時隔8年，華為總裁任正非再次提到了危機和寒冬。這次的內部發言，幾乎延續了每隔四年做一次深度反省的規律。
改變自身流程 迎接2017年后的危機
12月2日，華為以總裁辦電子郵件形式在內部發布了創始人、總裁任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話，提及金融危機的威脅和過冬的思路。
“過去幾年，質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展，取得了一些成績，比如：建成了覆蓋全球業務的網絡，構建了8個100ms業務圈，建立了IT服務質量承諾，接受業務監督;通過 “三朵云” 部署，面向客戶首次實現體驗式營銷;結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%;業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。雖然還有不滿意，華為還是從“農民”公司走到現在的IT能對全球業務的支持，而且現在部分領域已經支持單兵作戰，是我們很大的進步，一定要肯定。”
任正非在回顧過去幾年的成績后，語鋒一轉，指向華為面臨的危機。
“金融危機可能即將到來，我們強調，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。現在我們已經結束區域站點存貨無法盤點的歷史，貨款記錄開始清晰，進步很大。”
對于應對思路和方法，任正非強調了華為必須盡快推行ROADS計劃。
“變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，每新增加一個流程節點，必須關閉另兩個流程節點。華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。公司提出了ROADS計劃，要沿著這條路持續走下去。使能公司實現數字化轉型和大平臺下的精兵作戰，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗(實時、按需服務、在線、自助、社交化連接)。”
任正非在2016年底第四次提出危機和寒冬，是在華為2016年高速成長的時候。華為7月份發布的2016年上半年度經營業績顯示：1~6月實現銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%;營業利潤率12%。
但是同時，這個講話也是在美國新任總統特朗普提出“制造業回歸”、“貿易保護”等施政思路，以及人民幣對美元匯率持續下跌的情況下提出。而更深層次的警示和感悟，需要業者更多的進行思考。
前三次過冬警示改變了華為命運
任正非作為一個清醒看世界的商業思想家， 在過去近15年來曾先后三次提出了寒冬論和過冬警示。無論是在華為的業務上升期，還是在平緩發展期，他都預先判斷了全球經濟形勢和華為面臨的問題。并且每次判斷都扭轉了華為的命運。
2001年3月，任正非發表《華為的冬天》。
華為在2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，發表了《華為的冬天》這篇文章。隨后帶領公司向全球化道路轉型。當時，他撰文寫到：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”
之后，他為企業添置了過冬的棉襖——于2001年10月將安圣以7.5億美元轉讓給艾默生，換回過冬現金流;同時，強化企業管理和員工的末位淘汰制(逐年開始小幅度裁員);更緊抓客戶關系耕耘，從各個層面根據不同的需要落實到實處。在積極開拓國際市場過程中，發揮狼性，與陷入經濟危機中的競爭對手(思科、愛立信、北電等)開始市場競爭。
2004年第三季度。在華為內部講話中，任正非再稱，“華為要注意冬天”。
在長達13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為當時遇到的嚴峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質是質量、服務和成本的競爭。但與2001年相比，這次寒冬的預警影響力有所減弱，主要是任正非更加細致地探討華為的內部問題。
在2008年底，任正非第三次提及“冬天”。
他表示要“對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。并提醒員工，“經濟形勢可能出現下滑，希望高級干部要有充分心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難”。
這是華為快速發展期的盛世危言。2007年之后華為發展進入了一個新的階段，2007年年報顯示，華為銷售收入已達125.6億美元，躋身世界通信設備商的前五強。但是任正非在2008年對華為的警告恰好幫助華為度過了由美國2007~2008年次貸危機及金融危機引發的全球經濟寒冬。
