10月31日消息 據福布斯網站報道，企業觀察家史蒂文·布蘭克(Steven Blank)在其博客上寫了一篇文章(同時發表在《哈佛商業評論》上)，觀點認為對執行力（Exucution）的過度關注將蘋果領向了錯誤的道路。作者認為比爾·蓋茨和喬布斯這類遠見卓識型的CEO常面臨后繼平庸的遺憾。繼任者往往無法像前任那樣滿懷激情的夢想，他們在增強營收方面是好手，但對于企業創新卻素手無策。結果是執行力有余，創新力不足。
布蘭克文章表露的觀點可被視為當下硅谷思路的代表。然而文章在令人信服的同時，也有不少偏頗之處。下文試就此作詳細探討。
布蘭克對微軟CEO更迭的看法
布蘭克對鮑爾默和庫克兩人作為CEO的執行能力進行了贊揚，兩公司的收入和利潤在兩人管理下均實現大幅增長。在微軟一方面，布蘭克指出了鮑爾默在業績之外忽視的幾個要點：
“盡管給微軟帶來了卓越的財務表現，但鮑爾默卻無可奈何地與21世紀五大技術趨勢失之交臂：搜索輸于谷歌;智能手機不及蘋果;移動操作系統被蘋果和谷歌瓜分;媒體領域輸于蘋果和Netflix ;云計算則不及亞馬遜。在20世紀末，微軟的驕人成績是全球95%的電腦都在使用自家的操作系統。21世紀移動平臺發展壯大，在剛剛過去的十五年間全球新增了20億部智能手機，而微軟移動操作系統所占的份額僅為1%。這些遺憾并非發生在微軟無關緊要的領域：搜索、移動平臺和云計算一樣是微軟客戶的需求。精明如鮑爾默，又何以會錯失這些發展的大好機會呢?”
布蘭克認為，雖然鮑爾默也在上述領域安排了人手，但并未給予第一等的關注。人員配備并非最優，激情也明顯不足。微軟新CEO納德拉在上任后立即對這些滯后的部門進行重組，并著力發展移動和云計算。另外還新增了增強現實和AI業務。
對此，布蘭克總結道：“雖然微軟可能永遠無法恢復昔日的輝煌，(他們的商業模式一如既往非常高效)但納德拉著實拯救了微軟。”
庫克和鮑爾默是同一類人嗎？
在布蘭克看來，庫克接手后的蘋果正走向和微軟類似地命運。雖然財務業績令人難以置信地增長，但空有其財，錯失對新趨勢的把握。
“五年的時間已經讓蘋果從喬布斯的風格中走出，轉而打上了庫克個人的烙印。人們把蓋茨-鮑爾默和喬布斯-庫克進行類比并不奇怪。蘋果公司在庫克的經營下收入倍增，達到2000億美元。iPhone這些舊有產品保持著每年一更新的步伐。然而現在擁有115,000名員工的蘋果卻無法為他們的筆記本和臺式電腦提供年度更新。五年以來，Apple Watch是庫克唯一帶來的新產品。”
布蘭克認為優秀的財務表現像迷霧一般掩蓋了潛在的危險：
“蘋果難免重蹈鮑爾默時代微軟的覆轍。在蘋果還在用精美的UI和產品設計來支撐iPhone大勢的同時，亞馬遜和谷歌已調整姿態在迎接AI的大潮。搭載人工智能和機器學習的軟硬件將會是下一波熱潮。試看亞馬遜Alexa和Google Home ，這些是與手機迥然不同的智能設備。對蘋果來說，在手機上押注AI可能不再靈光。”
相比之下，庫克對這些領域則發力不足。他只是在舊有產品上穩扎穩打地升級，缺少讓蘋果在新浪潮中脫穎而出的能力。
“問題出在一個供應鏈出身的CEO缺乏對產品的熱情。個人愿景的空白使得其無以明斷公司未來的發展方向。”布蘭克在文章中說。
對于這種“繼任怪圈”的由來，布蘭克解釋認為曾經那些有遠見的CEO經常需要執行型的人才在身邊輔佐自己。天才的夢想需要腳踏實地才能變成現實。當曾經的遠見者里去時，執行者上位，問題就凸顯了。后者雖然賺錢有道，但創新能力不足的弊病也顯露出來。鮑爾默和庫克等人在穩定賺錢能力上的長處，從另一方面看，反而正成了其缺點。執行型高管上位帶來公司成員的趨執行化，整個公司的創新能力漸漸枯竭。
布蘭克認為為了企業長久的生存，董事會不應只青睞執行型高管和眼前的短期利益。兩種人才并用更有助于企業長久地生存。
反駁：布蘭克的文章錯在哪里
布蘭克的說法聽上去很吸引人。在不失長遠目標地情況下，不斷推出新產品保持領先勢頭。既避免了創新者困境，又免于淪為華爾街短期主義的犧牲品。
但問題在于如何實現。
布蘭克在文中也意識到遠見型人才帶來的不足。人們對何為遠見的定義也沒有公論。喬布斯當年被自己的公司炒魷魚不是沒有原因。如果哪家公司的董事會真的遵從布蘭克地教誨，他們可能一邊失去執行型人才，一邊又苦于不知如何尋覓遠見型人才。至于后者，布蘭克同樣愛莫能助。如何尋覓真正的遠見型人才是問題的關鍵。在事態明確之前，你很難辨清遠見卓識和無謂空想。
另外，布蘭克對執行型人才在企業中的作用有看輕之嫌。正是執行型人才地腳踏實地，夢想者的遠見卓識才有變為現實的可能。沒有庫克悉心經營的高效供應鏈，蘋果不可能成為世界上價值最高的公司。被罩以光環的蘋果產品是通力合作的結果：喬布斯的激情與遠見，執行型人才的務實與實際，兩者缺一不可。
運營巨無霸企業并非易事，盡管過于偏重執行力，鮑爾默和庫克仍然是杰出的高管人才。人們通常的印象是，一個天才決策者隨便找來一群經理高管幫助其成就偉業，此中偏頗并不屬實。事實上，優秀的執行型人才和杰出的夢想遠見者一樣世所稀有。
Miljenko Horvat為庫克辯護稱，不能因為未來有什么潛在危險就否定一位讓企業業績翻了一番的CEO的成就。
簡而言之，布蘭克在提出問題的同時并沒給出可行的解決方案。其只是模糊地建議“不要選擇執行型高管作為繼任者”。而并沒有告訴我們如何尋找，以及其中的艱難和風險。
所以，解決之道何在？
布蘭克的核心觀點是正確的：以遠見者為主導，輔以執行型人才的團隊是最優的解決方案。但相對于云里霧里地去尋找真正的遠見卓識者，腳踏實地的執行型人才顯得更易得和可靠。
任何公司的董事會都不應放棄對遠見卓識者的尋覓。在初出茅廬者身上看到成功的潛質并非易事。到哪里去尋覓這些夢想家呢?他們可能在新興的無名創企中，也可能在那些剛剛經歷創業失敗的創業者中。
將這些人才請進公司，然后假以經營策略上地培養。將一些前景可觀但并非核心業務的項目交給他們去發揮，看其表現和結果成敗。如此長久，你可以篩選出一個遠見型人才儲備庫。之后通過提升和調度，逐漸完成公司“執行型人才”和“遠見型人才”的平衡，讓企業可以長久立于不敗之地。
