談到蘋果，我們依然能想到喬布斯逝世，這一代傳奇的隕落。那么，如果一家公司失去了富有遠見的CEO，會有怎樣的前程呢?似乎有大量的案例表明，這樣的公司只會漸漸失去創新能力，榮耀不再，而只能靠著之前的名氣茍延殘喘。
為什么會有這樣的說法呢？
想當年，微軟作為首屈一指的軟件供應商以不可一世的姿態跨入21世紀，然而16年后談到微軟，也只能說，哦，這是一家軟件公司。
2000年1月，比爾·蓋茨經營微軟25年后將CEO一職托付給史蒂夫·鮑爾默。于是在接下來的14年，鮑爾默成了微軟的大當家。如果我們粗淺地將CEO的工作定位成提高公司的銷售額，那鮑爾默作為CEO簡直堪稱卓越。在他任職期間，微軟的銷售額翻了兩番，達到了780億美元，利潤也從90億美元飆升到220億美元，翻了一番有余。鮑爾默繼任不久，微軟陸續推出Xbox和Kinect，又完成對Skype和Yammer的兩筆大規模收購。如果微軟董事會的目標是實現公司季度收入或年收入的增長，鮑爾默無疑是一個偉大的CEO。但是，倘若公司立志于長期生存，持續獲益，那鮑爾默就只能說是一個失敗的領導者了，因為他為了獲取短期利益，犧牲了長遠發展的機會。
5次錯過的機遇
盡管微軟在財務方面收益顯著，但其CEO鮑爾默并不曾理解和把握21世紀最為重要的5大技術趨勢：在搜索方面敗給谷歌;在智能手機方面敗給蘋果;在移動操作系統方面敗給谷歌和蘋果;在數字媒體方面敗給Netflix和蘋果;在云服務方面又敗給了亞馬遜。還在20世紀時，微軟擁有95%以上的操作系統，計算機桌面上幾乎所有的產品均來自微軟。然而15年之后，在21世紀這個全球20億部智能手機的巨大市場中，微軟的移動操作系統所占的市場份額只是1%。這種失誤不能等同于失去了某些市場，更確切的，是迷失了技術發展的趨向，像搜索技術，移動技術和云服務等，越發成為了大眾不可或缺的服務，微軟錯過了這些技術的發展機遇，便也錯過了云集的客戶群體。但是，一個聰明絕頂的CEO為什么會一而再，再而三地錯過如此多的良機呢?
核心業務的執行與組織
這并不是因為微軟沒有搜索技術、數字媒體、移動設備和云服務方面的頂級工程師，事實上微軟有很多這樣的項目。但問題在于鮑爾默專注于公司已有的發展優勢，將重心放在Windows 和Office業務這一塊。任何與這兩項優勢技術沒有直接關系的項目都得不到重視，缺乏管理，也缺乏資源，結果當然是發展不起來。
對微軟來說，在錯過的領域里(云服務、音樂、移動設備、應用)奮起直追，投身于服務型公司的行列也并非不可能，但這需要一個有組織有計劃的轉型。因為服務型公司(云服務、廣告、音樂)與技術型公司的商業模式截然不同。讓一個長期把持著“專精產品”的公司實現轉型尤其不容易。
鮑爾默作為微軟的CEO，與微軟榮辱與共，我們說微軟失敗了，無異于說鮑爾默失敗了。那我們是不是可以就此斷言鮑爾默是一個失敗者呢?其實不然，鮑爾默畢業于哈佛，是世界一流的銷售員，個人才智是不可置否的。至于微軟的發展錯失良機，我們倒不如可以歸結為：鮑爾默接手微軟時，發展多年的微軟早已形成既定的商業模式，這個世界級的執行者繼承了這種模式，但這個風云變幻的時代卻接受不了一成不變。微軟的商業模式在20世紀運行得非常好，但到了21世紀，固步自封的模式卻難以為繼，于是一直錯過。結果呢?微軟取得了矚目的短期收益，但遠景卻不被看好。
2014年，微軟終于宣布鮑爾默即將退休。2014年初，薩蒂亞·納德拉繼任，成為微軟的新掌門。納德拉上任后，對微軟作了一番調整，重新組織移動設備和云業務(Azure)方面的開發，關閉了手機業務，精簡了Windows的隊伍，并從Windows劃分出Office和Azure團隊，獨立成部門。納德拉正以一種“不流血”的改革方式帶動公司轉型，就算微軟很可能永遠也不會重獲它在20世紀的市場支配地位，但在納德拉的帶領下，它也不至于與市場脫節而黯然退出。
缺失了什么？
有遠見的CEO不僅要能駕馭經過了歷史檢驗的成功的商業模式，還必須是世界級的創新者，并始終以產品、業務模式及客戶需求為中心。
頂級的CEO反應敏捷，并知道如何變通。他們往往能在市場發生變化或即將變化時對商業模式進行實質性的調整，更有甚者，還能塑造新市場。他們有著普通人無法匹敵的敏銳的洞察力，能先于普通人發現潛在的發展機會，并善于抓住時機打造新市場。從這種意義上說，他們也是企業家。
談到有遠見的CEO，最典型的例子還是史蒂夫·喬布斯。他將蘋果從一個普通的計算機公司發展成全球屈指可數的企業。僅在2001到2008這短短幾年內，喬布斯就將公司變革了3次，2001年，蘋果商店推出iPod 和 iTunes，發展音樂業務;2007年，蘋果推出iPhone;2008年，應用商店問世。可以說，蘋果的每次轉型都為公司的收入和利潤創下新高。
這些轉變不是簡單的產品類型的轉換，而是激進的商業模式的變革，這意味著打造新市場，面對新客戶，開拓新渠道，并依照時局變幻改變公司的發展著力點。在這種時候，設計變得比硬件本身更重要，只有創新型的領導者才能擔此重任。
有遠見的CEO深深地了解產品，因而從來不需要別人做任何有關公司核心產品的解說。他們對于當下的客戶，行業模式及商業模式有著自己連貫而一致的看法，在他們心里，早就對公司該如何發展想得很清楚。他們愿意花時間與客戶聊天，因而了解客戶需求;他們聽取戰略委員會和高管人員的意見，因而決策英明。但通常來講，有遠見的CEO都不是由委員會任命的。
那為什么說蒂姆·庫克是新一代史蒂夫·鮑爾默呢？
讓我們走進蘋果，走近蒂姆庫克和蘋果董事會。
成功而富有魅力又具有遠見卓識的CEO通常都具備這樣的優勢：他們能建立起世界級的運營團隊，并無形秒殺其他世界級的競爭者。當然，這樣的CEO也會帶來一些問題，一山不容二虎，由這樣有遠見的人帶頭，便也意味著公司只能有一位這樣的帶頭人。于是CEO往往被一群能力出眾的執行者環繞，而敢于顛覆傳統的創新者卻少見。在喬布斯帶領蘋果期間，為了實現自己的愿景，他選擇在硬件、軟件、產品設計、供應鏈以及產品制造等每個部門都安排一個強勢的運營主管，堅定并快速而有效地執行他的既定計劃。
當這樣一位創始人因為離世或離職等原因離開公司時，這些各司其職的運營主管們便認為是時候該自己上場了，當然，這一切需要前CEO的祝福才顯得名正言順。在微軟，比爾·蓋茨對史蒂夫·鮑爾默委以重任;在蘋果，史蒂夫·喬布斯則明確地表示，蒂姆·庫克就是他的繼任者。
這些新任CEO繼位后，所做的第一件事往往是平息組織中的動蕩和混亂。他們重視企業內部穩定，關注流程和執行力度。這樣做一定程度上能增強產品開發的可預測性，但卻會陷入創新盡失的惡性循環。首先是一些具有創造性的人難以接受循規蹈矩的工作選擇離開，其他的執行者(缺乏創新的老領導)上任高位，然后招收更多老老實實干活的員工，最后公司所剩無幾的創造型人才就都流失了。這種文化轉變自上而下蔓延開來，于是一個曾經可以改變世界的大公司最后也偃旗息鼓，歸于平淡了。
由于新任CEO們過于專注流程，甚至都讓人覺得“產品”與他們熱衷的事物和追求的方向已經分道揚鑣了(看看Apple Watch的公告，再看看他們的產品演示就會深有同感)。
蒂姆·庫克擔任蘋果CEO已經長達5年，5年的時間足以讓蘋果改頭換面，成為庫克的公司，喬布斯的一代從此遠去。說來也怪，蓋茨與鮑爾默，喬布斯與庫克，他們之間像似有種巧妙的平行關系。在庫克的帶領下，蘋果的收入額翻了一番，達到2000億美元;利潤翻了一番;銀行的現金數目翻了兩番(現在是2500億美元)。另外，iPhone也在持續更新，不斷升級。然而在這5年內，唯一能拿得出手的新事物就是Apple Watch了。現在的蘋果，縱然擁有11.5萬名員工，卻也無法為他們的筆記本電腦和臺式電腦進行年度的更新。
時代在前進，新技術層出不窮，產品更新換代的速度如此之快，從某種意義上講，蘋果必定也會遭遇微軟遇到過的挫折。但與之不同的是，蘋果巧妙地掌握了用戶界面和產品設計，保住了iPhone無與倫比的地位。但就谷歌和亞馬遜看來，下一波計算機產品必定與人工智能(AI)息息相關，屆時智能機器驅動的應用和軟件就會擁有巨大的市場。
現在由語音控制的亞馬遜Alexa、谷歌家庭(Google Home)和谷歌助手(Google Assistant)有望成為普及產品，走進千家萬戶。到時候人工智能將擁有對話功能，不需要以手機作為信息傳送的平臺，也可以自主完成任務。
當然，蘋果的實驗室里也有可對話式人工智能。事實上，蘋果推出Siri時，還稱得上行業領先。另外，蘋果實驗室里也有自主汽車項目等。但問題在于，專注于供應鏈的CEO缺乏對產品的熱情，他甚至都不能闡明蘋果未來該何去何從的問題，因而也無法合理發揮自己的權力以帶動蘋果實現商業模式轉型，并將新產品帶入市場。
董事會面臨的四大挑戰
在創新型領導離職時，微軟、蘋果以及其他類似公司的董事會事實上都處于進退兩難的境地，而這個時候的決策也是極具戰略性的：我們是否應該秉持傳統，銳意創新，并愿意承擔風險?或者，我們應該專注于核心業務的發展以保存優勢，實現風險最小化，股東利益最大化?
既是戰略性問題，自然是不簡單。上述的問題還牽涉到另一個問題：我們是從外部另尋一個創新者，還是將某個執行者培養成創新者，亦或是深入公司內部尋找一個創新者呢?
這里要提四個挑戰。史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨都持相似的觀點：他們都建議執行管理人員成為他們的繼任者。甚至在蓋茨看來，他和鮑爾默，喬布斯之間沒有任何區別。這些創意天才們集一流的執行力與敏銳的市場洞察力于一身，洋溢著對產品和客戶的熱情，按理說他們言論的可信度應該很高。然而歷史卻告訴我們，要在日新月異的市場形態中求得長遠發展，創新型人才不可或缺。到底該做何選擇，是為第一個難題。
第二個難題是，如果董事會決定在公司高層選擇一位創新者成為公司的CEO，幾乎可以斷定的是，2號或3號候選人會因為不得志而選擇離開。這樣一來，公司不僅失去了前任CEO，還將失去最好的執行人員。
第三個挑戰是，許多創新型CEO已經與公司融為一體，成為公司品牌的一部分。21世紀的代表人物有馬克·扎克伯格等，20世紀的有亨利·福特等。這些人不僅是公司對外交往的臉面，還是公司內部決策的試金石。這些CEO離職數年后，仍舊有人在斟酌“沃爾特·迪斯尼(或史蒂夫·喬布斯、亨利·福特)究竟做了什么才如此成功?”其實，與其花時間弄清傳奇人物們過去做了些什么，倒不如想想自己應該在變化了的市場中做些什么。
最后，第四個難題是，隨著公司規模的擴大，管理層越發墮落，以至于片面追求股東短期投資利益的最大化，于是公司就開始規避風險，保守發展而變得固步自封。尤其是大公司及其董事會，他們更害怕失去多年所得的客戶資源、市場份額、收入和利潤等。這種發展模式或許能穩定的市場中收效良好，但在信息技術如此發達的現代社會卻很難找到一席之地。
到了21世紀，讓執行類CEO作繼任者可能是錯誤的選擇
創企的董事會認識到，風險是新企業的本質，而創新是它們存在的理由。他們堅信，只要客戶不流失，收入和利潤就不會下降。退一萬步講，就算客戶流失了，也可以重新拓展新興市場，一切皆有可能。相比之下，大公司就比較畏首畏尾了，一個可重復和可擴展的商業模式就能用上好幾年，但這樣做無疑是在消耗股市帶來的短期股利、收入和利潤，最后變得一無所有。 在21世紀，有一個很諷刺的現象是，你將現有的產品把握的越緊，就越有可能被打敗。這正如克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)在其經典的《創新者的窘境》中所闡述那樣：在一個技術或市場瞬息萬變的行業中，顛覆性的創新不容忽視。
得到的教訓
創新CEO幾乎總是被他們的執行副總裁取代
如果他們繼承了一個強大的商業模式，收益和利潤還能實現好幾年的持續增長。
但是，隨著市場、商業模式及技術的轉變，這些執行類的CEO卻缺乏相應的應對能力，于是更為靈活的創新者后來居上，成為時代的弄潮兒，而這些大公司卻只能在垂暮之年“遙想當年”了。
