在大多數中國人的認知中，與微軟公司關聯的最知名的中國人是張亞勤，曾經的微軟亞洲研究院院長，后來去了百度，轟動一時。
大部分人不知道，微軟公司最高級別的華人高管另有其人——微軟全球執行副總裁沈向洋。
到今年，沈向洋已在微軟工作20年。自博士畢業，他便一直在微軟工作，成為其核心管理層唯一的大陸華人，也是美國科技行業職位最高的華人。
“谷歌在互聯網領域是家偉大的公司，但就此評價微軟創新能力弱于谷歌，我肯定是不同意的。”沈向洋接受《財經天下》周刊采訪時表示。
原因是我以及大多數人都不了解谷歌，很多時候大家能夠觀察到的只是很小一部分，以此形成對一家公司的印象。而我足夠了解微軟，我們總是很低調。谷歌的搜索當然是全世界最好的，但是微軟也有很多好東西，沒必要放一起比。
其實，最了不起的就是各自走一條不一樣的道路。這也是為什么做研究很了不起：你不用擔心別人如何，只要想想自己要做什么就可以了，只要不是抄別人的，你就一定能走出一條不一樣的道路。
一定要跟谷歌對比的話，從2007年開始負責Bing確實是我最痛苦的一段經歷。當年，微軟下定決心做Bing，砸了很多錢，公司的精銳部隊都進去了。在微軟的人才庫中，我和薩提亞(Satya Nadella，微軟現任CEO)都是戰略預備隊，被投到戰場前方。我倆以前都不是做搜索的，2007年，薩提亞被任命負責Bing團隊，我也被調離微軟亞洲研究院，回到美國總部，成為Bing的首席科學家。
一旦從研究轉向業務，就拉開了一場商業馬拉松：做學問只是其中一部分，然后要做產品、市場、銷售，最后還要賺夠錢來做下一個(項目)。
這是一段很長的路，不像做科研一年就投稿一次，咬咬牙把論文弄完，你就可以放個假喘口氣再繼續。一旦開始商業馬拉松，連喘氣的機會都沒有。比如手機，今年賣了5000萬臺，明年賣了8000萬臺，后年只賣7000萬臺，大家就會覺得這個公司有問題，怎么只賣了7000萬臺?
這樣的長跑途中，肯定有力不從心的時候，所以我們要夠強悍。我喜歡的一些學生也是這樣的，很多人比他們還聰明，為什么沒有成就呢?因為不夠狠。(要有成就)你就得咬牙，強悍地挺住繼續。在Bing的7年時光，我也都靠此挺住，一路追著谷歌這樣的對手跑起馬拉松。
大概2013年，我快要從Bing團隊退出的時候，我見到了拉里·佩奇(谷歌創始人)。我當然對他很敬仰，主動找他握手，再做自我介紹。然后他就笑笑說，Harry，你們做得還算不錯(not too bad)——“not too bad”，這三個字是我在Bing打拼7年以來得到的最大表揚，比蓋茨、鮑爾默給的肯定還重要。當然，這可能是句客套話，但頓時又讓我激起一股勇氣，讓我知道這場搜索之仗終歸還要繼續。
如果往負面去想，在谷歌已經全面壓制住搜索市場的時候，你還要硬著頭皮去從頭開始與之競爭，背負所有的壓力干7年，這一定是個痛苦又漫長的過程。但是往正面想，一輩子有多少這樣的機會可以去學習?有幾個人有這樣的機會能帶著幾千名兄弟跟谷歌打一仗?
我們至少沒有落荒而逃。所以很多時候都是這樣：你要去打一仗，這一仗也不是你說要打的，但又是必須要打的，所以總得有人去，那就只有奮勇向前。
當初決定投入那么多的資源去打搜索的仗，聽起來是很重大的決定，其實沒有那么復雜，很多人想太多，但想太多就完蛋了。實際上，這么多年，微軟在整體的產品布局里，做得最正確的一件事情就是下定決心做Bing。
不光因為它現在已經站住腳了，Bing從去年開始就掙錢了，預計接下來每年還會保持30%的增速，我們已經有了超過40億美元的收入。這些數字都只是成功的一部分而已。在Bing這件事上，真正最了不起的是，你一定要看世界的趨勢。這幾年發生的事情非常簡單，首先就是出現了互聯網，然后出現了移動互聯網，接著就是云的誕生。公司一定要能看清這些事情的本質：互聯網的出現改變了知識積累的過程，知識積累中最關鍵的就是搜索引擎。
一個搜索引擎對微軟戰略上的重要性，在于連接起以后所有人工智能的東西，就好像每一個Office的新版本都聯系在一起。一切生產力相關的東西，不用搜索引擎連起來是不行的。比如你要知道有關世界的知識，可能會去看維基百科，如果沒有搜索引擎，這件事情就非常難。更別說每天有海量新東西出來，很多事情是動態的，更需要相互連接。我們很幸運，Bing能夠做得“還不錯”，并堅持至今。
很多東西在一開始是看不透的，比如微軟做手機，還有Windows對平板免費這件事，要早兩年的話就會更成功。這些都是馬后炮，在當時，面對那么多現有的業務，你很難看透。
任何一個單位永遠都需要補充新鮮血液，這也是我很喜歡大學的原因。大學里的平均年齡是一個常數，一屆人年紀長大了，又換了一屆，新人進來又是這個平均年齡，非常了不起。
對于公司來講，年輕不光是年齡問題，還是心態問題。我非常喜歡我們CEO講的Growth Mindset(成長心態)，他說不要老覺得自己什么都知道，而是說什么東西我都可以再學習，前者叫做knower，后者叫learner。
所謂老了，就是人的心態。有這種心態的公司，就出問題了。我在現在這個位置上，必須要“忽悠”大家去創新。我一直在跟公司領導層尤其是高級領導層講這樣一個概念：你一定會被顛覆掉，不論成功的公司或產品，所有東西都一定會被顛覆掉，或者被別人顛覆，或者被自己。就像所有紀錄都是用來被破掉的，是一樣的道理。
具體到公司層面，我們永遠要想，Windows這么成功了，Office仍然很成功，但是如果我們不創新就會被顛覆。競爭對手有很多了不起的產品，我們真正有希望成功的地方，可能一是對方創新不夠，或者走了一條錯路;二是我們自己的東西一定要做得很好。
這種想法，對于站在現在位置的我當然是比較容易，但是具體到產品線的人，他們光是把產品做好就很了不起了，根本沒有精力、時間去想那么多。所以我們之間一定要多做交流，公司有研究院的好處也體現在這里：有一批人不斷地去思考這樣的問題，然后帶領其他人。
在微軟，特別是和研究院有關的事情，我們跟不同的產品部門特別是一些重要的產品部門，都有非常暢通的溝通渠道。在微軟，幾乎所有產品設計過程當中，都會主動邀請微軟研究院的同事參與其中，讓他們一起想想能顛覆的地方在哪里。比如要用到語音的話，研究院的人可以告訴產品部門3年以后語音能做到什么地步，這些需要真正懂技術的人幫你解答。
我們也設立了相關機制，以確保領導層知道做出了什么新東西。比如每年有專門向“十一常委”做的匯報，指出那些最有可能顛覆的東西，讓領導了解情況，而后做決策。
我們和比爾(蓋茨)也經常見，他跟我們討論的都是比較技術的問題。他今年60歲，身體很好，腦子很清楚，還老在修理我們，經常就產品的方向、路線和大家爭論得面紅耳赤。他覺得很多東西我們做得不夠好，要求比較高。我也覺得自己不夠狠，對手下的兄弟們要求很不嚴格。
很多時候，顛覆的不僅是技術，還有商業模式。微軟的首席經濟師非常出名，他原來去了雅虎做首席經濟師，然后到谷歌，最后被我挖過來。我跟他說，你在谷歌完全是浪費時間，他們根本不需要你，商業模式已經清楚得不能再清楚了，你還是來微軟吧，因為我們都不清楚。我們在轉型，又換了新CEO，你應該來。現在，他的各種建模做得非常好，對公司有很多貢獻。
這樣的顛覆和創新，于我們而言關乎生死存亡。每個人都知道不創新就完蛋，要么產品不賺錢被關停;要么就是產品賺錢，不創新也不行。資本主義最大的好處就是一定有人跟你競爭。
有人說微軟研究院一直在做不計產出的研究，這是一種誤讀。實際上，從研究院成立之初，我們就一直強調兩件事情對公司非常重要：其一就是要把計算機科研做到極致；另一個就是要盡快地把科技轉化到微軟的產品當中。
到了最近，除了前述兩點，我們還有一個很重要的使命：公司在轉型，整個高科技界比如軟件、互聯網都在一個新浪潮下。這正是研究院對公司、對行業做出更大貢獻的時機。所以我加了第三點：顛覆技術，創造新的商業——因為前兩點我們已經做得相當不錯，所以在最近兩三年，我更鼓勵大家注重這第三點。
其中到底有什么樣的顛覆性技術是別人沒有想到的，到底有什么了不起的商業模式，對我們很多做研究的同事來講都是很大的挑戰。但我很有信心，因為微軟研究院也有很多人對產品和市場很有感覺，又和很多的產品部門聯系緊密。所以，微軟最大、最近的轉變，可能就會來自研究院。
王堅說，微軟研究院像幼兒園，沒什么用，但代表未來。這個只有一定道理，因為一開始成立的時候，沒人知道我們能長多大，確實像孩子。但是到今天，20多年過去了，成熟到這個地步，已經有一些豐收的可能了。
