張勇哭了?
今年1月25日，阿里巴巴集團組織部召開年度大會，結束之后開了個party，大家一起唱歌跳舞做游戲。輪到CEO張勇(花名逍遙子)，他走上臺去，獻上一曲《You raise me up》，一曲唱罷，坐在前排的一些阿里人發現，張勇眼中泛著淚光。
這可不多見。
在阿里人印象中，張勇很少情緒激動。除了帶著兩個超大號酒窩的標志性笑容，他沒有別的表情包。馬云有一次問張勇：好像從沒看過你發火?張勇說我也有發火的時候啊，不過仔細一想，自己確實很少怒形于色。跟隨張勇9年的助理顏喬(花名沖虛)知道他什么時候會發火，但要描述張勇發火時到底什么樣子，顏喬想了半天，也只能說出“表情嚴肅”四個字。
不光不發火，作為一個擁有5萬多名員工，去年GMV約38000億元的大公司CEO，張勇很少陷入焦慮之中。他每天只睡五六個小時，但睡眠質量極佳，這可能是張勇在高強度工作的情況下仍然精神飽滿的原因。他的睡眠幾乎不受心情影響，哪怕在人生中最困難的“十月圍城”那兩周，身為助理的顏喬焦頭爛額，幾乎沒怎么睡覺，而風暴眼里的張勇依然能睡著。
阿里內網上，員工們給張勇貼的標簽之一是“比你聰明還比你勤奮”。張勇說自己工作時間是早上9點半到晚上9點半，但童文紅在接受媒體采訪時“揭露”：“我覺得自己夠努力了，但我發現老逍比我還努力。我做菜鳥這兩年，真的挺辛苦的，經常是晚上很晚才走，但我出去的時候基本上會看到他的車總還停在那里。”
如果說馬云是個舌燦蓮花、魅力四射的ET，那張勇就像個從未來穿越而來的AI(人工智能)：邏輯嚴密、算度精準、不知疲倦、很少犯錯——他在阿里的經歷證明了這一點：2007年剛進阿里時擔任CFO，后來兼管淘寶商城，創建天貓，打造了雙十一購物節，一手做起了阿里的B2C業務，繼而擔任集團COO，成功帶領淘寶實現了從PC端到移動端的轉型，2015年5月10日，張勇接替陸兆禧，正式成為阿里CEO。這樣的經歷就像只用一條命把一款名為“阿里巴巴”的游戲打通關那樣，容錯率極其之低。
由張勇締造的“雙十一” 已經成為全球購物狂歡節,去年交易額達到1207 億元
眾所周知AI的特性就是強大的學習能力，短短一年時間AlphaGo2.0棋力就飛躍到可以讓1.0版三子;而接受《中國企業家》采訪的阿里員工，都對張勇的學習能力印象深刻。從CFO到B2C業務負責人，張勇適應之快，幾乎可以說是無縫銜接;兩年前接任CEO，在很短時間內，對阿里云等阿里其他板塊業務，原本只管電商的張勇就能夠提出成熟的判斷和意見。“他今天做CEO的管理寬幅和做天貓總裁的管理寬幅肯定是不一樣的，”童文紅表示，但張勇不斷反思，不斷遞進，展現出了大開大合的布局能力。
宣布張勇接任CEO時，阿里非常低調，僅僅由馬云發了一封內部郵件，這和2013年陸兆禧接替馬云擔任CEO時的隆重與盛大形成了有趣的對比。不過，那時缺失的儀式感，在不久之前的5月10日一次性補足了。
當天是阿里一年一度的親友日，恰逢張勇正式擔任CEO兩周年，這天上午，張勇宣布了一條喜訊：阿里市值沖上了3000億美元的歷史最高點，“這一切都是老天最好的安排。”
下午阿里親友日的傳統節目——102對新人集體婚禮，由于馬云遠在美國，證婚人第一次由張勇擔任。穿著黑色中山裝的張勇少見的略顯緊張。他手里捏著幾張提詞卡，為了做好準備工作，特意推掉了一個會議。總而言之，這真是儀式感溢出的一天。
不過，和阿里CEO這個擁有巨大影響力的頭銜不匹配的是，張勇依舊深藏功與名。馬云早就成了公眾人物，全中國近乎無人不知無人不曉;而張勇還沒成為機場里的大師，網絡上也從未流傳冒他之名的語錄，他還能在上海街頭不受打擾的喝一碗小餛飩。
阿里倒是流傳著各種自家人不識張勇的故事。最新的一個段子發生在5月10日當天，近萬名阿里員工家屬來到西溪園區，一位員工的母親叫住身旁佩戴阿里胸牌的中年人，讓他幫忙給自己留影，拍了五分鐘，拿過手機一看，這位員工家屬大為不滿：拍得不怎么好呀!這時有人過來解圍“阿姨這是我們CEO逍遙子!”
張勇自己還蠻喜歡這種不為外界熟知的感覺。去年烏鎮互聯網大會，閑雜人等被組織方清走，烏鎮里暫時只有前來參會的各位大佬，張勇在水光山色中悠閑地散了一會兒步，感慨道：“馬老師(馬云)現在連想這么隨意走走的機會都沒有了……”
馬云確實很少走了，他現在主要是飛。去年一年，馬云的飛行時間超過了800小時，這位頂著聯合國助理秘書長頭銜的阿里形象代言人周旋于各國政要巨賈之間，布道他所倡議的EWTP計劃。在張勇看來，馬云思想的飛行范圍已經超出了大氣層，“他現在看問題就像外星人俯瞰地球。”
走這個重擔，從兩年前起，交給了張勇。如果說馬云是阿里巴巴的總設計師，那么張勇就是阿里的總工程師。馬云負責天馬行空，張勇負責腳踏實地。“思想是沒法執行的”，他得為阿里趟出一條路來。
即將睜開眼睛的阿里
這條路通往未來，不過，起于地獄——就像人生那樣。
這出自馬云的一個玩笑。“馬云曾說，做CEO是個苦活，需要做好下地獄的打算，”張勇笑言，“所以他把我推下去了。”
馬云曾說“天不怕地不怕, 就怕CFO 做CEO ”,但張勇給了馬云一個驚喜
2015年年初的阿里當然沒有糟糕到地獄的份上，但也不能說形勢一片大好。移動互聯網大潮排山倒海而來，騰訊憑借微信拿到了一張船票，而阿里在電商之外的領域進展緩慢。當時阿里力推的社交產品“來往”折戟沉沙，支付寶在微信的紅包攻勢下左支右絀，阿里股價一度跌到了80美元以下。
張勇并不以股價為意。2014年阿里IPO路演時，時任COO的張勇全程一直在講一句話：“我們不按照股價來運營我們的業務。”在張勇看來，最重要的是把事情做對，“市場會慢慢認可。”
阿里巴巴股價(點擊圖片后再雙擊，可放大查看)
從COO到CEO，張勇做的最正確的一件事，是all in無線。2013年10月，在集團組織部大會上，張勇提出，“整個集團把無線作為最重要的戰略”，“all in無線”。2014年3月，時任集團COO的張勇從陸兆禧手中接過無線事業部。他抽調了手淘、PC淘寶、搜索三個部門的精兵強將，統一KPI，全力打造手淘這個“航母級”APP，其他app則被視為“航母上的各種飛機”，只有極少數的app如天貓、聚劃算獲準獨立存在。
張勇的寶押對了。阿里2015財年第四季度財報顯示，移動成交額占比超過了50%，移動端月活躍用戶增加到2.89億人。手淘成為全世界最大的移動電商平臺。
不久前阿里發布2017年第四季度財報，年度活躍買家增至4.54億，移動端月度活躍用戶高達5.07億。移動電商平臺貢獻了中國零售平臺財季收入的85%，移動端變現率超過PC端。
通過手淘，阿里總算拿到了移動互聯時代的一張船票。不過，對于要做102年長青企業的阿里來說，一張船票顯然還不夠。張勇和阿里巴巴需要做更多正確的事。
馬云在不斷為阿里描繪愿景。2015年10月8日，他發表公開信，指出“阿里巴巴追求的是打造一個開放、透明、協同的商業基礎設施平臺”，阿里未來十年將圍繞著全球化，農村經濟和大數據發展進行。
2016年，馬云先是呼吁建立eWTP，在10月份的云棲大會上，馬云又為阿里巴巴指明了未來三十年的發展方向：去電商化，擁抱“五新”——新零售、新制造、新金融、新技術、新能源。
馬云負責提需求，而張勇則負責寫代碼——繪制具有可操作性的戰略大圖。當然，身為阿里CEO，布局也是張勇的職責之一，只是他不會像馬云那樣心鶩八極神游萬仞，一抬眼就看30年，張勇看的更多是未來5年、10年。這是兩人的角色不同所致。
“現在這樣的分工就非常好，”張勇認為，馬云對于未來的前瞻性和穿透力，是阿里18年來發展的原動力之一，卸任CEO之后，馬云的角色和定位更加清晰了，“他這兩年其實比以前跑的多好多，以前并沒有那么多。”
目前看來，兩人配合得還不錯，張勇曾對馬云說：我覺得我們兩人還挺互補的。
除了每天在釘釘上聊幾句之外，每隔兩三周到一個多月，只要在杭州，馬云和張勇總會約好單獨聊一次。時間短則兩小時，長則三四個鐘頭。不一定聊業務，“這種交流不是董事長和CEO正兒八經開會捋一遍業務，”而是兩人一起喝杯茶，抽包煙，聊一些碎片化的話題，主要是各自滿世界跑時產生的想法。張勇把這稱之為“思想對焦”。阿里的很多戰略和決策，就是在這種對焦中漸漸清晰的。
關于戰略，張勇喜歡說一句話——戰略是自己打出來的。在湖畔大學的課堂上，張勇指出，戰略很難被清晰規劃，重要的是看準大勢，然后靠執著和堅持;數學上兩點之間的距離最短，但戰略上，兩點之間的距離永遠是最長的，因為向目標進發的過程中總是會不斷調整。有一些戰略，其實是無心插柳的結果，比如收購UC，本來意在布局無線搜索，但沒想到還在內容分發上收獲頗多，張勇稱之為“雞孵出了鵪鶉”。
新零售是“五新”中最早提出的一項，也是落地程度最高的。但這也不是馬云和張勇平地摳餅，早在張勇擔任天貓總裁和集團COO時，布局就已經開始了。
2014年，阿里就戰略投資阿里銀泰商業，2017年1月又斥資將近兩百億元啟動銀泰私有化，5月18日，銀泰商業發布公告，張勇正式擔任銀泰董事會主席，并派遣“主力艦隊”，到銀泰開發新零售這塊試驗田。5月19日，銀泰商業將正式從香港紐交所退市。從入股到私有化銀泰，阿里花了三年時間。
阿里用三年時間,完成了對銀泰的收購,張勇親自出任董事長
除了銀泰之外，2016年11月18日，阿里還入股了傳統線下商業企業三江購物，持股35%，成為其第二大股東。2017年2月，阿里與中國最大的實體零售企業百聯簽署合作協議。
2015年8月，阿里283億元戰略投資蘇寧。2016年1月，阿里投資的盒馬鮮生在上海開業。
阿里做新零售為什么一定要把線上和線下打通、融合?在一些電商分析家看來，這在一定程度上是由于人口和流量紅利的逐漸消失。阿里2017年第四季度財報顯示，阿里GMV、活躍買家數、月活用戶等指標的增速都明顯放緩。而且這種放緩已經持續了數年之久。進軍線下，起碼可以幫助阿里獲得更多用戶。
不過，阿里雄心勃勃的新零售戰略，所圖絕不僅僅只是增加用戶而已。張勇在不同場合演講反復指出，隨著互聯網用戶從PC轉向移動端，線上與線下商業的界限正在成為過去式。通俗的說，只要手機在手，任何線下消費隨時可以無縫轉換為線上交易。
張勇曾經具體描繪過這個轉換：當消費者走進實體店時，零售商能夠通過其購買行為獲取這個客戶的有關信息。實體店的功能會發生部分變化，既是一個體驗的地方，也可以是一個服務中心。隨之而來的，就是消費者、商家和零售場所——也就是所謂人、貨、場——之間關系的重構。
在去年年底舉行的新網商峰會上，張勇進行了更加詳細的闡釋：“今天因為互聯網的滲透力，使得我們有一種可能，就是無論消費者在哪里進行消費，在一個物理世界里還是在一個虛擬世界里，他的經濟行為其實都是真實的，只要是真實的經濟行為，我們完全有機會把它變成一個真實的數字交易，而真正能夠沉淀出每一筆交易、每一個客戶的數據。”
現在回頭看馬云在2015年底的云棲大會上發表的演講，你會驚嘆于他對未來的預見力：“我們其實正在進入一個新的能源的時代，這個時代核心資源不是石油，而是數據……未來計算能力將會成為一種生產能力，而數據將會成為最大的生產資料，會成為像水、像電、像石油一樣的公共資源。”
要成為DT時代的石油公司，最重要的就是聚集大量的商業場景。“有真實、活的商業場景，才能帶來生生不息的數據，”在阿里的布局之中，能夠帶來場景的不僅是電商和支付，云計算、物流和文娛板塊同樣在拓寬阿里的商業場景，張勇信心十足地向《中國企業家》表示，阿里永遠不缺商業場景，“我們的商業生態非常大，幾億消費者，幾百萬、上千萬商家，還有那么多合作伙伴、物流公司，所以它的整個商業場景就變得非常廣闊。”
這就是阿里不遺余力推廣新零售概念的原因之一：通過占據盡可能多的商業場景，產生無窮無盡的商業數據。在以數據為生產資料的DT時代，生產數據的能力越強，想象空間和創造能力也就越大。
阿里的對手，京東CEO劉強東曾經想象過未來零售業的一幅圖景：
“比如你在北京，飛機起飛之前可以在京東下一個訂單，買一瓶香水。你飛到了上海跟朋友去逛街，我們憑借人工智能技術就能夠計算到在什么時間、哪個最佳結合點，通過無人車把香水送給你。可能那時你正跟朋友喝茶呢，無人車就悄無聲息地跑到你身邊，把香水給你了，甚至都不需要支付。”
阿里的體量是京東的數倍，產生大數據的能力遠非京東可比，其云計算與人工智能技術也領先京東，對于阿里來說，能做的事情更多。毫不夸張的講，未來阿里有可能比你更了解你自己，消費者自以為出于偶然的消費行為，其實在以大數據作支撐，以云計算和人工智能技術為工具的阿里看來，完全是有跡可循，可以預測的。
當然，現在還沒到那一步。阿里還沒有完全睜開眼睛。雖然手淘首頁已經能做到“千人千面”，但那是個性化，還沒跨越到智能化。
“你猜用戶喜歡什么，他看過、瀏覽過、買過再給他推薦，這不叫厲害。他從來沒有買過，從來沒有看過，但是你給他推薦的東西，一下子能夠打中他的心靈，這個才叫智能。”張勇承認，阿里離智能化還有差距，“但是我們必須要走到那一步，不然你就沒有辦法滿足消費升級的需求，沒有辦法滿足消費者潛在的需求。”
“滿足消費者潛在的需求”換一種更直接、簡潔的說法，就是“創造需求”。張勇期望阿里能夠通過不斷進化，產生顛覆性的創新，像iPhone重新定義手機那樣，重新定義商業。
消費者是消費行為的驅動力和終端，但張勇對大數據作用的想象不止于消費者這一端。在今年年初的一次業績發布會上，張勇指出，“這些數據不僅用在銷售側、營銷側，我們需要大踏步讓它發生在生產供給側。”
作為“天貓之父”，張勇在阿里一直是個“溫和的右派”。他曾經說過，天貓要做共和黨，而淘寶則是民主黨。“在公司內部的話，逍遙子往往是最為維護天貓商家經營的人，”阿里巴巴副總裁靖捷告訴《中國企業家》，“他會去關注商家事實上真的需要什么，可能不僅僅是商家今天需要什么，還包括未來需要什么。”
阿里巴巴副總裁靖捷
從B2C到C2B，這是張勇的目標。大數據的運用，使得阿里對消費者洞察能力不斷加強，通過線上線下的聯通，可識別用戶大幅度增加;反過來，制造商和品牌能夠根據消費者的真實需求快速做出反應，在對的地方、針對特定的需求，最終形成阿里巴巴在多年前提出的，根據消費者需求驅動商品生產的大規模柔性化定制生產模式。
數據對于阿里是如此重要，乃至張勇在5月10日阿里親友日這一天發表演講時指出，“今天可以用一句話來表述阿里巴巴的大圖、前景——阿里巴巴是一家徹徹底底的大數據公司。”
他向《中國企業家》更清晰的描繪了阿里的格局，“這兩年我們大踏步發展，已經從一個大家所熟悉的電商公司，徹底蛻變為一個以大數據為驅動，以電商、金融、物流、云計算、文娛為場景，產生數據并用數據來反哺行業的一家數據公司。”
兩年前籠罩在阿里身上的迷霧已經完全消散。正如張勇剛上任時所預料到的，只要做正確的事，同時有好的結果，華爾街會慢慢看懂阿里。3000億美元市值是給予張勇兩年來努力的最大肯定。
有所為有所不為
時至今日，展現在公眾面前的阿里，儼然是一個邊界仍在不斷擴張的龐然大物：GMV38000億元，這已經相當于一個發達省份的經濟體量，預計到2036財年，阿里巴巴將成為全球第五大經濟體，僅次于美國、中國、歐盟和日本。
在投資者眼中，馬云正在兌現“阿里未來不再是一家電商”的承諾，現在的阿里，正如馬云所言：“我們在創造一個歷史從來沒有誕生過的，跨邊界跨時空和跨國界的經濟體。”
相對于不斷拋出新概念的馬云，張勇更喜歡“講一些老話”，用更平實的“重構價值鏈”來闡釋阿里的經濟體和生態概念，“這個價值鏈上有不同的參與者，大家通過分工合作各自實現自己的商業價值，同時通過這樣的分工合作服務最終的消費者，自然演進形成了一種以市場機制來驅動，以最終消費需求來驅動的這樣一種狀況。整個經濟體的構架，一條是2C的主線，一條是一個2B的主線，而這中間會形成各自的生態。”
臉上兩個超大號酒窩是張勇的標志
這些各自的生態由什么貫穿起來?出人意料的是，不是大數據，盡管阿里如張勇所言是一家“徹徹底底的大數據公司”。
張勇思考了很久，最后認定，阿里思考問題的出發點，還是客戶價值，是那句slogan——“讓天下沒有難做的生意”。
張勇以阿里目前在著力推的業務零售通為例，這個針對社區便利店的服務顯然可以為阿里增加大量商業場景，但做這個業務的原點，并非增加場景、收集數據，而是由阿里的那句slogan衍生出來的“讓夫妻老婆店沒有難做的生意”。
“客戶價值，就是你是不是能夠為客戶創造價值，如果只是為自己創造價值，因為這事做了我有數據了，那么誰給你數據，憑什么?”張勇指出，數據應該是一個自然產生的結果，“為了把數據拿來(而做這項業務)，是行不通的。”
零售通是如此，阿里的其他業務也一樣。雖然體量巨大，但阿里并非什么業務都做，而是有所為有所不為。阿里進軍文娛以來，一直沒能拍出叫好又叫座的電影，但張勇并不擔憂，“這世界上不差多一部阿里拍的電影，我們的主線不做這個，”衡量阿里大文娛是否成功的標準，并不是拍出了多少賣座電影、做出了多少熱門IP，而是能否將“通過數字化提升整個產業鏈的效率提升，讓用戶的體驗更好，這是我們在不同的行業都在做的事情。”歸根結底，還是那句話——讓天下沒有難做的生意。
布局大文娛，收購合一集團，是張勇在CEO任上落子比較大膽的一招棋。在張勇擔任COO期間，就一直致力于手淘的內容化和社區化，視頻網站用戶使用頻率高、停留時間長，是未來兵家必爭的流量入口。
張勇將視頻網站之間的競爭比喻為打三人麻將，三人者，騰訊、愛奇藝、合一也。阿里先是在旁邊看，后來忍不住，索性請古永鏘下來，自己上去打牌。收購合一花掉了阿里45億美元現金，而在此之前，阿里并沒有在文化產業上成功的經驗，灰頭土臉的次數倒是不少。張勇有贏的信心，并無必勝的把握。
但在文娛板塊上進行探索，張勇認定，這件事必須要做。在文娛產業方面的布局，讓阿里成為全世界唯一一家同時擁有體量龐大的電商平臺和媒體平臺的公司，而且電商和媒體的數據實現了打通。這為阿里未來的發展帶來了無限可能。
數據證明了這一點：阿里大文娛板塊在2017財年第一財季的營收達到31.35億元，同比增長286%，占到阿里巴巴總體營收的9.75%;2017財年第二、三、四財季的營收分別同比增長302%、273%、234%，成為阿里巴巴增長最迅猛的業務板塊。
按照馬云對阿里業務“履帶式前進”的規劃，各個板塊會輪流領跑：2017-2019年，當下已成600億美元估值的超級獨角獸螞蟻金服領跑;2019-2021年則阿里云接棒;2021年-2024年，菜鳥將挑頭。這其中并無阿里大文娛，但誰敢斷言阿里大文娛不會成為領跑者呢?
“阿里的業務演進，有點像所謂‘一生二，二生三，三生萬物’，”張勇歷數起阿里的業務脈絡——從最早的B2B，到支付寶，又從C2C到B2C，天貓崛起，2009年開始投資阿里云，阿里云搞了六七年開始出現點響聲，這兩年開始起來了，2013年以后開始“種菜鳥”，2015年、2016年這兩年著力對文娛進行了布局。
“要是在十年、二十年之后反過來看阿里巴巴，如果我們的業務只是剛才那幾個報出名字來的，那我們就傻掉了，肯定不妙了。一定要過幾年能夠有一些新的東西冒出來，有些是商業，有些是技術，有些是商業和技術的結合，這樣才符合規律。”張勇指出，“我們所有的業務從大的歷史脈絡來講都有漲潮期、高峰期，也有消退期。所謂養精蓄銳再整合整合，然后用新一代的技術、思想去重新做這個商業，它應該是這樣的一個循環，只有這樣，這個公司才是一個常青的公司。”
戰略是靠信念扛過來的
擔任阿里CEO兩年來，除了運籌帷幄設計戰略大圖，張勇著力解決的另一個問題是組織架構，“集團大了，不同的BU之間怎么樣形成合力?不同兵團不是各打各的，什么樣應該一起干，什么樣應該分開干，什么階段應該讓他們單獨跑，什么階段應該把他們揉到一起,(這都是需要解決的)。”
為了推進“五新”戰略，張勇對阿里的組織結構進行了兩次大調整。
第一次在2015年12月，阿里宣布組織結構全面升級，形成“大中臺，小前臺”的組織和業務體制。阿里零售事業群總裁張建鋒調任阿里中臺事業群總裁，掌管搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部門。各個前臺，手淘、淘寶、天貓則不再設總負責人，實行班委制，各類目負責人直接向張勇匯報。
在張勇眼里，用這樣的網狀架構取代過去的樹狀架構，是適應未來方向的。“這樣一變，現在直接向逍遙子匯報的人有將近30位，比之前翻了一倍。”張勇的一位助理說，哪怕是第一線的小二也可以直接在釘釘上和張勇交流。
第二次組織結構調整發生在今年1月份。張勇發布公開信，任命童文紅為阿里巴巴集團CPO兼菜鳥網絡董事長，童文紅身后由萬霖出任菜鳥總裁，蔣芳擔任張勇的國際業務特別助理兼阿里巴巴集團副首席人力官;吳敏芝和戴珊工作輪崗，吳敏芝任阿里巴巴集團CCO(首席客戶官)，戴珊任B2B事業群業務總裁;集團CTO張建鋒(行顛)兼任阿里云CTO，同時云OS事業群進入阿里云事業群，由胡曉明負責;王帥作為阿里巴巴集團公關市場委員會主席，同時擔任集團公共關系團隊負責人。
CPO童文紅指出, 阿里HR需要轉型, 在方式方法上應該更靈動
外界認為，這兩次組織人事調整，意味著張勇通過了管理大考，梳理順了內部關系，在組織架構的掌控上游刃有余。
事實上，張勇在阿里的經歷并不總是一帆風順，很多時候，他提出的具有前瞻性的意見一時得不到他人理解，張勇只能孤獨的堅持。
當初做天貓時，阿里內部就有許多反對的聲音，雖然事實證明做天貓是一個非常正確的決策，但“剛開始做的時候，那個拉扯的力量還是非常大的，”童文紅說。
菜鳥網絡這個脫胎于天貓內部物流部的項目剛剛在集團層面提出來時，也遭遇到許多質疑，當時集團覺得這個業務太重，與淘寶一向的輕模式相悖。在張勇的堅持之下，菜鳥總算得以進行，但其間遭遇的阻力非常之大，以至于當這個項目獲得管理層認可時，坐在張勇身邊的同事發現他一貫平靜的面龐也頗為動容。
童文紅告訴《中國企業家》，即使是如今力推的新零售，阿里內部的聲音也并不全是贊同和擁護。“有一些人覺得，我們為什么要投線下，線下的這些企業對我們的價值到底有多大?對我們的生態的意義到底在哪里?線下不就已經是落后生產的代表嗎，我們干嘛要投它呢?”
但逍遙子一旦認定一件事大勢是對的，他就會鍥而不舍的堅持做下去。在湖畔大學授課時，他告訴學員：“有些東西堅持就是勝利，特別是新業務，核心就是信仰和堅持，我們信這件事情，我為此愿意付出。可能咬緊牙最后扛不住了，再扛一下，過一個坎，再過下一個，就這么回事。”
雖然對自己的信念極為堅持，但張勇并不是那種聽不得不同意見的管理者。之前和張勇搭檔過的蔣芳接受媒體采訪時曾表示，張勇會按下自我，“開一條縫”，而不是把意見盡數彈開。蔣芳的繼任者童文紅也給出了相似的看法。“我覺得逍遙子是比較睿智的一個人，他充分理解有不同意見的人，也充分認識當下這個階段我們能走到哪一步。”童文紅表示，張勇會結合業務的實際情況，會結合班子的接受能力，循序漸進的推進要走的方向和目標，“他不是那些非常一言堂，比較霸王型的，那也是一種風格，風格無所謂好壞。但他不是這種風格的人。”
一方面是聽得進下屬的意見，另一方面，阿里人向張勇匯報時，也得承受他的“捅刀”。
CFO出身的張勇非常注重數字和細節，“他喜歡刨根問底，問到你真的需要了解非常前線的具體執行情況才能知道的細節，”一位阿里員工在接受媒體采訪時總結，張勇“捅刀”一般會捅三次，要是三次都沒有漏洞，那就可以順利過關，要是三次都有問題，那張勇就會覺得工作沒有做好。
當了CEO之后，張勇對于細節的苛刻程度似乎有所減弱。去年三月份，有媒體問他做了CEO后的變化是什么，張勇的回答是“勇于接受不完美，要給年輕人更多試錯的機會”。
萬霖告訴《中國企業家》，2015年雙十一，恰逢跨境業務爆發，菜鳥的進口業務遇到了一些不可抗因素，導致用戶體驗出現問題，事后不得不對消費者和商家進行賠付，“說起來還是有比較大的影響。但老逍一方面讓我們進行復盤總結經驗，另一方面給了我們巨大的信任，讓我們能在第二年把進口業務做得比前一年有很大的提升。他的信任對我成長是很有幫助的。”
菜鳥網絡總裁萬霖
早在盛大的時候，張勇就從陳天橋身上學到，老板和老大是不同的。“老板是封的，你去做這個人的老板，大家看著你客客氣氣的，這個人還行，超市里看到愿意打招呼叫一聲，不愿意打招呼扭頭就走，這是對老板的態度，老大就不一樣，”怎么做老大?張勇說，很簡單，做到三件事就可以了，“做別人不敢做的決定，承擔別人不敢承擔的責任，搞定別人搞不定的資源。你把這三件事情搞好了，和兄弟就有互相之間的信任，所謂的戰斗友誼就是這樣，不能出了問題都讓下面扛，那怎么扛。”
“我對業務調整的習慣，可能和我的性格有關系，我很少做休克療法的事情，” 張勇告訴《中國企業家》，自己喜歡“調理”兩個字，“就是慢慢把它調順，團隊也是一步一步把它調到位。”
很少金剛怒目，并不意味著張勇是個好好先生。在今年初的一次演講中，他曾說過，“慈不掌兵”，必要的時候，他也會手起刀落。
一個管理者理所當然不會只擁有一副面相。擔任CEO后，隨著管理寬幅的增加，張勇的角色和形象也比以往專管業務時復雜。在不同員工的眼中，張勇呈現出不同的面向。
因為眾人口中的逍遙子太過完美，《中國企業家》請幾位阿里員工指出他的缺點。胡曉明表示，希望張勇能從CFO的角色上稍微往后退一點，對細節不要抓得太緊。而有的員工則認為，老逍其實可以更嚴厲一些。
謙卑地后退一步
戰略定了，管理通了，剩下的，就是人的問題。對一個立志做102年的企業來說，人才永遠是最重要的。
阿里云和大文娛兩塊業務近兩年迅猛發展，張勇指出，主要還是用對了人，阿里云的“1號位”胡曉明帶領阿里云實現了從技術到商業的轉化，而俞永福則在北京大開大合，將阿里大文娛帶出了泥潭。
阿里云總裁胡曉明
當人才和一些既定的規則發生沖突，張勇的選擇是，讓規則暫時往后退一步。收購高德和優酷時，張勇做了一個果斷的決定——不調層級，“我們說別動，光調層級，把原來的層級和阿里對上，那就雞飛狗跳了，還把人心搞散了一半。你們想象一下，原來是這個層級，阿里是這樣的定級規則，一動，肯定是幾家歡樂幾家愁，不可能都往上的，那往下的話，是個人都不爽，那你何必在那會兒去干這么一件事情呢。”
過了一兩年之后，高德的層級才和阿里實現了完全對接，優酷現在還沒對上。張勇的態度是，求同存異，先把事兒辦了。“永福是個很有才的人，但是他有他的世界觀和帶兵的方式，有他坐鎮北京，我就輕松一點，先把事辦了，我覺得那很重要，只有這樣，大家才能慢慢在過程當中去建立很多的化學反應。”
胡曉明和俞永福都是70后。作為阿里CEO，為集團儲備大批優秀的年輕干部，是張勇的重要職責。從2014年擔任集團COO起，張勇就尋找和提拔了一批80后乃至85后的年輕人，這些年輕人是阿里all in無線的主力軍，他們沒有經歷過PC端的輝煌，有的甚至來阿里前都沒做過電商，但就是靠這些初生牛犢，阿里才順利完成了從PC端到移動端的轉型。
蔣凡是這些年輕人中的一位。來阿里之前，蔣凡是友盟的創始人，阿里以8000萬美元的價格收購了友盟，蔣凡遂成為阿里一員。他不用電腦，所有的工作都用手機完成，有人戲言，把充電器拿到手，就控制了蔣凡。
他符合張勇找人——張勇不喜歡用“招人”——的標準：有深厚的潛力或者優秀的特質，年齡在35-45歲之間，功成名就，財務自由。張勇認為，功成名就意味著能力得到過證明，財務自由，那做事的目的就不是希圖升職加薪，而是“覺得這事情有意思”。
蔣凡原本想在阿里待一段時間就走，但張勇找他喝了次茶，用一段掏心窩子的話打動了他：
“想不想咱們一起折騰點事情，以后你可以講故事給孫子聽。在一個國企或者在一個外企里按部就班的干上十年，每年賺有數的多少錢，然后各地參加個馬拉松等等，這樣的日子你現在就能看得清清楚楚。這不是不對，只是每個人有他的選擇。那么我說你想不想一起，在阿里這個舞臺上來表演一下，留下一點記憶?”
現在說給蔣凡們的話，就像是張勇在說給十年前的自己。當年他就是出于對一成不變、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐懼，選擇去盛大做CFO，后來又跳槽到阿里。他在盛大時已經實現了財務自由，內心深處渴望做一番更壯麗的事業，所以馬云問他為什么來阿里時，張勇脫口而出：“我已經做過一家30億美元的公司，想做個300億美元的。”現在大家都知道了，這次對于理想的投資，讓張勇和阿里獲得了超出預期10倍的回報。
張勇和張近東攜手并進, 大強子你怕不怕?
羅馬不是一天建成的，對蔣凡們這些十年后的自己，張勇可謂呵護備至。新人進入阿里后，張勇不會馬上派其獨當一面，“馬上放在業務崗位上讓他帶團隊、布置KPI，那就像是把人直接扔在沙灘上，讓他扛著槍上戰場，但后面裝備部在哪兒呢?通訊兵呢?要呼叫炮火能叫誰都沒有搞清楚，”找來特別重要的人之后，張勇先安排他們當自己的業務助理，先“養”一段時間，“你得給他撐把傘，讓他能夠先適應一下環境、土壤、水溫。”
除了業務上的挑戰，沒有經歷過阿里在PC端輝煌，甚至缺乏電商基因的蔣凡們加入阿里，必然會激起思想和觀念上的碰撞。尤其阿里又是一個非常強調文化和價值觀的公司。在2015年加入阿里之前，靖捷先后在寶潔和中糧擔任過高管，他對《中國企業家》開玩笑說，“我在寶潔如果說像在赤道的話，那去到國企我像去了北極，到了阿里像到了南極。
有人向張勇提出過這樣的問題：蔣凡“阿里”嗎?
“這要看怎么看，一種角度看他很不阿里，但是我覺得另外一種角度看，他很阿里。”為什么?張勇說，就是兩個字，純粹，“一個事情該怎么做，哪個部門做，誰做最好，他不會因為要搞協同就不說了，而是覺得應該這么干，我就干了。我們今天就是要這樣的一種思考方式。”
“什么叫阿里?我能夠適應這個環境，搞得大家都對我有點好評——這就叫阿里?”張勇嗤之以鼻，“阿里不能變成這種環境。”
這個問題可以拋給十年前的張勇。以看待蔣凡的角度觀之，張勇當時甚至更不“阿里”。他給我們講了個段子。
有一次開會時，馬云說：“我第一不喜歡上海人，誰是上海人?”張勇舉手。馬云又問：“我第二不喜歡職業經理人，在做誰是職業經理人?”張勇又舉起了手。馬云說：“我第三不喜歡MBA，誰是MBA?”這次張勇沒舉手——他工作太忙，沒空讀MBA。當然，這只是馬云的一個玩笑。
判斷一個員工是不是“阿里”，不能看他喊不喊口號，講不講黃段子，甚至也不看他進入阿里的時間長短，張勇說，得看這個人有沒有“阿里味”。
所謂“阿里味”，聽上去挺唯心，挺玄乎，在張勇看來，其實就是兩點：第一這個人必須善良，第二，愿意主動先相信別人一點，“這很難，因為人性就是這樣，在陌生的環境面對陌生的人，(心里)總是會說‘先看看怎么樣，你和我示好了，我就和你好一點’。(但融入阿里的關鍵是)要主動把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主動去擁抱一下別人。”
財經作家梁寧講過一個故事，堪稱是張勇這番話最好的注腳，茲錄如下：
阿里兩位主管爭一塊業務，互不相讓。當時主管HR的VP王民明對其中一位說：你在阿里5年了，這塊業務如果給他拿走，當然會影響你的業績，但是無關生死。但是這個人才來阿里不到一年，如果有這塊穩定的業務支撐，他今年就可以活下來。阿里需要不斷有新的人進來，讓系統不斷擁有新的能力。
王民明說：你剛來阿里的第一第二年，也得到過阿里各種同事的各種幫助。現在，是不是你可以把你得到的幫助返還給系統，讓其他人得到你的幫助呢?
那個人聽了，愣了5秒鐘。然后干脆地說，我沒有從你剛才說的角度考慮過。這塊業務讓他拿走吧。
這個時候，他才真正成為了一個阿里人。
需要放下，或者說往后退一步的，不僅僅是阿里人，還包括阿里這個龐大的組織本身。
去年底今年初，張勇告訴當時擔任菜鳥CEO的童文紅，組織上決定了，由她擔任集團CPO，還調動了馬云來做童文紅的思想工作。
之所以找童文紅出任CPO, 原因很明晰，因為“我是做業務出身，現在這么大的組織，HR不能光從虛的文化做，越是虛的東西，越要實做。”童文紅指出，“我們的人才策略，組織策略，這些東西其實也是業務，你需要從業務的視角，將這些東西做起來，夯實，去迎接組織未來的發展。”
童文紅表示，從1999年在湖畔公寓創立到現在，阿里文化價值觀的內核——簡單、純粹——一直沒有變，但公司飛速發展，每次飛躍都會增添新的內容。最早阿里價值觀的特色是中供鐵軍帶來的強執行力，隨著淘寶的興旺，自下而上的草根色彩非常強烈，阿里云初具規模之后，工程師文化越來越濃。總而言之，隨著阿里的不斷壯大，公司的文化也越來越多元。
到了今天，阿里的規模已經膨脹到了“經濟體”的程度，業務范圍包括電商、物流、金融、文娛、云計算等領域，公司提出了向未來進軍的“五新”戰略。在這樣的背景下，阿里必然迎來大批新人，為了適應新形勢，公司文化勢必要更加開放多元、具有彈性。
“我覺得今天阿里最重要的，是整個文化的延展、人才的延展，我希望在里面推動的是多樣性，這是我作為CEO對這個公司的責任，也是過去兩年我身體力行的，”張勇告訴《中國企業家》。
推動多樣性不是要制造派系和山頭，張勇就很反對所謂新人老人的劃分，“我算是新的還是老的?我肯定不是最老的一批，那也不能說我是新人，新的也混不到十年。”多樣性的實質是建立連接，張勇說，通過引導來自五湖四海的阿里人建立對阿里價值觀的認同感，將眾多教育背景、工作經歷、個性特質各不相同的阿里人連接在一起，“這可能是阿里未來發展最重要的事情。”
“謙卑”，這是馬云年初給阿里提出的關鍵詞。
不僅是對外界謙卑，也要對內謙卑。按照童文紅的描述，這種謙卑不止是策略性的自我保護，更是在洞悉自身的前提下，一種由進取心驅動、由自信心支撐的開放心態。“我們現在的文化應該要更加的謙卑，謙卑的背后就是更加尊重外來的新人，更加開放的去包容他們，開放的去面對新的東西，同時對經濟體內的合作伙伴保持謙卑。”
知易行難。眾所周知，阿里對于價值觀的維護一向非常強勢。這種強勢印象在去年發生的月餅事件中達到了頂點。
去年9月12日，5名員工因為編寫腳本代碼秒殺月餅，被阿里勸退。如此嚴厲的處理方式，不光招致外界廣泛質疑，在阿里內部也引發了一場大爭論。
“很多人在內網里公開大罵管理層，”一位阿里員工告訴《中國企業家》，而管理層本身在做出決定前，也爭論得非常痛苦而激烈，時任CPO的蔣芳在事后發出的內部信中說，“集團用4個小時對此事進行了復盤和討論，逍遙子、戴珊、行癲、振飛，郭靖，王堅，王帥，馬老師及我都參與其中。最終我們選擇支持振飛和曉明的決定，我們讀到和聽到各界的反饋，也檢討和反思我們在做這個決定之前和之后哪些工作沒有做好，引發許多同事擔憂我們對堅守價值觀過于偏執以及會給鼓勵創新的容錯文化造成傷害。實話實說，我們也爭論，糾結，感到難受。”
大半年過后，再次反思“月餅事件”，童文紅告訴《中國企業家》，盡管換成她來處理，“可能還是要選擇開除”，這件事的很多背景和細節并不為外界所知，然而當時“處理的方式、方法上是不是有待商榷?我覺得是的。”
不久之前，發生了另外一件事。阿里和滴滴聯動推出一項福利：阿里員工加班后可以在滴滴平臺上免費叫車。但一些員工濫用了這項福利——他們請家屬來做滴滴司機，錢落入了自家腰包。
這件事放在以前不難處理，因為定性很容易，鉆空子的員工肯定錯了，按照阿里對于價值觀的強勢維護邏輯，只要牽涉價值觀就沒有小事，開除看來是必然的結果。
然而，經歷過月餅事件后，阿里的態度審慎了許多。童文紅說，對于這件事的處理，組織要做的第一件事是反思，“我們是一個5萬人的公司，不是一個500人的公司，我們的規則定得夠不夠清晰?”
童文紅指出，組織自我反思，正是謙卑心態的體現，“通過這件事情可以看出，我們應該把一些規則做得更清楚，一些宣導要做在更前面。”
反思歸反思，究竟要不要開除鉆空子的員工?童文紅把這件事放在組織部層面來討論。阿里組織部為集團管理層團體，成員均為M5(資深總監)及以上員工，400多位高管經過討論后做出了處理決定：
1、所有濫用福利所得的收入，全部上交到阿里公益。
2、逐一核實濫用福利的員工是否發生在加班后。對金額比較大的員工給予記過處分。
沒有開除。就像張勇在處理高德、合一并購時所做的那樣，以往非常強勢的阿里文化這次謙卑的向后退了一步。
謙卑也是胡曉明評價張勇的關鍵詞，“老逍帶給阿里文化的新東西不能單純用寬容來形容，他帶給我們的更大的是謙卑。盡管CFO出身的老逍對很多東西會究原理看細節，但他還是很謙卑的對待每一個人。他的領導力體現在這里——用欣賞的眼光看我們，其實也是一種鼓勵和激勵。”
“五新時代”，阿里的方向盤掌握在老司機張勇手中
至少在這一點上，童文紅和胡曉明達成了共識：張勇的感恩和謙卑都發自內心。
張勇從不做職業規劃，他的阿里之路不是規劃出來的，甚至也很難說單純是個人奮斗的結果，正如張勇所言，他很幸運，在合適的時間，在一個互聯網大爆發的時代，到了阿里巴巴，和阿里互相成就。“30億、300億、3000億，這很奇妙，像做夢一樣，”張勇感慨，“我從來沒有想過做阿里的CEO，今天既然在這個位置上，第一個(感想)是感恩，第二個是責任。”
童文紅見證了本文開頭那一幕：那個像AI一樣完美得略顯乏味的男人站在臺上，眼含淚水高唱“你成就了我”。“我能充分感受得到，他唱這首歌背后的那種感情，他認為是這個組織成就了他，阿里巴巴成就了他，馬總成就了他，這個其實是非常明顯的。”張勇強忍著沒有流淚，但那一刻，童文紅的眼淚奪眶而出。
