這幾天馮小剛的“潘金蓮”熱度還在，為了追電影又把劉震云那本原作小說翻了一遍;作為中國文學界你不能不說的一個人，劉震云其實還寫過另外一本——《一句頂一萬句》。小說的故事復雜，濃縮起來卻不太難：
事件A引發事件B，事件B間接影響了事件C，事件C的一個小波折導致了事件D，然而最終擺在你眼前的，可能只是D的剪影——中國式的蝴蝶效應和劉震云的孤獨感。
樂視 馮幸
然而我們今天要說的是樂視和馮幸，這組處在數碼圈搜索高熱的名詞。昨晚馮幸發表公開信，信息內容不多，大致分為以下幾點：
1、目前的虧損在既定戰略之內，目前資金鏈和供應商已得到結局，樂Pro3現貨供應。
2、馮幸依舊是樂視手機業務最高負責人，工作重心從主抓銷售轉移到全盤把控。
3、樂視手機進入第二階段，從管理到產品定位都會有重大改變。
只是對于大部分人來說，印象中關于樂視的全部劇情包括“供應鏈欠款幾百億傳聞”、“賈躍亭內部信反思手機部門資金存問題”、“內部員工末位淘汰解讀成了大裁員”、“馮幸多次被離職”...這些事里面，哪些是故事C、哪些是故事B、哪些又是主線故事的無端分支，我們在馮幸辦公室的隔壁找到了真相。
一、安卓手機被人忽視的常態：賣得多，虧損也多
先找篇看似不相關的文章：Q3季度蘋果囊獲了90%的手機市場利潤;在第一段，我們把它叫事件A。
相類似的文章題目可能一年能見到四五次，它們只需要更換下財季，Q1/Q2/Q3，小幅改動下獲利數字比如75%，89%，然后就會在各大媒體刷屏一兩天。以剛剛過去的2016 Q3財季為例，根據第三方數據統計，蘋果占去手機市場91%的利潤，剩下部分華為分掉了2.4%、OV總共拿走了4.4%，留給其余手機廠商的利潤空間只有2%。或者換個說法，有大量手機廠商在以成本價甚至虧本價在販賣手機——賣得多，短期看虧得也多。
數據來源于網絡
背后的思路其實并不陌生——前期資金投入培養用戶，后期靠用戶在使用中產生的服務實現盈利。這個模式有個范本是小米，從MIUI開始小米已經開啟了自己的生態布局，每場發布會必談游戲合作就是信號之一。只是這當中有兩個環節一定是大前提：1、用戶基數足夠大;2、有良好的內容盈利模式。
二、資金鏈問題來自兩個方面
樂視：“我們年初還有一個既定戰略沒有達成，就是我們的生態收入。快速的獲取用戶之后，沒能快速的服務變現”
發稿前，樂視手機的銷量突破了1700萬臺，在年底，這個數據預估會突破2000萬。在不擔心用戶數的前提下，樂視服務變現出了問題：這一點馮幸在采訪的開場就拋了出來。不過按照常理“視頻、直播、生態”，樂視移動作為手機部門經營主體的情況下，內容本應該是最拿手的。
“其實明年是我最不擔心的，畢竟用戶基數在那里”在老馮看來問題出在——繃得太久。
“我們的商業廣告業務，為了考慮用戶的體驗，整整壓了半年。我跟賈總去年談的上視頻廣告，到今年6、7月份開始，才同意上兩支”
同樣的情況也出現在游戲上，目前樂視手機部分每月游戲流水接近一個億，然而樂視把這部分收益全分給了運營商合作伙伴以及游戲開發者;和游戲開發者的分成協議簽到了今年12月30號，在這之前老馮只能笑呵呵的說“這錢我就是過手財神”。
“如果是700萬臺，就不會有現在的問題”面對面的，老馮不止一次提到這句話。雖然按照常識和老馮自己的說法“樂視的生態模式就是要用極致的硬件快速獲取規模用戶，用生態的資源規模服務這些用戶”。不過要說問題也不是沒有。
靠“快速研發、運營商渠道、成本控制”聯想曾經一度霸占國產智能機出貨量的第二名。作為老聯想人，老馮學透了“運營商渠道”;能迅速斬獲千萬級別銷量，這里面老馮在線上市場、公開市場、運營商渠道做的貢獻頗大;但對于剛剛發展上路的樂視，成本控制本身并不是強項。在大量出貨時，這個問題毫無疑問會被放大。
當然，最大的問題出在節奏上——在資金鏈和擴規模的協調把控上出現了階段失誤。
三、馮幸被離職？我們得從新架構說起
去年年末，魅族手機銷量破2000萬臺，那時候距離魅族首款手機發布了隔了4年多，李楠說“明年要穩一穩”。
樂視用了一年半完成這組數，馮幸自然功不可沒，但很遺憾，這可能也是樂視此次謠言四起的源頭——負利出貨策略下造成的資金周轉問題。這么看鍋似乎也只能甩給老馮。至于怎么背鍋，公開信說的抽象，馮幸當面的解讀比較清晰。
“銷售服務組織平臺的建立，我跟老賈討論了半年，說12月吹風，元旦實施，只不過因為供應鏈的危機爆發了，所以提前了兩個月采取了一些戰略舉措。有人就說，現在馮幸沒實權了，不管銷售了。實際上組織調整之后，我的工作重心是運籌和管控，是最高的手機業務總負責人。第二，我現在親自動手抓產品定義和規劃，從產品的定義一直到產品退市;我這兒管理部特別多，產品運營管理部、財務管理部、戰略運營管理部，這幾個手段來對手機業務端到端的各環節進行統一的打通管控。”
一言以蔽之，之前馮幸主抓銷售，現在全盤監管，目前準確職位是——樂視移動總裁。如果說出貨和資金鏈缺少協作是今年最大的問題，那這次這件事總算有了最終負責人。就這樣，接了“被離職這口鍋”的老馮還說：“工作和責任更大了，現在要更多地站在賈總的視角去直接考慮業務全局問題，百分之百從頭到尾負責，而且還加上海外的產品” 。
四、快速增長后的新課題
資金鏈問題基本解決、服務內容變現加快，乍看之下似乎問題都不存在。但對于樂視手機，在一年多高速增長有沒有后遺癥，接下來轉型又會有哪些挑戰;這些我們不用深思，簡單拋兩個關鍵詞——“新的定價模型”、“新的品牌定位”。
馮幸說：“調整產品定價模型，這是我們特別重要的一個戰略舉措”。在加速服務變現同時，控制成本、增加手機售價利潤是樂視接下來的策略之一。邁過“走量”這個目標后，新階段的定位在意料之中，只是又引發了另一個課題——品牌定位。
一直以來，樂視手機作為“樂視生態”旗下的一員，一直是缺少一個準確定位。生態、硬件不賺錢，在新的戰略下似乎需要重新去定義;新價格是否會降低一部分用戶購買欲望、樂視手機又何時能通過手機和服務來達到收支平衡?這些所有手機廠商均會面臨的問題，成了轉型后樂視需要用時間和實踐解答的部分。
后記：
每個廠商都有自己的既定策略，也會有某個時期必然出現的問題，只是大部分情況——沒人知道也沒人想聽——這大概是處在“手機”這個高熱們行業下廠商的無奈。有心思把褶皺攤開，卻發現一來一回千頭萬緒，抻開看或許又多少有些相似——“如何在硬件并不盈利的同時找到利潤增長點”。
這大概又找到了我為什么非要開頭引用《一句頂一萬句》的原因——來自劉震云和手機廠商共同的孤獨感。而對于樂視來說，有內容資源的他們，這問題存在但尚好解決。
