對商業(yè)地產(chǎn)而言，這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代。
在消費升級的浪潮中，沃爾瑪、家樂福、百盛、萬達等國內外巨頭紛紛陷入困境，如萬達僅在2015年就關閉了56家門店，而其后來的電商轉型也不順暢。
但是，我們也必須看到，這些挫折只是暫時的。馬云最近提出，“電商終會消失”，零售的未來是屬于線上線下相結合的模式，商業(yè)地產(chǎn)仍然擁有非常光明的發(fā)展前景，只是在這場轉型過程中，需要一個“橋梁”來幫助其連接線上與線下，需要一個“轉換器”將客流轉化為流量，實現(xiàn)整個商業(yè)生態(tài)的閉環(huán)。
商業(yè)地產(chǎn)轉型之痛到底在哪里？
我們可以看到，商業(yè)地產(chǎn)與線下實體商鋪不同的是，它是集購物，餐飲，娛樂和休閑為一體的大型活動場所，除去電商帶來的商品銷售量下降，商業(yè)地產(chǎn)仍然是一個大型的聚集場所，人們所需要的社交集會，親子活動休閑，超市購物，一體化的生活場景依然為商場地產(chǎn)帶來了車水馬龍的客流量。
然而，面對如此大的客流量，商場依然面臨著招租難，盈利模式單一，歸根到底在于商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營方式刻板，營銷能力弱，不能將流量客戶消化為消費客戶，不能讓流量轉化支付。這樣商業(yè)地產(chǎn)舉步維艱。
一方面，商場自身沒有引流客戶的體系，難以提升來逛商場的人的“客單價”。鋪天蓋地的無差別優(yōu)惠，不能引導本來只是吃飯的客人，還能注意到合適的優(yōu)惠產(chǎn)品就順便購物。只看見消費者來來往往沒有盈利，商業(yè)地產(chǎn)也無法提供更多高附加值的配套服務，商戶面對看得見吃不著沒有盈利的“空城”自然不愿入駐，商業(yè)地產(chǎn)招商日趨困難。
另一方面，沒有支付就沒有會員。沒法建立起會員體系的商場，就是一座沒有靈魂的空城，商業(yè)地產(chǎn)除了收租就沒有多樣化的營銷模式，不能為自身造血，形成“客流—會員—銷售--復購”的生態(tài)運營，沒有穩(wěn)定的模式便難讓會員對商場產(chǎn)生信任和依賴，產(chǎn)生更多消費提高商場效益。
所以，守住商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢，盤活商業(yè)地產(chǎn)體系第一步就是找到一個觸點，把商場的“客流”轉變?yōu)?ldquo;會員”，商業(yè)地產(chǎn)們也要獲得客流的相關數(shù)據(jù)，了解這些客流是誰。而擁有實名電子賬戶的移動支付，恰好可以很好地完成這個任務。通過支付手段的接口，從而衍生出更大更廣闊的營銷方式和銷售平臺，賦予商場更多的營銷決策信息，讓商場逐步深入地做到面對會員的精準營銷，以保證客源的穩(wěn)定。
中國正在進入無現(xiàn)金支付時代，為商業(yè)地產(chǎn)注入的新鮮活力是在互聯(lián)網(wǎng)加持下，通過“支付+營銷”盤活商場自身的生態(tài)系統(tǒng)，一是為商戶引流，增強招商吸引力;二是為商戶真正留住客戶，打通支付閉環(huán)。于是，以支付寶、微信支付、平安壹錢包等為代表的支付巨頭們紛紛布局新零售，通過不同戰(zhàn)略進軍線下。
支付寶微信向左：紛紛為商戶打通會員體系
阿里宣布2017年整個集團的目標是布局新零售。年初阿里巴巴集團與百聯(lián)集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，百聯(lián)集團線下門店向支付寶開放，同時百聯(lián)旗下安付寶/聯(lián)華OK卡全面接入支付寶，百聯(lián)所有線下門店都能用支付寶方買單。
此外，支付寶還直接對線下零售商推出了新電子會員卡體系建設。根據(jù)支付寶多年的大數(shù)據(jù)顯示，商品消量的80%是來自于老用戶，于是在新零售時代，支付寶開始為商家著重經(jīng)營用戶，進行用戶深耕，通過兩個層面打通電子會員卡，第一個層面是線上線下會員融合，第二個是不同渠道的會員卡融合。
值得注意的是，支付寶通過渠道商直接連接到各個商戶，是跟一個一個的單獨商戶合作，其數(shù)據(jù)和資金流都是流向支付寶，對商業(yè)地產(chǎn)運營商有多大好處尚待觀察。
而微信平臺給商場一個半開放的生態(tài)平臺，在一個消費場景下聚集大量的因社交營銷而感興趣的消費者。微信支付通過微信公眾號為商場提供了一個年輕化，形式多樣的營銷平臺，將產(chǎn)品的更新、優(yōu)惠、商場的非盈利活動定期針用戶群進行公眾號或者朋友圈的推送與宣傳。這樣既不會打擾用戶令其心生反感，甚至與用戶產(chǎn)生非營利性關于藝術潮流的好印象，打破傳統(tǒng)商場的經(jīng)營模式。
不過微信支付與支付寶一樣，可以為商家?guī)砹髁亢投鄻踊癄I銷，但不能為商場提供完成精準大數(shù)據(jù)支持，就不能達到精準營銷，生態(tài)運營。
平安壹錢包：直接與商業(yè)地產(chǎn)合作，盤活整個商業(yè)業(yè)態(tài)
“會員付”是壹錢包為商業(yè)地產(chǎn)定制的實名移動電子賬戶，是集會員卡儲值、綁卡消費、支付及交易數(shù)據(jù)管理、客戶長期忠誠度營銷計劃為一體的會員運營解決方案。通過支付、數(shù)據(jù)、營銷把商業(yè)地產(chǎn)、消費者與商戶三者有機聯(lián)系起來，“會員付”實現(xiàn)了信息的互相連通和營銷的互相借力，真正賦能商業(yè)地產(chǎn)。借助“會員付”，商業(yè)地產(chǎn)不再處于“包租婆”的外圍地位，而是介入到更多的商業(yè)環(huán)節(jié)。“會員付”也讓作為個體的商戶可以共享商業(yè)地產(chǎn)基于大數(shù)據(jù)決策設計的營銷方案，互相借力引流。
“壹錢包的解決方案讓商業(yè)地產(chǎn)掌握了支付環(huán)節(jié)的用戶數(shù)據(jù)，可以為后者提供強大的營銷平臺和營銷工具。”壹錢包商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務負責人表示，隨著合作的發(fā)展和深入，該公司可以為商業(yè)地產(chǎn)提供會員畫像和銷售數(shù)據(jù)，幫助其基于大數(shù)據(jù)進行決策，從而實現(xiàn)自主精準營銷。
壹錢包以商業(yè)地產(chǎn)作為合作伙伴，更容易為商業(yè)地產(chǎn)的海量用戶建立用戶數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)為商業(yè)地產(chǎn)方提供營銷決策依據(jù)。同時，商業(yè)地產(chǎn)比單一的商戶擁有更多的用戶數(shù)量和商戶資源，可以為用戶提供更加多樣化的營銷服務，更大程度滿足用戶的營銷需求，從而也為商業(yè)地產(chǎn)本身贏得忠誠客戶。
買誰的賬？
事實上，商業(yè)地產(chǎn)本身是一個極好的生態(tài)孕育場所，商業(yè)地產(chǎn)內往往包含了多重生活場景，集購物娛樂飲食生活于一體，移動支付將客流轉換為會員就能更好的從中找到關聯(lián)，使其生生不息，自給自足。
當然，商業(yè)地產(chǎn)也可以根據(jù)其他的篩選條件來搭配，形成不同的商業(yè)邏輯，這就是支付助力商場營銷的關鍵——讓商場可以基于會員的真實數(shù)據(jù)做出營銷決策。例如在顧客使用了停車的線上功能后，就贈送一張商場內地下洗車店的優(yōu)惠券，或是車輛保養(yǎng)用品優(yōu)惠券，向經(jīng)常購買健身用品的顧客，發(fā)一張健身房或者游泳館的電子會員卡。在會員積分兌換中，增加附近水果店的提貨券，將顧客引入到一個又一個生活必需場景中，給出最優(yōu)的組合方案。同時聯(lián)合場外商家，形成導流，讓商場變成一個生活場景的鏈條而不是一個貨品供應商，商場的轉型也就初步完成了。
由此看來，移動支付將是連接商場與消費者最短的橋梁，使商場能直達消費者需求，從而帶領商業(yè)地產(chǎn)突破自身局限。
可見，支付巨頭們布局新零售的路徑各有差異：支付寶直接連接商戶，把在商戶使用支付寶支付的用戶直接變?yōu)樵撋虘舻臅T;微信利用自身海量用戶基礎，返邀商家入駐微信開公眾號，建會員體系;平安壹錢包則看中了雖然面臨重重困難，但同時也掌握了消費升級時代優(yōu)質客流的商業(yè)地產(chǎn)，助力商業(yè)地產(chǎn)把客流轉化為其會員。
并不是所有的商業(yè)地產(chǎn)都像萬達一樣有實力購買一家有支付牌照的支付公司，但所有商業(yè)地產(chǎn)都可以通過跨界合作，借助有實力的移動支付平臺獲得支付服務。這是新零售的新時代，也是移動支付的新藍海，跑馬圈地才剛剛開始。
