán)隊(duì)，如從分析服務(wù)Slice Intelligence購買數(shù)據(jù)。借助于一項(xiàng)名為“Unroll.me”的電子郵件分析服務(wù)，Slice從用戶收件箱收集他們寄給Lyft的收據(jù)，然后再將這種匿名數(shù)據(jù)賣給Uber。接著，Uber利用這種數(shù)據(jù)對(duì)Lyft的業(yè)務(wù)健康狀況展開分析。
而為了打擊Lyft司機(jī)，Uber派遣公司雇員向Lyft司機(jī)下訂單，然后在途中取消訂單。還有些Uber員工專門打Lyft專車，然后會(huì)在乘車途中說服司機(jī)變成Uber的全職司機(jī)。
時(shí)間追溯到2014年，當(dāng)卡蘭尼克聽說Lyft正開發(fā)拼車功能時(shí)，Uber立即開始著手自己的拼車選項(xiàng)UberPool，此時(shí)Lyft項(xiàng)目剛剛曝光2天。
2016年，Uber在墨西哥城舉行高管峰會(huì)，探討如何打擊Lyft業(yè)務(wù)，以及如何毀掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2、追求業(yè)務(wù)發(fā)展，鉆法律空子
2015年初，卡蘭尼克當(dāng)天穿著心愛的亮紅色運(yùn)動(dòng)鞋，內(nèi)搭桃紅色襪子，前往位于舊金山的蘋果公司總部，與庫克會(huì)面。早已在會(huì)議室嚴(yán)陣以待庫克一見面就直奔主題。“我聽說你已經(jīng)違反了我們的一些規(guī)定，”庫克用一口南方腔平靜地說道。接著，庫克先生要求優(yōu)步立即停止這種行為，否則蘋果會(huì)把它從應(yīng)用商店中移除。
這一幕被眾多記者寫進(jìn)自己的文章里。
瞞騙蘋果的想法始于2014年。在卡蘭尼克的授意下，優(yōu)步讓自家APP瞞過了蘋果工程師的法眼，悄悄地識(shí)別和標(biāo)記iPhone的手機(jī)用戶信息，即使用戶已經(jīng)刪除了該軟件并清除了個(gè)人信息，雖然這項(xiàng)技術(shù)的初衷是檢測(cè)欺詐行為，但卻違反了蘋果公司的隱私協(xié)議。
對(duì)卡蘭尼克而言，這無疑是千鈞一發(fā)的時(shí)刻。如果優(yōu)步從蘋果應(yīng)用商店下架，那么就會(huì)失去最重要的渠道，動(dòng)搖公司根基。于是，卡蘭尼克答應(yīng)了。
3、與政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)周旋
3月份有媒體爆出：Uber的內(nèi)部秘密工具Greyball，已經(jīng)幫助Uber在政府調(diào)查人員面前，玩了數(shù)年的“貓和老鼠”游戲。這本是公司研發(fā)出的阻止不良乘客的工具，后來被用于阻止監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)Uber的調(diào)查。此事被捅開后，司法部已經(jīng)立案調(diào)查。
對(duì)于卡蘭尼克來說，他已經(jīng)不止一次越過這條“警戒線”。在《紐約時(shí)報(bào)》對(duì)50多名Uber現(xiàn)任員工、前員工、投資人以及其他與熟悉卡蘭尼克的人進(jìn)行采訪發(fā)現(xiàn)，卡蘭尼克往往驅(qū)使自己進(jìn)入這樣的狀態(tài)：為了取得勝利，不惜付出任何代價(jià)。這種特質(zhì)現(xiàn)在正讓Uber陷入2009年成立以來最持久的危機(jī)之中。
此外，2月底，Uber還被控訴使用了從谷歌非法獲得的技術(shù)資料，研發(fā)無人駕駛技術(shù)。
(三)“走偏”的企業(yè)文化
以結(jié)果為導(dǎo)向、趨利的企業(yè)文化早在2012年就初現(xiàn)端倪。
2012年紐約遭受颶風(fēng)桑迪蹂躪，Uber確決定漲價(jià)，至使紐約的約車服務(wù)價(jià)格翻倍，這被指責(zé)為趁火打劫。
2013年的暴風(fēng)雪，Uber的約車價(jià)格高達(dá)原價(jià)的8倍，出行人士底激怒。
時(shí)間過渡到今年一月，特朗普總統(tǒng)針對(duì)七個(gè)穆斯林為主的國(guó)家頒布禁令，引發(fā)紐約市出租車司機(jī)在肯尼迪國(guó)際機(jī)場(chǎng)大罷工。Uber卻宣布會(huì)繼續(xù)提供機(jī)場(chǎng)接送服務(wù)。
然后社交媒體上展開#DeleteUber“的活動(dòng)，據(jù)媒體報(bào)道，當(dāng)周周末Uber的出行量銳減10%， 20 萬人刪除了 Uber 應(yīng)用。
最終，卡蘭尼克宣布退出特朗普咨詢委員會(huì)，Lyft 下載量也短時(shí)間獲得大幅增長(zhǎng)。
而前不久，倫敦發(fā)生恐怖襲擊，人群疏散時(shí)候，Uber 依然采用了“峰值加價(jià)”策略。
與外界對(duì)Uber越來越激烈的批評(píng)相應(yīng)，Uber的持續(xù)虧損和不上市讓投資人更為不爽。第一季度Uber營(yíng)收為34億美元，環(huán)比增長(zhǎng)18%，但虧損達(dá)到7.08億美元，這還不包括職員股票期權(quán)及其他項(xiàng)目。由于公司第一季度繼續(xù)出現(xiàn)巨額虧損，Uber財(cái)務(wù)主管高塔姆·古普塔(Gautam Gupt)辭職。國(guó)內(nèi)有投資人分析說，因?yàn)榭ㄌm尼克一直不讓Uber上市，投資方的回報(bào)無法保證，這才是卡蘭尼克被離職的真正原因。
在Uber經(jīng)歷了CTO、COO、CFO等高管先后離職的動(dòng)蕩后，有段子這樣寫：
在研發(fā)無人駕駛的路上，Uber先把自己變成了一家無人駕駛的公司。
作為“道德上最受挑戰(zhàn)的獨(dú)角獸公司”，沒有了卡蘭尼克的 Uber，是否仍有這種打破舊有規(guī)則的魄力和執(zhí)行力，而新引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，真的能讓這家野蠻生長(zhǎng)的獨(dú)角獸變得成熟?
卡蘭尼克現(xiàn)今的處境像極了1985年被董事會(huì)趕出蘋果的喬布斯，在經(jīng)歷了11年的人生低谷之后，喬布斯重返蘋果，開啟了蘋果顛覆世界的偉大征程。
2015年6月，卡蘭尼克在Uber五周年慶生會(huì)上曾說，“我意識(shí)到一些人形容我是個(gè)混蛋。我愿意承認(rèn)自己不完美，也承認(rèn)Uber這家公司不完美。而且和每個(gè)人一樣，我和Uber都做過一些錯(cuò)事。但是在Uber，我們都愿意努力地從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。”
現(xiàn)在正是一個(gè)改變的契機(jī)。
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