10月26日消息，硅谷創業導師、精益創業之父史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)在科技博客VentureBeat上發表文章，詳解為什么說蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)是又一個史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。
以下是文章主要內容：
當具有遠見卓識的CEO離開之后，公司會發生什么?通常來說，它們的創新會消失殆盡，它們會依靠原來的勢頭和品牌聲望存活較長一段時間。但它們鮮少能夠重塑昔日的輝煌。
下面就來說說原因。
微軟進入21世紀時在全球PC軟件市場占據統治地位。而16年過后，它只不過是一家普通的軟件公司。
在掌舵公司25年后，比爾·蓋茨(Bill Gates)于2000年1月將CEO權杖移交給史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。鮑爾默在之后的14年里一直執掌微軟。如果說CEO的職責是提升公司銷售額，那鮑爾默無疑做得非常出色。在他的領導下，微軟銷售額增長兩倍至780億美元，利潤也從90億美元翻了一倍多至220億美元。Xbox和Kinect的推出，對Skype和Yammer的收購，都是在他的任期內發生的。如果說微軟董事會的目標是取得營收的環比增長甚至同比增長，那鮑爾默毫無疑問是一位再稱職不過的CEO了。但如果公司的目標是長期發展，那可以說他是一位失敗的CEO，因為為了優化短期的收益，他揮霍掉了多個長期的發展機會。
5次錯失良機
盡管微軟擁有非常突出的業績表現，但鮑爾默并沒能理解和迎合21世紀最重要的五個技術趨勢——在搜索領域，敗給谷歌;在智能手機市場，敗給蘋果;在移動操作系統上，敗給谷歌和蘋果;在媒體上，敗給蘋果和Netflix;在云計算上，敗給亞馬遜。20世紀結束時，微軟在PC操作系統市場的占有率超過95%。而15年過后，在21世紀多達20億部的智能手機出貨量中，微軟的移動操作系統的市場份額則只有可憐的1%。而且，這些良機的錯失并不是在一些邊緣市場——而是在微軟用戶直接轉向的搜索、移動和云市場。然而，一位非常聰明的CEO居然會錯過所有的這些機會。究竟為什么呢?
核心業務的執行與組織
并不是說微軟在搜索、媒體、移動和云領域上沒有聰明的工程師。他們在這些領域有很多的項目。問題在于，鮑爾默是圍繞已有強勢業務(Windows和Office業務)的執行去組織經營公司。與那些活動不直接相關的項目從來都得不到管理層的重視，也沒能得到充足的資源支持。
對于微軟來說，進軍它所錯失的那些領域——云、音樂與移動應用——需要組織轉型成為服務型公司。服務(云、廣告與音樂)有著全然不同的商業模式。它們對于一家一項只擅長做產品的公司來說并不好做。
鮑爾默和微軟之所以失敗，是因為該CEO在一個日新月異的行業只是原有商業模式的世界頂級執行者(哈佛大學畢業，稱得上世界一流的推銷員)。微軟在執行其20世紀的商業模式上表現得非常出色，但它錯過了一些更加重要的新商業模式。結果是?獲得了很好的短期收益，但缺少令人信服的長期發展前景。
2014年，微軟終于宣布鮑爾默將會退休，當年年初薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)接過帥印。在納德拉的領導下，微軟圍繞移動和云業務(Azure)進行組織整頓，將Office和Azure團隊從Windows釋放出來，砍掉了手機業務，且順利對Windows進行重大升級，完全沒有以往那么困難。他正在帶領公司進軍增強現實和對話式人工智能(AI)領域。雖然微軟未來可能永遠都無法重獲其在20世紀的那種市場統治力，(其商業模式仍有很高的利潤率)，納德拉還是有望幫助微軟維持行業影響力，避免變得無關緊要。
執行型CEO缺少了什么?
具有遠見卓識的CEO并不“僅僅”善于確保經過驗證的、成功的商業模式得到世界頂級的執行，他們還是世界頂級的創新者。他們以產品和商業模式為中心，非常注重以顧客為導向。
最好的CEO非常靈活，懂得如何去轉型——在市場趨勢發生改變之時或者之前對商業模式作出重大改變。他們非常擅長塑造市場——深諳搶在別人之前抓住機會創造新市場之道。他們仍然是創業者。
有遠見的CEO的最佳例子之一便是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，他帶領蘋果從一家小眾的電腦公司變成了全球最能賺錢的公司。2001年至2008年間，喬布斯對公司進行了三次重大的改造。每一次轉變——從實行蘋果零售店這一新電腦分銷渠道，到2001年通過iPod和iTunes顛覆音樂市場，再到2007年推出iPhone，2008年上線App Store應用商店——無一不將蘋果的營收和利潤推向新的高度。
那些并不只是產品線的轉變，而是商業模式的激進轉變——新渠道、新顧客和新市場——對于組織結構不同組成部分新產生的重視(設計變得比硬件本身更加重要，新高管變得比原有高管更加重要)。
高瞻遠矚的CEO并不需要其他人替代他們去展示公司的重要產品。他們對于產品有深刻的理解，他們在當前的行業/商業模式和市場偏好以及需要將公司帶到什么地方上擁有一致的愿景。他們非常了解顧客的需求，因為他們會專門花時間去與顧客交流。他們會從戰略委員會和其他管理層成員那里獲得建議，但絕不會依靠委員會來進行業務轉型。
為什么說蒂姆·庫克是又一個史蒂夫·鮑爾默
接下來再從這一話題來談談蘋果、蒂姆·庫克和蘋果董事會。
成功的、有遠見及超凡魅力的CEO的長處之一是，懂得建立一個由世界一流的運營高管組成的管理層團隊(也不自覺地將任何世界頂級的創新者逐出公司)。問題在于，在一家由一位具有遠見卓識的CEO驅動的公司中，只有一個有遠見有眼力的人。這類CEO會圍繞自己建立起一個由非常能干的執行者而非顛覆性創新者組成的團隊。喬布斯執掌蘋果時，他會提供發展愿景，但他還會在各個范疇(硬件、軟件、產品設計、供應鏈和制造)安排卓越的運營高管。那些高管會將他的愿景和急躁性格轉變成計劃、規程和流程。
當有遠見的創始人離開時(由于病逝、被解雇等原因)，那些原來向他們匯報工作的運營高管會覺得該輪到自己接管公司了(往往也能夠得到原來的CEO的欽點)。在微軟，蓋茨指定讓鮑爾默接替他;在蘋果，喬布斯明確任命庫克為繼任者。
一旦接掌公司，那些運營型或者執行型的CEO做的第一件事就是擺脫組織內部的混論和動蕩狀態。執行型CEO比較看重穩定性、流程和可重復的執行。一方面，那在運營上可帶來可預見性，但它往往會引發公司創造力的死循環——有創造力的人開始離開，其他執行者(往往沒有舊領導者的創新才能)獲得晉升。公司聘用更多實干型的員工，這反過也會逼走剩下的創造型人才。這種文化轉變會從公司上層滲透到下層，公司的使命因而變得不再是改變世界。
不管新CEO有多重視運營流程，你都會感覺到他們并不那么喜歡產品，也不是很熱衷于驅動產品的發展(看看Apple Watch的發布會，看當時是誰來演示該款產品的)。
庫克如今執掌蘋果已有5年時間，這一時間足夠讓蘋果變成他的公司，而非喬布斯的公司。蓋茨和鮑爾默的傳承與喬布斯和庫克有驚人的相似之處。在庫克的帶領下，蘋果營收翻倍至2000億美元，利潤翻了一番，現金儲備也增加了兩倍(如今達到2500億美元)。iPhone仍然延續每年進行一次增量升級的傳統。然而，在這5年內，蘋果僅打造出一樣新品類產品：Apple Watch。員工規模達到11.5萬的蘋果勉強能夠每年給其筆記本和臺式機提供一次升級。
不過，各家公司正準備要顛覆蘋果，正如它們當年顛覆鮑爾默領導的微軟那樣。憑借出類拔萃的用戶界面和產品設計，蘋果讓iPhone奪得了市場支配地位。但谷歌和亞馬遜正在押注下一波熱門的計算產品將會是AI驅動的服務——機器智能驅動的應用與硬件。亞馬遜Alexa、Google Home和Google Assistant均配備育語音識別功能，由智能的對話式人工智能所驅動——這些設備很多都將會進入你的家居的新一類設備。押注手機成為對話式AI的平臺有可能是不當的。
并不是說蘋果的實驗室里沒有令人興奮的對話式AI驅動的產品。Siri就是第一款這樣的產品。據悉，蘋果還有無人駕駛汽車項目，且在研發基于AI的音響、增強現實與虛擬現實產品。問題在于，其執行型CEO對產品缺少熱情，對于蘋果的發展方向還沒有個人的愿景，因而缺乏能力去打造合適的組織模式和商業模式，以及進行好的產品押注。
董事會的四個挑戰
在創新型CEO離開后，微軟、蘋果或者其它公司的董事會面臨的窘境是戰略性的：我們還想要成為一家大膽冒險的創新型公司嗎?還是我們應當專注于我們的核心業務的執行，少冒險，最大化股東回報呢?
實際上，這一問題帶來的問題是：要從外部物色另一位創新者，提拔其中一位執行者，還是在公司內部深入挖掘一位創新者呢?
企業董事會面臨著四個挑戰。喬布斯和蓋茨(還有二十世紀的另一位標志性創新型CEO沃爾特·迪士尼)都有著相同的盲點：他們建議讓執行型高管做他們的繼任者。他們沒能分清世界頂級的執行能力，以及對產品和顧客的熱情和市場洞察力。蓋茨看不到自己與鮑爾默之間的差別。但從歷史來看，在領導公司在瞬息萬變的市場長期存活的能力上，這兩種CEO之間顯然是有區別的。
第二個挑戰是，如果董事會認定公司需要繼續由一位創新者來執掌，那最好的那位執行者(公司的第二或者第三把手)幾乎肯定會離開，因為他們覺得自己值得被任命為CEO。如此一來，董事會面臨著同時失去原來的CEO和最好的執行高管的風險。
第三個挑戰是，許多的創新型或者有遠見型CEO都成為了公司品牌的一部分，比如喬布斯、杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)、馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)、杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)、伊隆·馬斯克(Elon Musk)、馬克·貝尼奧夫(Mark Benioff)和拉里·埃里森(Larry Ellison)。這并非什么新現象，早在20世紀，沃爾特·迪士尼(Walt Disney)、寶麗來的愛德華·蘭德(Edward Land)、亨利·福特(Henry Ford)、克萊斯勒的李·艾柯卡(Lee Iacocca)、通用電氣的杰克·韋爾奇(Jack Welch)和通用汽車的艾爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)都是如此。但他們不僅僅是公司的門面，還往往是內部決策的檢驗標準。在高瞻遠矚的CEO離開數年后，企業在做決策時仍會問“迪士尼/喬布斯/福特會怎么做?”，而不是思考在日新月異的市場應當做什么。
最后一個挑戰是，隨著企業日益壯大，管理層錯誤地以為其存在是為了最大化股東的短期回報率，企業變得謹小慎微，規避風險。大企業及其董事會害怕失去他們花了多年時間積累下來的東西(客戶、市場份額、營收和利潤)。這種心態在穩定的市場和技術領域或許適用。但如今這類市場所剩不多了。
21世紀或許不該由執行型高管來繼任CEO
在創業公司中，董事會認識到風險是新項目的本性，創新是他們存在的理由。一開始，他們沒有任何東西可以失去，不管是客戶、收入還是利潤。相反，他們能夠爭取去獲得任何的東西。相比之下，大公司則往往是規避風險的引擎——它們執行一種可重復的、可擴展的商業模式，產生股票市場所看重的短期紅利、收入和利潤。公司股價節節攀升成為了它們存在的理由。諷刺的是，在21世紀，你越是固守原有的產品或者市場，你就越有可能被顛覆。(正如克萊頓·克里斯滕森在其經典著作《創新者的窘境》中所說的，在技術或者市場快速變化的行業，顛覆是不容忽視的。)
有沒有具有遠見卓識的，以產品/用戶和商業模式為中心的CEO，可能將日益決定企業是取得市場支配地位，還是走向破產。在快速變化的行業中，顛覆勢力將會帶來這樣的機會：迫使公司在產品方向、市場、定價、供應鏈和運營上作出大膽決策，以及進行執行新商業模式所需的重組。說到底，能夠存活下來的是那些積極擁抱創新、傳達新遠景以及建立管理團隊來執行遠景的CEO。
