去年秦朔朋友圈視頻在愛奇藝上線的時候，我先做了三位中國企業家的述評，馬云、任正非和雷軍。一年下來，三家公司變化最大的是小米。做雷軍節目的時候，我曾認為小米的硬件、軟件和服務“三合一”的打法，在商界無人能夠抵擋。小米在某種意義上類似一種宗教，它所推出的每個產品都受到米粉的歡迎。但今天來看，小米已經走下了神壇，而雷軍不久前也說小米正處在一個低谷，要重新出發。
為什么雷軍會走下神壇?為什么小米會從不可戰勝的鐵人三項模式到今天落在了華為、OPPO、vivo后面?互聯網思維是不是應該做出一些修正?
互聯網思維曾如何讓小米攀上頂峰？
首先還想講一講小米模式。用雷軍當初的說法，小米模式是不建工廠，不做線下，不打廣告，然后“專注、極致、口碑、快”，手機要跟軟件和服務結合在一起。手機定價時，盡量貼近成本，不用中間渠道，電商化，用價格“殺死”競爭對手。
小米出來后，極大地抑制了當時的聯想、TCL、酷派、魅族等，一下到了最前沿;雖然軟件的基本操作系統是Android，但Android還要做很多優化，MIUI這樣的界面可以讓用戶有很大的參與可能。MIUI每周都會更新一次。由于集聚了很多用戶，小米的應用商店就可以下載服務，這里最容易收費的是游戲。在2014年年尾，每個月游戲方面的流水就有2個多億。我親自去深圳華強北考察，發現小米手機在華強北電子批發市場的批發價竟然比小米電商的零售價還要高。原因是一些大批發商拿到貨之后加價銷售，還可以在市場中獲利。比如小米官方定價是1500元，批發商拿貨可能是1600元，但在市場上再發貨時可能是1700元，1800元。這是很罕見的，足見搶手程度。
為什么雷軍說小米處在低谷？
但為什么今天小米落后了?
原因1——供應鏈的能力不足
手機的操作系統、芯片以及核心元器件，都不是中國企業能夠掌控的。小米因為接近成本定價，必須有極大的量才能讓供應商愿意支持它。而且小米壓價比較嚴重。而華為、OPPO和vivo，把手機作為消費品甚至時尚產品定價，產品本身的獲利空間比較大，對供應商來講就沒有那么苛刻。小米的產品經常不能準時供貨，本質是不能有效地掌控供應鏈，那么就會導致產品推出的時機、甚至產品的創新性會受到很大制約。
原因2——用互聯網思維做硬件的硬傷
互聯網思維跟硬件產品其實有一個非常大的區別。搜索你會想到百度，電商你會想到阿里，社交是微信，每個軟件幾乎都是一家獨大。越多人使用，軟件的價值越大。但硬件產品，比如汽車你會想到N多品牌，空調你腦子里會想到格力、美的、海爾等等。硬件產品很難出現軟件那樣的一家獨大。
軟件跟硬件還有一個很大不同，就是軟件會升級換代，但依然用這個軟件。而硬件比如說手機，兩三年前大概是12個月到18個月換季，現在可能是6到9個月就換季。而換季的時候，原來的米粉未必還要用小米。
以上區別導致小米把硬件變成互聯網入口的嘗試會受到很大挑戰。原來用你的手機，你是我的入口，但未來我換了一個手機，你就不再是我的入口。軟件可以大家都用同一個，但硬件即便蘋果最牛的時候，在美國市場的占有率大概也只有40%多。還有一個問題，現在70%的人仍然是在線下買手機，在線下很難購買的時候就不買。而當在線上買了手機，如果用的有問題，又很難到附近維修，他的很多抱怨也會彌漫到互聯網上，形成對品牌的傷害。
原因3——低價的反作用
軟件的策略是免費，周鴻祎用免費殺死了別的殺毒軟件，淘寶用免費干掉了ebay。小米的思維就是盡可能在硬件上不賺錢，干掉對手。紅米定價是幾百塊錢，到今天已經賣了1.1億臺了，的確是一個奇跡，但紅米的用戶有了更多收入后，可能不滿足于只是幾百塊錢的手機。硬件不是說賣得越便宜就越好，因為品牌代表了一種跟情感、認知、身份等關聯的綜合性識別。
小米的定價策略，給人的感覺是小米比較低端，這樣就影響到了它的品牌溢價和品牌形象。
華為、OPPO、vivo如何崛起？
說完小米，簡單說一下華為和OPPO、vivo。華為的起飛有一個非常好的機遇，就是美國斯諾登事件爆發后，中國相當多部門要求用國產手機，Mate7剛好出來，這是一個里程碑式的產品。當然，這里集成了華為自身的一些技術，包括海思芯片。華為歷史積累下來的和技術相關品牌能力，移植到了華為手機里面。所以華為從中高端的地方切入，然后再通過榮耀這個品牌做互聯網品牌，華為加榮耀就把整個的量級做得非常大。
OPPO跟vivo這樣的公司為什么突然崛起?可能今天大家根本就不知道vivo跟OPPO的領導人是誰。我簡單勾勒一下。
今天的年輕人可能已經不知道段永平的名字，但我們剛剛從事商業報道的時候，特別在90年代中后期段永平是一個非常響亮的名字。段永平1961年出生，浙江大學無線電系本科畢業，后來攻讀中國人民大學碩士，80年代末到廣東中山“打工”，創立了“小霸王”，后來自己創業，創立了“步步高”。他從中山到東莞做步步高的時候，帶著6個年輕人，其中就有今天vivo的領導人沈煒和OPPO的領導人陳明永。段永平進入很多市場都不是第一個，進去都比較晚，但進去之后最后都做成了天下第一，他們叫后中爭先。
今天的vivo，前身其實就是步步高的通訊部門，后來又創立了vivo的品牌，但文化風格延續了當年段永平的理念，也就是“本分”。什么叫本分?很簡單，就是要處理好消費者、商業伙伴包括供應商和渠道、員工、股東的關系。為什么這兩家公司在今天中國的線下渠道那么強大，都有差不多超過20萬間以上的零售店在賣它們的產品，在很大程度上是因為它給予了渠道穩定的利潤空間。它們的品牌塑造也非常有特色。雷軍塑造品牌是用不花錢的互聯網病毒營銷，借助微博和個人品牌。OPPO跟vivo，你很少看到他們的宣傳，但是可以從中國幾大衛視最重要的娛樂節目里看到冠名，以及和明星的合作，比如最近vivo新產品代言人宋仲基，因為《太陽的后裔》火得一塌糊涂。
vivo、OPPO高度鎖定跟娛樂、活力、新世代、國際化元素的聯系，它們有很長時間做電子產品的經驗，供應鏈管理的經驗，流程管理的經驗，一開始產品做得慢一點，量不大，但基礎扎實，一直不斷上升，而不是像小米有巨大的波動。
所以我們看到，靠互聯網思維可以一鳴驚人，靠自己在通訊領域里的長期積累也可以后來居上。大家可以繼續關注它們未來的演進。條條大路通羅馬。
雷軍今天已經走下了神壇，小米也走下了神壇，未來還會不會有一天重新爆發、重新證明自己?我覺得希望仍然是有的。首先是因為雷軍現在又把更多的精力集中在產品體驗和供應鏈管理上，試圖克服以前的短板。第二，小米現在其實已經很注重向傳統企業學習，廣告非常多，在線下開始建大量體驗店服務店，同時進入到傳統渠道，跟運營商合作定制機，在全渠道鋪開。第三，小米在生態化的路線上做了更廣大的布局，投了更多的智能硬件，正從移動互聯網向物聯網進行布局。我覺得小米在2到3年以后爆發是有很大可能性的。
但這也還有一個關鍵，就是你要保證在進入的每一個細分的智能產品領域里，都能真正給用戶帶來價值，成為領導者之一。如果不是這樣，那就可能變成貼著小米商標的一個集市，從商業角度講估值并不會很高。
