8月16日消息，《福布斯》網站發布文章還原商業與IT咨詢公司Metis Strategy總裁彼得·海伊(Peter High)對Facebook首席技術官邁克·斯科洛普夫(Mike Schroepfer)的采訪內容。在采訪中，斯科洛普夫詳解了公司之前公布的十年發展計劃的三大創新支柱：網絡連接、人工智能和虛擬現實。
以下是文章主要內容：
在今年早些時候的Facebook F8大會上，該公司公布了構成其未來十年愿景的三大創新支柱：網絡連接、人工智能和虛擬現實。它的首席技術官斯科洛普夫負責領導這三個項目。盡管該愿景是十年期的，但該公司實際上已經在三個領域都取得了不小的進展。
Facebook在人工智能上的進展隨處可見，從該公司的動態信息(news feed)到人們標記東西的方式。虛擬現實上的創新則通過Oculus Rift得到了最好的展示。最近，該公司在網絡連接上也邁出了重要的一步：Acquila飛機在亞利桑那州啟航，其飛行高度將超過商用飛機和氣象層。Facebook的目標是，通過該翼展長過波音737但重量不到1000磅的V型飛機給發展中國家帶來基本的聯網服務。
《福布斯》記者近日在Facebook位于門洛帕克的總部會見了斯科洛普夫，共同探討了該社交網絡的三大創新支柱以及諸多其它的話題，其中包括該公司的人才招聘方式，它如何維持創新優勢，以及其總部(全球最大的敞開式空間辦公樓之一)背后的設計邏輯。
以下是采訪摘要：
問：在Facebook今年早些時候舉行的F8開發者大會上，你提出了三大創新支柱。可以再介紹一下它們呢？
斯科洛普夫： 我們在行業中可以說是非常特別的存在，我們非常樂于分享我們的十年愿景和發展路線圖，我們將它分解成了三大核心領域：
·網絡連接，連接全球近40億還無網可上的人(占全球人口很大的一部分);
·人工智能，解決部分核心問題，構建真正智能的計算機系統;
·虛擬現實與增強現實，打造前景廣闊的下一代計算系統，讓相隔千里的人們也能夠感覺像是呆在同一個房間一樣。
問：Facebook其實完全不缺資源和優秀人才，你們是怎么挑選出那三個支柱的，而不是挑選出其它的東西？
斯科洛普夫： 這很多都直接來自于Facebook CEO馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)，源自于讓世界變得更加開放更加互聯的使命。我只是將此看作是利用科技連接人們。我們坐下來一起討論道：“如果那是我們的目標，是我們最適合做的事情，那這個世界具體有哪些大問題呢?”隨著你開始這么分析，答案很自然就會出來。
第一個問題就是，如果全球很大一部分人口連基本的聯網服務都沒有，那它就屬于根本性的問題。然后，通過討論分析，你會意識到該問題在技術上是有解決方案的;有的東西能夠大幅降低部署網絡基礎設施的成本，那是一大制約因素。事實上，它只是一個經濟問題。
而一旦人們連上網絡了，就會遇上你我都碰到的問題，那就是信息過載。時下資訊太多了，而我的時間卻很有限，因此我可能無法獲得最有價值的那些信息。之后，我們意識到有效解決這一問題的唯一辦法就是開始打造基于人工智能的智能系統，讓人工智能能夠全天候成為我的實時助手，確保我不會錯過任何對我而言很重要的信息，確保我不會將時間花在不重要的事情上。我們知道，大范圍實現這一點的唯一途徑就是通過人工智能。
好了，聯網和獲取價值信息問題可以解決了。然而，我們當中很多人都有總是不在我們身邊的親朋好友，我們總是無法去跟他們一起見證他們生活中的重要時刻。目前我們可以用上的先進技術就是視頻通話。如果我想要捕捉我的孩子的生活時光，并永遠記住這些點滴，視頻通話就是目前最好的工具了。問題在于，如果我想要出現在現場去記錄那些時光，讓自己20年后重溫時仍會有身臨現場的感覺呢?這就是虛擬現實可以派上用場的地方。它讓你戴上頭盔之后就能體驗這一切，讓你感覺自己真的處在相隔千里的真實地方，讓你可以前往任何你想要去的地方。
問：你是如何看待那些需要一定時日才能實現的長期目標，以及要進行商業化和做好商業化準備的少數短期項目的？
斯科洛普夫： 對于十年發展計劃，我想說最重要的一點是，當事情進行不順利時要保持耐心，因為做成任何一件大事的過程都不會一帆風順的。我以往也創辦過公司，當中的過程從來都不是順風順水的。在外界看來，我在Facebook的工作或許一直都進展很順利，但其實一路下來都會面臨著各種各樣的起伏。重要的是，在遭遇不順時，不要感到灰心。
另外，如果你在前進的路上可以達成可幫助你知道自己在取得進展的里程碑，你盡管去做吧。人工智能功能很簡單，因為團隊已經部署了大量的東西來顯著改善人們每天的Facebook體驗。它們可以是像幫助你更好地整理照片，讓你不會遺失重要的生活照片這樣的簡單技術，也可以是較為基礎性的技術，如我們今年早些時候推出的輔助技術，它可以為有視覺障礙的、無法看到每天上傳到Facebook的數十億張照片的人生成和朗讀照片說明。
與此同時，我們在研究要困難得多的問題。比如，如何教導計算機消化諸如維基百科文章內容的非結構化數據，然后回答數據相關的問題?這聽上去似乎很簡單，但這是人工智能研究的前沿領域：在沒有人給你提供良好的重要價值格式的情況下，推斷和理解未被消化和未被優化的東西。從這個角度來看，該問題其實很深遠。
在虛擬現實領域，我們想要給市場帶來出色的產品內容，以吸引你到百思買購買Oculus Rift頭盔。我們知道，2016年這還是一個相對小眾的市場。相比Facebook當前10億以上的用戶基礎，它的受眾還很少，但我們希望面向虛擬現實的內容會一年比一年出色。我們將每隔幾年推出系統升級，隨著這些系統變得越來越出色，越來越便宜，十年后虛擬現實用戶有望達到數億，而不只是數百萬。你必須要對受眾的積累過程保持耐心，不要為短期內用戶量不多而感到失望。
網絡連接方面我們取得了一些里程碑，如幾周前啟航的Acquila飛機。不過那只是我們的飛機的第一次飛行。距離它全面做好執行終極目標的準備還很遙遠，其終極目標就是為網絡基礎設施鋪設成本太過高昂的地區的人提供網絡連接服務。
你要試著擁有長期的愿景，在事情可能出現問題時保持耐心，同時在前行的路上實施一些中間步驟，從中取得進步和增加價值，看看事情的進展。至少這是我看待長期和短期目標的方式。
問：解決你們瞄準的問題不僅僅需要腦力，還需要有著廣泛行業背景的人才。你需要有STEM（科學、技術、工程和數學）教育背景的人才，需要有先進神經科學專業知識的人才，等等。而且，在硅谷，人才競爭如此激烈，你是怎么看待人才獲取問題的？
斯科洛普夫： 老實說，這就是工作的真正樂趣所在。如今，我們在物色人才上確實面臨著挑戰，但當你找到了一群跨學科跨專業的人才時，神奇的事情就會發生。讓我們來談談Acquila飛機吧。你得有高端復合材料、電氣系統和電動機。其中很重要的一部分是，使用基于太陽能電池的新一代電池技術。接著，我們需要一個能夠在飛機上下傳送網絡的通訊系統，這意味著我們要做自由空間光通信，要有激光通訊設備、激光發射器和接收器。你需要軟件系統來幫助控制一架前所未有的飛機的飛行。我們需要就它會是什么模樣來進行一些模擬。你要有機器學習軟件、硬件、電器、航空術和材料科學，你需要將所有這一切融合在一塊。
當你把這些領域的人才組成一個小團隊——把數十人聚集在一塊——讓他們明確瞄準這一目標時，很多美妙的事情就會發生。我們公司的核心戰略，我們的技術，就是關乎將人們聚集在一塊。
問：員工在探索領域的選擇上有多大的自由？
斯科洛普夫： 他們有很多的自由。從我來到Facebook開始，基本的原則就是獲得在所在領域屬于頂級水平的聰明人才，并讓他們自由選擇工作的地方。如果你讓他們從事最讓他們感到興奮的事情，他們就能發揮最大的作用。如果他們早上一醒來就因為迫不及待地解決手頭的問題而馬上投入到工作，那他們將會帶來要好得多的工作成績。
當然，有時候我們要試著說服某些員工嘗試做別的事情，或者向他們解釋什么才是最重要的，不過我基本上都能夠讓合適的人才出現在合適的位置，在那之后我只需要向他們明確闡述我們的終極目標：“這是我想要你從事的事情。你可以帶來很多的貢獻。想想這當中什么是最讓你感到興奮的，然后潛心去做就行了。”接著，我們可以開始一起做一些東西出來，一起開發技術。所以說，我們在工作內容選擇上是有很多的自由的。
問：對于除了在公司內部組建團隊，還在公司外部構建生態系統，你是怎么看的？
斯科洛普夫 ：這是一個我們嘗試著進行大量創新的領域。回頭來看五六年前開放計算項目(Open Compute Project)的創立，感覺大家都已經接受開源就是很好的軟件開發方式。我曾供職于Mozilla，當時我們通過開源開發了一款瀏覽器。幾乎每一家公司都有運行Linux——那有開源;我們都對同樣的Linux內核做出了貢獻，但我們這么做并不是為了硬件開發。
我們討論說，“我們一起做那個來開發硬件吧。”于是，我們的數據中心自行設計了建筑物、機架和服務器——那里的所有東西都是開放的，人們可以進行協作。如今，整個行業都在進行協作，其中包括谷歌。我們在網絡連接領域也采取同樣的策略，比如電信基礎設施的鋪設。如果我們能夠讓整個行業都參與進來，那最終所有人都會受益，因為你能夠共享各種核心IP，你可以在相同的元件上進行開發，你可以實現規模效益和獲得產能，產品也變得更加便宜了，它也能夠得到更大范圍的普及了。
至于人工智能方面的研究，我們正積極地公開和開源我們的研究成果。所有的主流大會我們都有參加。我最近在跟團隊評估他們所取得的主要進展。他們幾年前開發了一項名為“記憶網絡”的產品，該產品是一種將短期記憶附加在腦回的神經網絡的方式，那是一項我們此前未曾有過的功能。那是2014年的研究成果，此后不斷有研究論文引用了該作品。每個月都會出現新論文展示那項改進部分基礎的問答基準的技術的新提升。
對比一下整個行業共同創造和積累的成果，以及如果我們單干會取得的成果，你會發現有巨大的差別，因為我們能夠基于剛剛出現的作品快速推進研發，比我們光自己做要快上兩年的時間。基本的技術能夠讓Facebook以外的很多人也能受益。只要在能力范圍之內，我們都會樂于共享那樣的技術。
問：你是如何讓自己及時了解發生在公司內外的最新創新的？
斯科洛普夫： 我想這就是讓我覺得自己可能擁有全行業最好的工作的地方。首先，我會閱讀任何我能看到的東西。而比這更美妙的是，坐下來跟團隊一起談論他們正在展開的工作。這是目前為止我的日常工作最好的一部分。
就在幾周前，我跟Facebook的研究團隊進行了交流，我們就他們正在從事的所有工作進行了一天的簡報。曾在1990年代撰寫多篇腦回神經網絡方面的論文的雅恩·樂庫(Yann LeCun)正在帶領團隊向他對公司的愿景邁進。該團隊不僅僅在評估他們正在做的工作，由于他們對其研究成果公開和開源，他們還在評估其他人基于其研究成果來解決類似問題所產生的作品。
另外，我會去跟一些在開發最新VR社交應用的人交流，看看我們可以在那些領域可以進行怎樣的嘗試。我也有機會在科技大會上跟業內人士或者所干工作讓我很有興趣的人進行交談，我有機會了解時下的業界動態。這很有趣。老實說，要及時了解最新的創新并不容易，因為無時無刻都有大量有趣的、富有吸引力的事情在發生。
問：在獲得機會在你們的總部轉悠后，我想問的是，你有沒有想過不僅僅在這些墻內，還在其它Facebook出現的任何地方創造促進協作的辦公空間？
斯科洛普夫： 你身處的這座建筑是世界上最大的單層辦公樓之一。這一層里有2800名員工，沒有設置任何的個人辦公室——你可以看到大家都是在各自的辦公桌上。這種設計的目的是，作為實驗，看看讓數千人同處一個房間，我們能夠將協作推向怎樣的地步。
很顯然，我們擁有的秘密武器之一是Facebook本身，我們也已經將它提供給其他人。大家整天都在Facebook上，因為我們在這里工作，它變成了一種出色的協作工具：你有Facebook群組，有Facebook Messenger，有各種各樣很好的幫助你聚合和了解各類信息的方式，比如讓你了解朋友最近在忙什么，又或者了解16個不同的團隊在同一時刻在做些什么事情。那些工具能夠方便你了解這些。
我想很多人往往忽略的一點是，協作的關鍵在于，人們能夠提出自己的觀點看法和專業見解，能夠有機會了解另一個人，理解對方具體是在做些什么事情。這可以是跨部門的協作。舉例來說，我是做機器學習的，我想要理解醫生在嘗試做什么事情來在藥物發現中發現模式。我對他們的問題越了解，我就越能給他們帶來幫助。
我們的文化很多時候是帶來基本的共情，因為你在Facebook上，你不僅僅可以看到工作中的同事在做什么，你還可以了解日常生活中的他們;孩子下周要去上學了，又或者他們度假回來了。它會帶來一種我在任何其它體量與我們相當的企業組織都沒有體驗過的凝聚感。
問：隨著整個組織不斷壯大，變成科技巨擘，你對于維持小公司氛圍和創業精神有多大程度的擔憂？很顯然，有不少比你們早成立的創新公司曾輝煌一時，但顛覆過后卻陷入了困境境地。
斯科洛普夫： 那是我們一直在思考的問題。公司的成長有好也有不好的地方。好處在于，我們能夠從事各種令人興奮的事情，我們在所有的這些領域都有最頂級的專家。如果你是新加入公司的工程師，想要更多地了解一下AI、飛機或者虛擬現實，我們都可以滿足你的需求。這很好，是一個很大的好處。不過，讓更大一群的人團結一致，一起努力實現共同的使命，是件很有挑戰性的事情。
我想這可以歸結為我們一直在做的幾件事情。首先，你希望職員有真正的向終極目標看齊的意識。在大組織中，它有可能會變得聯邦化，即大家從事不同的事情，因而他們的目標并不一致。我們對我們的使命很清楚——利用科技連接人們——我們明確指出，如果你對此感到興奮，那很好，加入我們吧;而如果你對此不覺得興奮，那你該另擇雇主。
我喜歡這么想：我們很多的工作都是關于文化建設。如果你將這種建設看作是開發系統，那么我們一起工作的方式就是一個系統，我們可以花時間去建造這樣一個系統——最簡單的就是給新員工提供培訓。對于很多企業來說，新人培訓只是一天半的文書工作。而對我們來說，它是為期六周的高強度訓練營，這種設計意在讓你接觸到盡可能多的技術，以及盡可能多地接觸公司的人。
到六周的訓練營結束之時，不管你是從事什么工作，你見過的公司工程師都能夠達到數百人，而且你們的接觸并不只是淺度的接觸。期間，你寫過一些代碼，并讓人給你審閱;你在公司到處閑逛，跟工程師們交談，還就漏洞問題請教他們。
所以，當你結束訓練營時，大家都會變得對彼此很了解，因為不管你是從業已有15年時間，還是才剛從大學畢業，我們在做的都是了解Facebook，這能夠讓大家建立關系。這種關系能夠蔓延到整家公司，你在集體中與那些人建立聯系，而那些人全都見過公司中很多的人，因此當有人對團隊在做的某件事情有疑問時，他會想到“噢，我在研究這個漏洞時見過瑪麗。我會去問她，也許她知道該去找誰。”這能夠構建起那些松動的連接，但它們對于營造那種集體的凝聚力非常重要。
對于這個我可以講個不停，因為我們就營造集體凝聚力設計了一個又一個的項目。除了訓練營之外，我們還實施崗位輪換：進入崗位19個月后，你可以抽一個月完全輪崗到另一個團隊。期間你可以學到新技能，可以在完全不同的工作區工作，可以見到一群新的同事，延續公司內部的那種凝聚力。
問：你親自體驗過那個了吧，你跟謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）互換崗位了一個星期。
斯科洛普夫： 當然。我了解到了身處她的崗位是什么樣的，反之亦然。我們在嘗試在任何可以實施的地方進行這種崗位輪換，我覺得它能夠帶來幫助。那不好處理，因此要做的事情還很多，但我們正專注于研究該問題。
問：在招聘過程中，你是如何評估人才的？特別是現在公司在瞄準長期的目標。
斯科洛普夫： 你想要做的第一件事就是，他們是否具備完成職務所需的技能——相比以往，我們現在對于技能的需求要廣泛得多了。以往主要是找具有軟件工程技能的人才，而現在我們還會找有電機工程、機械工程或者AI專業的人才。對于這些崗位，我們有不同的技能評估方式，但基本上主要是基于某種技術驗證，看看他們是否是所在領域的一流人才。
另外，協作能力對我們來說也很重要。面試的其中一個部分就是協作性問題處理。它由兩部分組成：一部分是看他們是否正確解答問題，另一部分是看他們能否跟另外一個人一起合作找出問題的答案，因為這就是現實世界的運作方式。我們想要確保這個人有出色的溝通能力，能夠很好地跟團隊進行協作。
