卸任優酷土豆集團董事長和CEO的古永鏘 新浪科技攝 新浪科技 余一 李根
2016年10月最后一天，優酷創始人古永鏘正式做出交接棒，正式卸任優酷土豆集團董事長和CEO，并就任阿里大文娛戰略和投資委員會主席。
雖然此前傳聞已久，甚至早至優酷土豆私有化并入阿里巴巴時，便有傳聞稱古永鏘不再擔綱一線，但等到10月31日阿里巴巴集團CEO逍遙子的全員郵件下達，這樣的消息還是令外界熱議許久——畢竟這是創業者古永鏘真正告別了他一手創立的合一集團。
這一天寒流令北京氣溫驟降，但處于輿論討論中心的古永鏘穿得并不多，在當天下午，新浪科技在優酷所在地環球貿易中心位于7樓的辦公室見到他時，他先穿一件紅色薄羽絨外套，后又因為太熱只留一件短袖T恤，容光四溢、滿面笑容。
古永鏘表示卸任優酷土豆職務，成為阿里大文娛戰略和投資委員會主席，是自己想要的選擇，他將在投資和生態建設角度，繼續在大文娛領域發揮作用，并與負責實業的俞永福、何小鵬和楊偉東一起，把阿里大文娛推向互聯網的下一個十年。
古永鏘把優酷土豆比喻為“養了10年的寶寶”，但也強調現在交接很放心。在他看來，這不僅是優酷土豆融入阿里巴巴大生態中重要一步，也符合接下來所需要的格局競爭，而把優酷土豆交給俞永福、何小鵬和楊偉東這樣更加年富力強的創業者，他并不擔心。
實際上，在優酷土豆完成私有化并入阿里巴巴之時，古永鏘還專門刊發內部信，激勵合一集團員工一起開創“下一個十年”，不過現在，他只是認為自己做出了交接，并且從另一個層次去幫助阿里大文娛更富競爭力。當天，逍遙子和俞永福還親自到了優酷土豆做溝通，在總監級的溝通會上，阿里巴巴集團CEO逍遙子和阿里巴巴文化娛樂集團CEO俞永福，與古永鏘一起向員工解釋決定背后的因果緣由。
也有外界聲音表示唏噓，認為創業者離開了自己創立的企業。但古永鏘笑著稱不理解這種思維，并表示如果放在硅谷，這會是一個令人點贊的舉動。對于為何卸任、未來規劃、對互聯網大文娛的看法，以及互聯網未來的競爭格局，古永鏘在第一時間接受了采訪，以下是新浪科技整理編輯的采訪實錄。
古永鏘卸任優酷土豆集團職務后首次接受采訪
為什么現在離開？中間有哪些思考？未來投資工作專注于哪些方面？
古永鏘：內部定的啟動日是10月31號，陰歷是10月1號。我跟逍遙子(張勇)開玩笑，我們都是跟1有緣分，他的生日是1月11，他創造了雙十一，我是8月11號出生，恒力是10月1號創辦，10月21號發布。優酷是12月21號，下個月12月21號就會看到一個全新的優酷。合一十一年，優酷上個月12月21號是十年。新優酷有新的形象，所有都是新的，這個是值得期待的。
我們在上海發布會的時候希望在12月21號股東見到我們的新優酷，新優酷現在得到支持，優酷和UC雙引擎共同發展。更高的層面文娛集團跟劉老師(成為資本劉德樂)，我們下一步要做的是建生態，分三步。
第一步是做投資，第二步是做賦能，第三步是做連接。在生態的投資上，跟十一年前是我加劉老師成立資金，這次我們想要做大一點，我們的小目標不是一個億，是15億美元，接近百億。
以前的生態大會講了兩年，我們認為未來的十年是文藝的新十年，是黃金時代。因為優酷從2006年開始是視頻元年，今年剛好十年。十年時間里面最大的改變是平臺的發行，我們當時說合一最主要是從單頻到多頻，多頻到合一。當然文娛的內容，從觀看、尋找、互動、拍攝以前都是線下，電視機、電影院。從2006年開始從PC到平板電腦，到移動互聯網，家庭影院，甚至是VR，AR。
從單頻到多頻到無頻機傳送的時代，這個也是在生態上會講的一些觀點。發行渠道依然會有很大變化，同時我們認為內容的制作跟文娛的變現這兩個大方向在前十年有一些變化，但是不像發行平臺那樣有點顛覆了。內容制作方面以及在文娛便捷方面能看到一些變化，但是這些都是開始。我們認為在未來十年里面，所有的3C，內容：content，用戶：consumer以及變現：convert，3C都會產生翻天覆地革命性的變化。所以這個里面有平臺的策略，有生態的策論。優酷做一個的視頻媒體平臺，UC做一個圖文信息的平臺，結合在一起形成了阿里大文娛的集團，推動了整個大環境的平臺策略。
我跟劉老師建立一個生態基因，先從投資開始建立整個大文娛的生態體系。其實平臺不一樣，平臺要往大了做，生態要布局的做。大家如果參加了我們合一的生態大會，已經兩屆了。第一屆已經啟動了文娛創投的雛形，在兩年之內我們已經投了87家公司，30個項目。我們覺得現在兩個70后結合去把平臺推到新的高度，同時兩個65后開始補文娛的生態，先從投資開始。我為講投資、賦能跟連接，這個是有一個過程的。你做生態必須要有很多的點，點完了以后要有墻，之后要聯網，這個都是生態的投資、生態的賦能跟生態的連接。
今天算是阿里大文娛集團的發布，我是大文娛戰略投資委員會的主席，我姓古，不適合做純粹做投資，我不想做“古董”，所以我要求做主席。姓古有兩件事情不能做，第一不能當老師，叫“古老”，也不可以做董事長，叫“古董”。我以前也說過，我是天生喜歡動的，外面傳聞我退休，我肯定不會退休。我是屬馬，想奔跑。
我跟劉老師反映我對新的布局還是挺有期待的。大文娛集團的生態與平臺之間的關系和實業跟投資之間的關系，是一個互補的作用，我和以前的三個搭檔，現在更榮幸的是現在拉著阿里一起，到時候生態資金里面阿里會成為第一批的出資方。所以我們會合伙在未來的十年時間，從第一期的資金，先從實業里面做，把文娛的生態開始建立起來。文娛集團這塊一個CEO，兩個總裁。
大家注意到，從私有制之后，我跟劉老師已經交待過了，主戰場一直都在偉東那兒，打得也很漂亮。無論是從《微微一笑》，從劇集到綜藝，包括版權到合資之制，包括到制作和宣發，我覺得偉東和他的團隊已經展現給大家文化方面，內容方面，營銷方面的能力與潛力。
UC那邊也是創業者，這幾個創業者一直在做平臺性的、產品性的功能，從UC瀏覽器開始到神馬搜索，這些同樣是以內容為主，但是結合到一起。
我非常看中這三個創業者，如果把優酷這個養了10年的寶寶交出去的話，我覺得肯定是能把他領到更高高度的這些人。文理都是有很多背景的，三個人都是創過業的，俞永福跟何小鵬是UC創業，楊偉東跟我都是互聯網第一波互聯網自制內容創業者。優酷的演唱會和土豆的互聯網檔案風，都是從2009年，他分別跟我和王微合作的兩個項目。當時我們兩個都忘了他，但是兩個人都沒有成功，他就自己創業去了。創業了兩三年后優酷土豆合并了，我再去找他，2013年把他弄進來，是這樣一個過程。
永福、小鵬和偉東，三個創業者都是在文娛產業以及在互聯網產業里面很有成就和創業精神的人。我們認為必須要有一個創業精神的團隊，把優酷土豆或者新優酷在未來十年帶領到更高的水平。國家領導人都是希望十年接班的人，下一班可以做得更好。我跟劉老師希望優酷十年，兩個75可以接棒，而且跟我們一樣確實是有創業基因的人，而且之間是互補的團隊。
客觀來講優酷還是比較新進入阿里體系的，四月份私有化，五月份韋東接報，對韋東而言才接了半年時間，所以還是非常快的。在這半年我最大的體會是我跟逍遙子經常討論的事，我們看到了很多的斜風效應，他在談合一之間的聯動方面，兩個之間還有很多沒有打通，到了大文娛的時候很多的斜風效應會更透徹。
阿里大文娛這個板塊有很大的想象力，對阿里也好，對合一也好，對團隊也好，對我跟劉老師也好，我看到的是更大的潛力。這個比優酷和合一自己單打獨斗強很多。當時選擇私有化，選擇跟阿里一起，是因為我們看到了現在是全世界的互聯網。我認為中國的互聯網進入了五大板塊，在美國有三家，在中國是阿里跟騰訊，這五家公司真正可以用生態公司來形容他們的成就。
現在互聯網也進入了下半場，你也可以說無論是網民的增長，還是移動互聯網的增長，他已經到了絕對速度在放緩，但是從質量的角度，從厚度的角度去思考問題的。這樣的話必須要打群架，必須要集中效應，所以在這里我們認為更多打通對價值的創造會更好。一個是從我自己的心理路程，一個是從我跟劉老師生態板塊，以及阿里大文娛的板塊，三個為主去描述。
總的來說第一我不退休，第二我還在做更長線的，更雙贏的，更大文娛的長期聯動。有一個新的角色，對整個分工以及我跟劉老師的強項，以及我現在想做的事情是高度吻合的。
我剛才也講到了，生態的搭建和投資負能、連接里面我們要總體規劃，這個也是這半年里面我跟永福去溝通，建立大文娛行動小組之后，我們把整個大文娛從文理的兩個角度去思考。
未來十年總體的戰略怎么打，我們定下來生態投資以及平臺實業這兩個大卡，我們根據現在的階段跟愛好選中這兩個大的方向。
第三就是今年圍繞阿里做電商以及做做金融，大數據的云計算，物流，菜鳥，到2014年美國上市的時候。剛好我跟永福都在美國，挺有緣分的，當時他帶了整個UC創業班去。優酷上市的時候我帶著我的創業班底去敲鐘的阿里帶著自己的團隊去參加UC的上市，UC也帶了自己的團隊去參加阿里上市。看完上市之后他的團隊跟我去找了中國餐館一起聚餐。在那個時候知道馬老師講快樂跟健康兩個板塊。我聽了這個東西還是蠻感動的，大家也都知道，優酷的使命是分享快樂、智慧跟感動。其實底層都講到一個深信快樂。分享快樂肯定是因為快樂，不會感動在某個角度是身體上跟心靈上的快樂，這個價值觀跟阿里圍繞后面的發展是有同心的，大家的價值觀和對未來行業的判斷是同路的。認為從價值觀的角度以及未來對文娛產業的潛力以及我們的決心，都是有同樣的認知和方向。大家怎么聯合起來，我們有很多文娛的平臺，我們在文娛里面積累了十幾年，從圖文開始做，在中國已經22年了。開始的時候做創投也好，在搜狐做門戶互聯網第一代的圖文也好，現在十一年做合一和優酷這塊互聯網副媒體視頻這塊。今年剛好22年，十一年搜狐，再十一年的合一跟優酷。
未來的十一年里面，我覺得圍繞生態的建設，包括投資、賦能跟連接希望能夠讓大家看到新的優酷，新的阿里大文娛，以及阿里跟合一聯合在一起圍繞平臺策略和在生態上打一個非常漂亮的仗。我們認為這個能夠產生的價值非常大。
是主動做出的選擇嗎？為什么有這樣的選擇？背后有哪些考慮？
古永鏘：我們做互聯網文娛有幾個特點，一個是有內容，對內容有愛好，我們是好這口的。我就兩個愛好，一個是文娛一個是旅游。一個是對文化方面有興趣，銀行家看錢的，我是看情懷的。很直白的說，如果只看錢我就不做文娛了，我去做電商了，我去搞游戲了。這兩個證明最能賺錢的生意，但是我選擇做文娛，從最開始作刊物開始，做海底世界開始，我對文化娛樂有來自骨子里的愛好。我自己喜歡，首先我是一個非常有愛好和興趣導向的人，我這22年里面做得所有的事情都是跟我興趣有關系，第二我對產品跟技術方面，是后得的。
我對最新的技術和產品是非常向往，為什么最早在視頻行業開創新模式。包括我現在說無頻跟全頻、虛擬現實、加強現實和混合現實，其實國內這方面的理解我還是可以的。我在全球看過，比國內的人都多，我是對文娛產業未來看內容、找內容、算內容，包括玩跟互動、包括制作跟拍攝，這幾個緯度的內容我有，而且有天然的天趣跟愛好。
我跟劉老師(劉德樂)21年前認識，當時做的項目，當時確實是從頭開始的。我們又做過創投，又做過創業，在這兩方面兩個共同的是創，我們對創業這個過程，從零到一，從一到一百，從一百到一千，這個過程我們是有天然的向往。我覺得財只是一個手段，但是確實我們比較懂，可能在這十年里面，文娛領域都沒有人、多少公司像我跟劉老師這種從融資到盤活，這十年時間優酷的規模無論是從投入跟產出都是百億規模。當時我們說的三個億，現在這個行業門檻真的是百億規模，沒有百億規模的話在文娛未來十年，基本上禁入門檻。
實業和投資兩個平臺的關系是怎樣的？如何看待未來10年的大文娛趨勢？
古永鏘：都是大文娛的板塊。關系應該是背靠背關系，像兄弟情誼一樣，大家都有自己的使命，自己要做的東西。因為我跟永福都是創業者，自己有這個板塊但是大家都圍繞大文娛這個大目標，包括阿里巴巴，這個是有共識的，希望從不同的維度上做出自己的貢獻。偉東跟優酷融入大文娛這塊的話就是永福跟小鵬跟偉東搭了，是這樣一個組合。
我們認為在現在這個階段，平臺跟生態之間是互補關系。作為一個創業者很難兩個兼顧，我們最近的這些發展都是強調主戰場跟戰略布局之間的關系。主戰場是在斗，生態的建設從投資到賦能到連接，其實是一個鈴瓏的過程，這幾年的思維模式是不太一樣的。我也搞了十年時間的平臺，最近兩三年也是讓偉東他們去做。尤其是最近一兩年，在合一創造的建設，我跟劉老師已經圍繞一個戰略布局跟生態建設，包括兩年合一的生態大會也好，合一創投的項目也好。現在十一年了，最近的兩三年我們以后在準備在這個過程里面向新的賽道發展。我們認為對文娛產業未來十年的判斷，需要跑道，以前沒有生態這條路。
你注意這塊以前是技術的崛起，文娛是沒有的。但是最近一兩年我開始看到跑道了，跟互聯網之間系掛鉤了。說白了現在互聯網的平臺跟線下的文娛平臺之間以前是一強一弱，現在已經有點旗鼓相當了，我認為未來兩三年也會產生質變。但同時在這個過程中，生態又是新的回合，這兩個之間必須是雙引擎，就好象我們現在認為在平臺里面需要雙引擎，副媒體視頻跟圖文、視頻這塊也需要雙引擎。
在不同的時代里面，從大趨勢的角度來講，你可以指導在未來的十年里面，平臺里面沒有雙引擎。在比生態投資里面有三“I”，一個是IP，一個是文娛創新方面，底層我們認為在未來十年文娛會全球化、國際化。跟中外的博弈、融合都會在未來十年發生。所以如果說生態的第一步是生態投資，這個“I”里面也隱含了三個不同的“I”，一個是IP，內容的升級版，然后在內容發行平臺和變現里面不斷的有創新。現在正在產生的是國際化的布局，中外之間有融合。我們反正是有一整套方法，今天也不可能全部講完，但是一步一步我們會隨著生態投資賦能和連接的總體建設，我們已經在這半年形成了我們的方法。
今天跟大家講的是生態投資第一步，預告12月21號新優酷會是超級值得期待的全新優酷。現在阿里大文娛里面，平臺今天也發布了，生態方面給你預告，從投資開始。我先把這塊發完，后面的E以及C已經有十年規劃。
今天消息出來以后，大家也在感嘆視頻行業項目，賣的賣了，轉型的轉型了，這是不是一個趨勢？
古永鏘：這個是順理成章的，我跟你講這個不僅是視頻，整個互聯網都這樣。互聯網已經到了一個時期里面，必須打群架的，生態的打法，而且從企業的角度講，以前是互聯網的用戶快速發展，大家都可以快速殺出全新的路線出來。當你的用戶基數，所謂的人口紅利，或者互聯網人口紅利，他的增長已經不是在數量上，而是在質量說，現在我們說的是UP值，這樣在邊界所謂的天梯，有七個不同的互聯網的支柱，這個之間的融合就變得緩了。互聯網文娛這塊，在這七個里面是一種跟廣告、游戲是一脈相承，說白了是文娛者媒體娛樂。這個在七個里面占兩個比較大的范疇，但是在這個里面直接跟金融、電子商務、包括云計算，這些不同領域的融合就是提高UP值最重要的，或者說最高效的辦法。
所以在一年前發布的私有化，半年前完成，那個時候我就說過，為什么選擇融合。舉個變現方式的例子，開始的時候更多是廣告，但是走到自動化售賣，還有用戶收入這塊，從內容上像會員這種，像虛擬物品，游戲、直播的玩法，甚至是視頻電子商務，跟金融之間的聯動，尤其是跟阿里體系的融合是最高效。我剛才講全世界的五家，阿里的兩家，阿里跟騰訊都是很牛逼的公司。前幾年我們都向他們學習，在這個過程，文娛跟這些不同領域的龍頭們的融合是必須的。你看到的不單純是視頻領域，所有的領域，O2O也是如此，整個互聯網都是在融合。甚至更高層面是O+O了，以文娛為例，線下的電視跟電影，包括演出、音樂這些線下的東西其實都是在融合。包括阿里體育，阿里音樂這些板塊，大家融合其實就是在現在的階段到一五一六年，未來的十年我們已經進入了互聯網的第三個十年了。你可以說互聯網文娛的第二個十年，我們只是明顯看到最近的兩年就是已經到了連接點。
大家也都知道我是對大局的趨勢一直比較關注，當趨勢看得見的時候我一貫的做法是主動求變，自己去知道態勢的發展。局跟勢在變化的過程中，你自己要站在這個趨勢前面。所以我做了很多戰略的決定，往往是在局和勢，在發生的一兩年前我們會下這步棋。所有的都是這樣，你可以去看這十一年甚至22年里面，所有的個人包括組織的決定我都是這么來的。
消息傳出后外界很惋惜，認為創業者離開了，你怎么看？
古永鏘：很正常，我觀察了確實存在的大家的思維方式，包括很多媒體報道，在創業跟創造的氛圍。硅谷的歷史和他的理解跟國內還是差別挺大的，硅谷對這種變化始終是點贊的，應該這么做。
國內在這方面會兩邊都有，國內越是懂行的人越會覺得這個東西很好。不要說外國，只要不是對文化產業特別熟的人，包括跟我們特別熟的這些人，他們會表示這個我很贊成，這個也是一個創業的氛圍，一個創投發展歷程里面的歷史時刻。
因為改革開放七八年開始，真正互聯網應該是九七、九八年開始。之前第一代創投是九五年我們最早在中國做的，那個歷史就不講了，這樣過程中現在的創業跟創投跟那個時候不一樣，但是相比硅谷還是差幾十年的歷史。現在我覺得還是在路上，現在的評論也很正常，我們也清楚我們在干什么。因而且我覺得我很放心，我很開心，所以大家不能理解但是我能理解，時間會代表一切。
今天講到這些話，一年后，三年后再看看。我還回想當時在2004年年底，差不多是這個時候，我宣布從搜狐離開，剛好十一年前。當時我太太要去紐約大學念電影制作，如果205年我不休息的話會發生什么事了。當時我們做了決定，我們準備要小孩，2005年我們都主動求變，同一舟跟自己的老板辭職，想做自己的一些東西。
她去全世界旅游，我去陪讀。我就休息的半年時間，但是在這個時候我從搜狐出來的時候，當時《21時節經濟報道》還寫了一篇負面文章。我還開玩笑說寫得很不靠譜，這次我比以前升華，不管外面寫什么，我不會把他刪了，沒有必要。
我覺得中國在進步，中國的創投跟創業氛圍在進步。我舉個例子，2012年優酷跟土豆合并的時候是第一次超過十億美元的合并，大家那個時候覺得很奇怪，這些想法人家覺得是很大的賭博，對我來講是很自然，很正常的。因為我看懂，而且我自己也看懂很多成功的創業家、創投家在外面做這些決定時預測到后面兩三年會發生什么。所以在現在階段我做的這些選擇在硅谷很正常，我認為我做了這樣的決定以后，其實從某個角度來講，我跟永福是做了兩個創業者的決定。我跟永福之間開玩笑，永強跟永福都是永字中間，優酷跟優勢也是優字頭的，我們都是零五零六年創業的，做了十一年，他早我兩年進入阿里體系。我們兩個都帶領自己的創業團隊融入了阿里的生態，當一個公司從一個人到十個人到百人、千人、萬人，優土現在是三千五百多人。2004年大家問我你想做什么的時候，我當時沒有考慮。我只是說了幾個點，第一我要回到一個100人以下的組織，我想再回到創業氛圍。去看看2004年的文章，那個時候我就是說的。其實那段時間是最辛苦的，現在三千多人了，融入了阿里是萬人的組織。我覺得阿里很了不起，這種能夠做萬人的公司，阿里在組織能力上面很棒，在這半年時間內我完全被征服了。
萬人團隊的時候怎么能做到萬眾一心，大家共創的范圍真的太不容易了，真的組織能力很厲害。另外馬老師想做到102年，你要做到102年的時候你的組織能力肯定是最重要的。我們一直講一句話，先人后事，人與人之間組織的氛圍是一家公司真正能走到102年唯一的辦法。我覺得做一個創業者十年時間的交道，蔡崇信三年前向陸兆禧交接棒，老陸管了兩年，張勇管了一年多，三年多的時間。
我說我也很認可，培養了一批人，應該說進創投是98、99年，從CFO做了一年多一點，CEO做了三年多一點，總裁做了兩年，我做CEO做了十一年了。所以未來十一年做好一個主席，這是我新的進程，就是做好主席。
你的這個轉型和抉擇如何與員工做的溝通？怎么去看內部員工的評價？
古永鏘：我覺得每個人都有自己的看法，先從宏觀的角度講我們是不是認為文娛是一個很好的行業。而阿里大文娛結合在一起的話他能產生的能量跟潛力肯定是更大的，這個我不用解釋了，所以總體的局對所有人來講肯定是要點贊的。
我跟大家見了一段時間，覺得大家還是有分享文化，在這點上我覺得對我的團隊，從宏觀的角度來講是負責任的。
在核心團隊里面，我覺得的都應該在不同階段，在他的職業生涯里面有不同的選擇。我們跟和我打仗的這些同學溝通，他們也會做不同的選擇，我們之前也會有很多溝通。在合一的體系里面，我們每年都會跟我的核心團隊溝通，你的職業發展，甚至你的生活方面，因為每個人生活的狀況，包括他有沒有孩子，孩子多大，這些東西都是一個動態的變化。每個人在人生不同階段有不同的工作和非工作方面的需求，這方面也要有很多溝通，而且你想學什么，你想做什么，以及你下一步是怎么考慮的。這個是雙向的，他做得好不好，他在能力方面有沒有潛力，他現在動力夠不夠，你不是對他一個人負責，而是對總體的大團隊負責，這是大孩子跟小孩子的區別。在這里面首先你要保證這個大局是對的，大局是對的，大部分人是點贊的，小部分的人在短期內有一些變化或者有一些東西，你要在這個方面對癥下藥。
其實做到三千口人不可能每個人都高興，我也能看到任何的組織。像三星、雀巢這些大公司，我當時為什么堅持選擇創業跟創投，因為大公司真難弄，而且很難到每個人都高興。我是覺得創業的過程里面，我第一年就跟所有的同學聊，你記住這個第一年是最幸福的。當時沒經過創業的過程，大家都沒有意識到，老陸說你當時講的話太對了，因為我經歷過。所以在現在的階段，跟我打仗的同學們，在阿里上我跟大家講，無論是平臺這塊以及在生態這塊都有好的發展，有一些個別選擇自己去創業。有時候你作為一個大哥也好，或者兄弟也好，他翅膀長硬了，他就出去自己開創事業了，這個最好的。為什么永遠要跟著你干呢，我就覺得沒有必要。
剛才談到懷念初創時的感覺，那為什么不自己單獨再做？
古永鏘：其實我還是回到核心觀念，在文娛里面要打群架。我自己要做投資也很容易，我自己也會投錢，但是我覺得我現在要做的是目前沒人做過的東西。首先我不認為我是在做投資，我是做生態，其實在做生態里面，最起碼分開三步。
我認為硅谷有一些模板，但是他們只是做了我現在的藍圖里面三part的part。你們后面就會看到我為什么要做這些選擇，因為我知道第三part跟阿里一起做這個事情才會有N次方的擴大。我現在埋著這個伏筆，做這個考慮不是為眼前的一年兩年，現在規劃好的是十年，這個比一般的投資金的周期還要長，我已經說了很多秘密了。大家現在共創出來一個新的模式，大家都有很多想法，在這個里面會誕生一個新的物種出來。十年前包括十年前的優酷，我們認為產生了一個新的物種出來，他雖然有點像YouTube，但是客觀的講我們都是做了很多的創新。其實我們當時的技術后臺其實是比他們還要早。
現在互聯網并購已成為現象，作為并購過別人，也被別人并購的當事人，有沒有一些心得經驗分享？
古永鏘：首先同心同路，合作分享。選擇你的融合體一定要有共同的價格觀，而且對未來的戰略和前景是有非常高的同一認知。同路是對產業的理解，一個是價值觀，所以我說優酷分享快樂、智慧與感動。
阿里文娛里面講到的快樂跟健康板塊，身心快樂。戰略對文娛產業未來十年共同的向往或者說看好以及大家的準備全投入進去做這件事情。這個是精神上面，但是人還要活著，養家糊口肯定是利益捆綁，跟合作分享的機制。所以我中有你，你中有我，大家股權關系之間要刺激融合。融合了大家拿著同樣的東西，熟的東西是兄弟情。
在這你們我必須要表揚永福，因為在這個過程中，他是比我們早兩年融入阿里的。他把UC融入進去，偉東有很好團隊，這個團隊跟UC團隊成功融入到阿里團隊里面，融在一起。同時他也做高德，高德超過百度。我是創業者，當局兩個創業者都是打過戰的，兩個我都認識六七年的時間，看著他們創業跟打滾出來了，那還沒有信心么，基本上都是靠譜的。大家很多的語言體系跟方法論都很像，我們都是主菜的，主菜的味道不一樣，派系不一樣，粵菜，北方菜，川菜等不一樣，但是大家能煮好菜。所以我肯定要求永福跟偉東，偉東的打法跟我非常不一樣，比如我是中國太極，他是打跆拳道的，他去打中國功夫肯定輸了。他是跆拳道高手就讓他用跆拳道打對手，一樣的道理，每個人都有自己的風格，你看著他能打仗，能打勝仗的創業者，你放心，放權，放手讓他們干。
