沒有什么比最高管理層的頻繁跳槽更能表明一家公司的焦慮與渴望改變的迫切。
2月12日，媒體消息稱，萬達飛凡CEO李進嶺于今年2月正式離職，而這是飛凡自2012年創立以來離職的第三任CEO，2016年2月，在王健林開出800萬年薪之時，李進嶺進入萬達擔任飛凡CEO，而此前飛凡已經歷經了龔義濤和董策兩任CEO的輪換。
成立不到五年，三任CEO先后離職，作為公司管理的最高統帥尚且有如此之高的離職率，飛凡到底怎么了?
命途多舛：從戰略合作方到公司最高管理層頻繁更迭
2014年8月29日，萬達、百度、騰訊宣布共同出資成立萬達電商，計劃一期投資人民幣50億元。其中，萬達持有70%股權，百度、騰訊則各持15%股權，諢名喚作“騰百萬”，雖是剛初出茅廬，卻儼然一派一代宗師的范。當時三家合作意欲將萬達電商打造成全球最大的O2O電商平臺，前期先砸50億下去，“萬達電商”就是飛凡的前身。
三巨頭攜手并進，50億重金，一系列光鮮的創業資源，外在排面是有了，可最后的“騰百萬”組合卻成了尷尬的“烏龍”。有媒體報道稱飛凡燒光了五十億元，百度、騰訊不滿，隨后宣布散伙，可隨后萬達官方表示：“實際上由于綜合因素影響，三方并未實現投資性合作，上海新飛凡電子商務有限公司(簡稱“飛凡”)完全由萬達出資，騰訊和百度并未實際投入任何資金。”
其實，不管是飛凡燒光了三家的50億也好，還是飛凡一直以來都是自己玩，最后的結果是一樣的。倘若是飛凡燒光了三家的50億，最后沒什么效果，引起騰訊、百度的不滿，隨后宣告合作破裂，這無疑用50億來向世人證明：萬達做電商并不靠譜，并沒有燒出來一個行之有效的方向。如果說萬達的聲明的真實的，百度、騰訊并未出資，全部由萬達一方出資，側面上也表明了，騰訊、百度在合作之初，接觸過一段時間的考察后，感覺項目不靠譜，冒著失信的風險，也要“言之無信”。
不管是，騰訊、百度作為互聯網領域的巨擘，馳騁沙場多年，宣布合作而最后并未投入一分錢，這表明了什么?騰訊、百度寧可冒著失信的風險，也要違約，極度不看好，由此可見一斑。
公司戰略合作方出了一出如此大的烏龍劇，其影響力逐步滲透到了管理層。2012 年4月，阿里巴巴國際交易技術資深總監龔義濤加盟萬達電商;12月15日，萬達萬人招聘，高薪獵取電商人才;第二年8月，萬達IT部門接管萬達電商，諸多 團隊成員離開;2014年3月底，龔義濤離職;7月，萬達電商COO馬海平離職;原奢侈品電商佳品網COO董策出任CEO，原高朋網副總裁高峽出任COO。在高管之外，還有大量的中層流失，有萬達電商的前員工透露，在最近一兩年，中層的流失率超過50%。如今第三任CEO李進嶺也正式宣布辭職。
早在成立之初，馬云就曾抨擊“騰百萬”像“湊攏班子”的說法，在今天看來更是那么回事了。
“穿著棉衣洗澡”：飛凡體制僵硬與互聯網開放基因的沖突
回顧了飛凡的發展史，一個自然的問題，就是號稱不差錢的萬達，為何無法留住人才?
事實上，了解萬達的人都清楚，高離職率一直是萬達集團的特色，而這種高流動率則是萬達企業文化的縮影。
萬達的企業核心永遠是無條件的執行，萬達主要奉行令行禁止的軍隊文化，如萬達有打卡文化，所有人都要8：30打卡上班，這與大多數互聯網公司文化格格不入。這就是王健林商業帝國的用兵法則，鐵打的萬達流水的兵，在萬達成熟穩定的體系下并不需要太多躺在功勞簿上休息的老將，只需要那些高度執行的兵。有萬達員工表示，有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理，不換的區域實屬鳳毛麟角。
我們都知道互聯網行業是需要自由度很高的工作環境和試錯的，這些萬達比較缺乏，這造成它無法留下真正成熟的電商人才。盡管萬達有著線下實體商圈，可是現在轉型做線上，京東、天貓、蘇寧等線上模式很成熟，再看本地化服務，美團一家獨到，占據著不少市場份額，萬達要想成為該領域的野蠻人，勢必要不斷摸索，找到一條適合自己的路子，高度放權是關鍵，給予電商部門“將在外，軍令有所不受”特權。
有內部人士表示，雖然萬達電商高管位置應有盡有，但大權仍然掌握在王健林手里。集權并不意味著落后，像劉強東、周鴻祎、賈躍亭也都是以強勢出名的企業家，但他們的強勢建立在對業務的全盤把控上。簡言之，BOSS懂業務，集權可能效率更高，BOSS如果不懂業務，卻總是插手日常事務，結果只會讓下屬以匯報和討好上級為工作導向，實際業務進展緩慢也就不足為奇。
六十多歲的王健林懂不懂電商?懂不懂不聯網，想必已有定論。中國傳統企業轉型互聯網有一個很大的問題，就是60后的CEO，領導著70后中層，聘請80后的技術與產品經理，做著給00后甚至10后使用的產品，試問這樣的團隊理解用戶嗎?能踐行用戶思維嗎?
另外，萬達的辦事流程比較像政府機構，一個事情走上十幾天并不算新聞，無疑就像穿著棉襖洗澡，極為不適。龔義濤離職后在接受媒體采訪時曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型--想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”
互聯網公司的扁平化管理，在萬達人看來是“不可想象的事情”。萬達電商想要有所作為，就要從文化和管理上適應互聯網玩法，否則就只能淪為王健林一時興起的試驗性玩物。
放權與去核心化：與其有心栽花倒不如無心插柳
萬達對做電商極為在意，可謂是關懷備至，但有時候過度的關愛就成了溺愛，可謂是有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭。與其過度在意，加以過度干涉倒不如放權，去核心化，真倒不如交給國民老公，王思聰打理。
做電商的關鍵是什么?平臺技術強、提供服務多當然重要，但最重要的是要聚集人氣。如何才能有人氣，讓用戶愿意到你的平臺，并且覺得你的平臺好?后臺技術他們是看不見的，提供的眾多服務，每個人也只需要少量。劉強東曾說，京東一步步做大的關鍵要素，除了信息系統強大、產品有競爭力、物流系統快捷之外，就是用戶體驗好。而用戶體驗有三個核心要素：產品質量、價格、服務。
萬達電商總說自己能提供這個能提供那個，可問題是：你提供的東西能不能讓人喜歡?價格與別人相比有競爭力嗎?你用什么好方法提供這些東西給用戶?這兩年，不斷聽到萬達電商“打造”“升級”“引入投資”之類新聞，業內和媒體人是關心，可問問身邊的普通網友，有幾個知道萬達電商是做什么的嗎?
圖片為王思聰投資的上市公司
1988年出生的王思聰雖然年齡小，也沒有大型電商從業經驗，但是，幾年的投資生涯，投出了好幾個上市公司，經營上還是有一定能力的。另外具備做電商最需要的特質。眾所周知，王思聰在網上經常隨意發言，但其實在相當程度上，他是有意去跟“屌絲”站隊。也就是說，他有很強的用戶思維，懂得如何去吸引用戶。也正因為這樣，他的知名度與粉絲量迅速增長。
王思聰現在的微博粉絲高達上千萬多萬，被稱為“國民老公”，而大量女粉絲都是電商深度用戶。他在微博吆喝兩聲，估計就能讓萬達電商的網站訪問量翻幾倍。王思聰作為一個富二代，雖然沒有做過電商，卻有普通消費者的網購經驗，并且對用戶體驗很重視。
王思聰雖然一直沒在萬達任要職，但王健林拿出讓他練手的資金就高達5億元，他先后投資了好幾個項目，效果不錯。他還轉發過當當網尾品匯的相關微博，許多人認為“王公子對電商的研究非常深入”，認為他是萬達向電商轉型的關鍵角色。
王思聰擔當此重任還有一個很重要的原因是，萬達電商持續動蕩原因在于，萬達旗下業務盤根錯節，除非是王健林或其親信親自調動，作為新生業務，萬達電商的人根本沒足夠實力去推動萬達旗下各種資源的整合，王思聰沒有受到萬達軍事化文化的過去侵蝕，加上又是大boss王建立的獨子，雖然資歷不深，但是身份特殊，有助于穩定局面，便于跨部門間協調，開展工作。
