10月28日格力電器股東大會的這出戲，與其說是董明珠的意外情緒宣泄，不如說是董氏即興發揮的一出說服戲。外界對于格力收購銀隆的非議從議案提出伊始，就一直沒有中止，兩倍溢價收購更是引來眾多質疑，而董明珠也一直沒有給出一個有說服力的解釋。
博弈的結局未能如董明珠所愿，反而可能給格力帶來更大的不確定性。而中小股東上演的“庶民的勝利”，就真的贏了嗎?我看未必。
如果錯過對銀隆的收購，格力恐怕會錯過一個時代。
這是董明珠想到了，但那些投反對票的股東們未必想到了的。而向來以“從不犯錯”標榜的董明珠，恐怕也會因這個不起眼的戰術錯誤，而可能影響了格力在未來戰略上部署一著要棋。
因為，珠海銀隆是格力必須拿下的陣地。
專業化與多元化之辯
這要從格力的專業化與多元化之爭說起。眾所周知，格力多年來一直奉行專業化戰略，董明珠也在不同的場合反復強調。根據作者兩次前往格力調研時獲得的數據，格力電器當時擁有5000多名科技研發人員、2個國家級技術研究中心、1個省級企業重點實驗室、3個研究院、26個研究所，以及300多個實驗室，擁有國內外專利近6000項，其中發明專利1300多項，僅2011年申請專利1480多項，平均每天4項專利問世。應該說，在研發方面，格力做到了極致。
基于這種積累，僅靠單一的空調產品，格力電器就得以形成與海爾、美的家電行業三足鼎立的格局。僅空調產品一項，2015年格力在中國市場的份額超過40%，在全球市場的份額是23.1%，全球出貨量超過1.7億臺，領先第二名近6個百分點，銷售數據與市場占有率令人吃驚。
在這樣的市場結構中，格力要想再提升市場份額，邊際成本必將急劇上升，多元化也就成為理所當然。因此，可以發現，格力在前幾年已經開始悄然進入家電行業的其他領域，比如冰箱和小家電等，甚至有代工的手機，這使得格力的傳統線下渠道得以充分利用。
格力的渠道，曾為格力空調帝國的形成立下了汗馬功勞，并使得格力早年可以獨家挑戰家電銷售巨頭蘇寧和國美的近乎壟斷。但另一方面，相比自建渠道的高額成本，單一空調產品的銷售，也限制了渠道的利潤來源。因此，格力在家電領域的有限嘗試，某種程度上，可以認為是對渠道過剩資源的開發利用。
但這還不足以形成渠道對格力的忠誠，董明珠設想的模式是利益捆綁。2006年，格力電器數家重量級經銷商聯合成立了河北京海擔保投資有限公司，當時經珠海國資委批準，受讓了格力電器10%的股份。這種模式使得格力的渠道不用占用太多自有資金，就實現了對渠道的激勵——某種程度上，也相當于實現了格力對渠道的另一重掌控。
在上周公布的格力電器前十大股東中，河北京海位列第二，持股比例8.91%。該公司自2006年成立至今已十年。2012年的一次減持，曾引發不小的風波，這是另外的話題。
由格力的渠道利益捆綁模式，也就不難理解此次擬收購珠海銀隆采取增發的方式而非現金收購——董明珠希望銀隆的股東和格力形成深度捆綁的利益共同體，正如它早前和經銷商深度捆綁的模式一樣。這是董明珠的風格，她習慣利益捆綁，她要的是忠誠，下游經銷商對她的忠誠。忠誠是第一位的，董明珠在前不久接受陳魯豫的采訪時如是說。
當然，另外一層原因是，盡管增發募資收購的成本高于現金收購，但卻可以確保有足夠的現金應對收購整合過程中可能的現金需求，以及未來的追加投資。定向增發的用意同樣在于此。
格力的移動未來
另外一個話題是，格力收購珠海銀隆，和當年春蘭、創維等進入汽車行業是同一個概念嗎?顯然不是。格力收購銀隆，對汽車空調的預期與新能源領域的戰略考量，可能遠遠大于對新能源汽車本身。如果說格力有移動方面的戰略考量，那么這種考量一定不在手機，而在汽車，尤其是汽車空調。
對于新能源汽車而言，空調系統的能耗需求是僅次于驅動系統的模塊。想象一下在南方的大夏天或者北方大冬天不敢開空調，會是什么情景?但這種情況在當前的純電動汽車領域是非常真實的存在。這就不難理解，空調行業的移動戰略在汽車行業，而非手機——當然，手機會是一個操控終端。
查看一下珠海銀隆的網站可以發現，列在電機電控項目下的電動空調系列，是其主要產品之一。而電機電控，是格力的優勢所在。以格力的壓縮機技術為例，通過與日本大金的多年合作，已基本實現技術的消化吸收，如何將這個能力轉移到未來除家庭、辦公場所之外的第三空間，也就是汽車空調上來，正是格力理所當然要考慮的，這個市場空間之大，難以想象。
與耗能相對的是新能源，格力前幾年曾推出了光伏空調，早已有這方面的布局，銀隆的鈦酸鋰電池技術和儲能技術，正好可以整合補充。再加上同在珠海的地理優勢，這就使得，銀隆幾乎是格力天然的收購對象。
因此，對格力而言，銀隆勢在必得，甚至不惜兩倍的溢價。而正如前面分析的，增發而不是現金收購，更有助于收購后的整合和未來的利益捆綁。你會發現，甚至董明珠個人都不惜真金白銀，出資9.3億現金認購。
定向增發的議案，也被一些輿論理解為董明珠為防“野蠻人”而設的障礙。應該說，這種考慮是有的，而且是必須的，可以防患于未然。對于公司的成長、成熟和穩定，都不是壞事。萬科就是前車之鑒。一場“野蠻人”入侵的風波，大股東可以趁機調整格局，在博弈中實現利益均衡，投機的小股東也可以撈一把就走。但這種震蕩，對企業的傷害最大，最終受損的，是股東的長遠利益。
可見，董明珠犯的錯是戰術上的，用一種不合適的方式，想說服甚至逼迫股東們接受她的議案。畢竟，這些議案會導致股東權益被稀釋，損害了中小股東的利益，這是事實。一些評論據此認為這是對委托代理關系契約的違背。
被違背的“心理契約”
而董明珠的發飆，從管理學有一個非常有趣的解釋，那就是，在董明珠看來，是這些“各有心思”的股東們，用“不鼓掌”的行為，違背了她所期望的“心理契約”——我兩年給你們分紅180億，按照現在的法律法規，我可以分，也可以不分，可以分多，也可以分少，但我分了，還很多。因此我的心理契約的預期是，在將來發生利益沖突時，你們也要尊重我的需求。
組織行為學家阿吉里斯用“心理契約”來說明雇主與雇員的關系(股東和管理層，是一種委托代理關系，也可以認為是一種雇傭關系)，認為在組織與員工的相互關系中，除了正式契約規定的內容之外，還有隱含的、非正式的相互期望和理解，它們同樣是決定員工態度和行為的重要因素。另一位著名管理學者約翰.科特，則將心理契約界定為“存在個人與組織之間的一份內隱的協議，協議中指明了在彼此關系中一方期望另一方付出的內容和得到的內容”。
如果說合同契約體現的是交易關系，那么心理契約在某種程度上類似中國語境中的“交情”，或者說是一種信任關系。董明珠希望得到股東的信任與支持，對于強勢的她而言，這也叫做“忠誠”。
這是一個管理學的話題，解決的辦法就是事先的溝通，管理層事先與股東進行溝通。當對方明確給了你一個“不鼓掌”的信號、表示不支持你的想法時，你需要做的不是強迫對方接受你的想法，而是要告訴對方為什么接受你的想法，以及接受你的想法將有什么好處。但董明珠似乎沒有這么做。最后的結果就是，他們投了反對票。
近乎絕對把控的心理需求，是企業創始者普遍具有的心理需求。董明珠便是如此。這一代的企業家，在和時間賽跑、和時代賽跑。董明珠、張瑞敏、任正非、宗慶后、柳傳志莫不如此，他們中有人有了明確或不明確的接班人計劃，但大多數都還是保留了對企業的絕對控制。即便是之前看似逍遙自在的王石，在關鍵時候也迅速出手，顯示出對公司的絕對控制——當然，他的控制乏力，是前面討論過的問題，也可能是董明珠想堵住的漏洞。
因此，這一代企業家，壓根就不能用職業經理人的理論框架去套用分析。他們身上的擔當與使命，以及開創精神，是職業經理人所不具備的。
在一個快速變化的時代，這一代企業家想保留對企業的絕對控制，在某種程度上，并非是貪戀權力，而是對變動時代企業未來命運的一種深深擔憂。因為，在他們有生之年，完全有可能目睹他一手做大的企業、一手締造的商業帝國，出現生與死的劇變。張瑞敏擔心海爾帝國“大崩塌”、任正非每天都在擔心“下一個倒下的會不會是華為”，還有柳傳志、魯冠球和曹德旺等人的例子。
前幾年和雷軍的一場玩笑打賭，將董明珠置于聚光燈下。小米等新興企業異軍突起，讓董明珠開始重新反思新商業時代的游戲規則。這兩年，董明珠在繼續展示強勢鐵腕風格的同時，也開始展現開放與擁抱新事物的姿態，比如她開通了自媒體，以及不拒絕被貼上“網紅”企業家的標簽。
時代不再是以前的時代，格力不再是以前的格力，董明珠也不再是以前的董明珠了。
