一場風暴漩渦會波及到周邊所有人 但張丙軍卻穩坐「風暴眼」
冷眼觀察 迅速出手
5本16開的書，每本7~8cm厚，總頁數超過600頁。2009年的一個下午，張丙軍在新加坡報名參加保險資質考試，上述資料被同事堆到桌前。
創業者擺脫不了制度下的被動，在被擠壓的方寸之間，張尋求從容的騰挪方式，為了順利讓租車業務在獅城起步，他必須解決車險售賣資質的問題。
做出「自己上」這個決定，是在開考前一周。它意味著一個夸張的學習節奏，接下來的一百多個小時里，他要以讀小說的速度消化一個完全陌生的行業知識體系，乃至開考前10分鐘還在翻最后50頁書。
東南亞島國城市里時常可以見到駕駛法拉利的保險銷售人員——在那里，它顯然屬于金字塔尖的職業，極高的準入門檻下，考試難度可想而知。
但成績并不難想象，對有些人來說，技能可以塵封，但不會退化。考試于張丙軍而言，就像是一門獨特的手藝，偶有挑戰，卻從不失手。
他自己笑笑，「沒那么難，至少沒高考時那道數學加分題難嘛。」
2014年，這家已被張丙軍帶回國內，并更名為PP租車的企業獲得B輪6000萬美元融資，為盡快融得C輪，數據增長成了階段內的頭等大事。
張的動作直指目標核心：成立一個新部門，名為Growth。其工作只有一個：窮盡常規與非常規手段，全力獲取增量車主和用戶。
無數案例里中，激進式狂飆都被證明無法持久，PP租車沒有例外，「運動式」的增長告一段落后，引出一個在成長型企業中常見的裁員與動蕩。在博望志整個采訪過程中，幾乎每一位受訪員工，都對那次內部震蕩心有余悸，可唯獨張丙軍從頭至尾老神在在。
就像一場風暴漩渦會波及到周邊所有人，但創始人卻穩坐「風暴眼」，冷眼觀察，迅速出手。在張丙軍看來，創業本就是一個遇到問題、解決問題的過程。強于常人的執行力延伸到整個公司，在糾偏時也能果斷喊停。
甚至，遠在國外的伴侶、孩子，同樣被他納入一個「目標管理體系」，只要手段可控，便不擔心失衡。
增長!增長!增長!
PP租車的「Growth」部門，由CTO薛承坤牽頭成立，招募了一批新的戰斗人員。這個在國內還未普及的部門其實是個舶來品，全稱Growth Hacking，指通過技術探索的途徑達到用戶增長的目的。
高壓下的增長探索雖然成績不錯，但效果有些匪夷所思：一位員工采取「逆互聯網」式的電話銷售模式，居然占PP當時總訂單量的40%左右。
增長的手段顯然不止這一種，PP還招募了大量地推人員，短時間內員工數量便突破了1000。一時間，城市的地鐵、公交，樓宇內的分眾廣告屏中都能見到PP的橘黃色LOGO，廣告刺激下PP租車的百度指數陡升，最夸張時，「(市場中)80%以上的訂單都是PP的」，成長運營組負責人丁壯回憶道。
在張丙軍此前的經歷中，從未有過執掌千人級規模企業的經驗。短時間多輪融資與眾多大佬的叫好，雖不至于讓這位三十出頭的創業者失去分寸，卻足夠削弱其判斷力。
本是正常推動企業發展的數據，套上被強化過的目的性，增長從手段變成了目的，整個公司像被打了雞血。而另一邊，在數據增長的歡呼之外，負責用戶體驗的產品部門遭到了冷落。
丁壯記得，整個Growth探索4-5個增長路徑，并且足夠聚焦，「比如說PM做了一個體驗上的優化，馬上會被追問這東西做完，能帶來多少增長?」
終究想象中的市場總會被證實為「非理性市場」。2015年4月左右，激進策略的副作用開始顯現。對數據的過度追求讓部分員工感到慌亂和疲倦，車主租客的雙向補貼，人員擴招以及大規模的廣告投放導致運營成本激增。增長放緩，未達預期…
4月開始，共享租車行業的現狀越來越差，丟車新聞不斷涌出，用戶的質疑聲此伏彼起。租車平臺遭受「靠譜」危機。
由于非標準化的成分太多，致使以體驗為實質的全部共享租車行業的發展減緩。「共享租車倒在誠信距離下」的理論在業界大行其道。
占據共享租車市場份額九成的PP租車也受到沖擊，裁員接踵而至，幾乎波及公司所有部門，地推、電銷、客服等此前擴張迅速的部門更是重災區，整個團隊士氣低落。媒體關于裁員、廣告投放效果不佳、運營成本超負荷導致現金流緊張等負面報道，幾乎要為這家不久前的共享經濟明星企業「蓋棺」。
接受博望志采訪時，張丙軍將上述負面信息總結為記者誤讀而導致的不實報道。「任何企業可能都會遇到一些誤讀或不實報道，你要坦然面對這個現實。」
同時，他天然地站在企業最高點評判裁員的實質——企業發展以及效率提升，結合線上線下獲取用戶的成本差別。對被裁員工造成的影響，只要解決得當，則不在他的考慮范圍之內。
時間線拉長到現在，張丙軍認為，當時大規模的廣告投放，對目前PP美譽度的提升無可估量。「品牌效應是需要時間去體現的。」
等待沒有太久，2015年10月，張丙軍宣布獲得天圖資本領投的數億元C輪融資。從16年春節開始，PP租車的短租模式已經在行業內實現每單盈利。
*80后的張丙軍早已年過而立，但體力上佳，高壓工作之余，仍時常維持大運動量鍛煉
狩獵者
張丙軍是個地道的農村孩子。1983年，他出生于河北省保定地區的一個農村，一個在地圖上必須將比例尺拉到1：100才能看到的地方。
和大多數農村娃一樣，張講起童年生活時神采飛揚：他用廢舊自行車鏈條加上彈弓、撞針，改裝出能冒煙的槍;冬天做漁網去撈魚，夜里魚和水凍成冰塊，白天水化了魚居然還能復活…
「玩得透」抵消了應試教育的弊端，張對自己性格的描述是「外向、樂觀且精力旺盛」。對人生不同階段的目標，他有著狩獵者般的準確判斷和精密計算。
高中是用功的3年。張丙軍考取了清華計算機系。大三時，被選為學生會主席，他為了一臺效果不錯的全系學生節晚會，上半學期只上了三堂課，還差點因此掛科。當選之前，他其實已有明確認知，「你要做學生會的核心成員，就意味著大三的學習肯定是要耽誤的」。他算了一筆賬，在自己前兩年成績不錯的情況下，只要掛科不太嚴重，保研沒問題。
在晚會籌備過程中，張丙軍陷入愛河。適逢新政策允許在校學生結婚，他沒有絲毫拖泥帶水，在兩人均拿到新加坡的留學offer后，大四就領了結婚證。
四年讀完本應五、六年完成的博士學位后，張丙軍加入了一家新加坡創業公司，一呆就是3年。頭一年多做技術，之后轉而負責商務溝通和項目運營。這在一般人很難理解，放棄學習8年的計算機暫且不論，畢竟走出了舒適領域，從零開始意味著巨大的認知和學習障礙。
很難說，張這一行為是提前為創業埋下伏筆，但從其一貫的做法看來，看似跳脫的行為，并非沒有目的性和對未來的思量。
如今，張丙軍的妻子和兩個孩子都在新加坡，他每月回家數次，6個小時飛機。周五晚11半到12點的機票，3年來周而復始。精力旺盛，飛機起飛前、落地后，都可以被工作塞滿。
精確，幾無偏差的人生，滿負荷的工作節奏，丁壯有時會納悶老板哪里來的如此旺盛的精力，「羽毛球連續打兩個小時他都不累，這樣工作和運動，擱我早’廢’了。」
在兩次采訪過程中，張丙軍隨身都拿著一個玻璃杯，說話間悉抿上兩口，杯子不大，不一會兒就見了底。兩小時，喝了有五六杯涼白開。良好習慣的養成是他嚴謹規劃的另一面。
張丙軍的大兒子已滿4歲，漸明白事理，有限的陪伴時間，不能使一個玩心正濃的男孩滿足，一個細節是，他管爸爸回國內上班叫「出差」。
當被問及對子女問題時，張并沒正面回答，并將話題巧妙地轉向自己目前的創業狀態對孩子的言傳身教。原本單純的家庭問題被其引申至創業「雞湯」，并直截了當地輸出自己的價值觀。
「你對孩子有愧疚感嗎?」
「我跟太太討論過，人活一輩子，給孩子留下什么東西是最寶貴的?留下點錢么?但是這個錢總有花光的一天，你如果能給他留下一種品質，即使你一份錢不給他留下，他生活也很開心，這個我們覺得是最寶貴的。」
張的思維樹里似乎很少有不成氣候的枝枝杈杈，曾經陌生的思考維度，當被需要時，也會借由他出色的學習能力而迅速抽條成長。這種「筆直」的思考、行事方式，好比干旱地帶的白楊樹，在創業中，尤其早期必令公司十分受用。
蓄力
PP租車原型是張丙軍在新加坡創立的「愛車匯」。
共享租車的理念，在那里首先碰到了資質問題：不同于國內給「車」 上保險，新加坡是以「人」為本，人換了，車就成了沒保險的「黑戶」;而愛車會作為互聯網公司，并無保險售賣的資質。
解決辦法有兩個：以合作的保險公司名義共同操作;或雇一名有保險資質的員工。張丙軍硬生生走出了第三條路——自己去考。
這個決定給當時的合伙人薛承坤留下了極為深刻的印象。正常人全身心地準備考試都需要半年時間，很多時候結果還會不如人意。在薛看來，考試幾乎是「沒戲」了。
久經考場的張反而認為，考試是性價比極高的解決問題的方式，自己擅長，不麻煩。結果出來后，保險公司如此評價：「你是我們所有的同事里，有史以來考這個資質最快的人。」
2013年，愛車匯被帶到中國后面臨 「水土不服」。經張的清華同班同學、源碼資本創始人曹毅指導，品牌名稱經討論被改為「PP租車」。
PP很快發展到了三四百人的規模，管理經驗漸漸成為張的短板。開員工大會時，幾百人坐定，他的講話平淡無奇，無法有效鼓舞團隊。意識到差距，張丙軍通過閱讀演講書籍，對自己進行了針對性的快速提升。
緊張的工作沒有給張太多喘息空間，兩次與博望志對話，凡是有關公司的問題，他多數時候都會思慮再三才作答復。而個人的話題，也幾乎不允許自己有絲毫放松。
這與緊張掛不上鉤，可行解釋是，張時刻處于一種蓄力的狀態，盡力減少觀點化的表達，隨時輸出他認為有價值的信息。
補充采訪當日，張丙軍穿著隨性，拍照時手腳略微僵硬，不斷以笑容來緩解面對鏡頭時的緊張感。
張認為自己的缺點「非常多」，其中之一是睡覺、鍛煉、吃飯因被工作耽誤而無規律，而總體來說是處于不斷進步的過程。但對于自己和家人實際「分居」的狀態，他則認為新加坡和北京不僅處于一個時區，且飛行只需要6個小時，成本可控，可以管理。
看似邏輯上矛盾的兩個答案，其實內里高度統個一，個人和家庭都被他看作公司乃至個人的延伸，所謂的缺點實際上是將自身與PP品牌連接——不足很多，但進步神速。而在薛看來頗為慘淡的兩地生活，張則認為是抬高自身天花板，進而使子女獲得更高層面塑造的最佳途徑。
*只有在PP租車增長時期立下大功的電銷部門內，采用較高隔斷的工位，避免嘈雜的電話互相影響，保證溝通順暢。
直擊
談及未來，張丙軍將個人的價值實現與手中企業牢牢地捆綁在一起，「我給自己規劃60歲之前，都會以經營企業或創業的形式，給世界帶來一些有價值的改變。」
如果說PP是他手中的獵槍，共享租車便是獵物，截至目前唯一的獵物。
說回眼前的方向，張丙軍要「專注把這件事情做好」——轉了個彎的PP租車，在新時期如何升級戰略，還需要它的創始人更深度地思考。
歷經3年打磨，PP已基本解決平臺丟車、撞車、保險等問題，去年十月開始，PP開始從每單抽取20%左右的傭金，商業模式已在國內跑通。
結束了B輪后的「大躍進」，現在PP租車更謹慎，「手中有糧，心里不慌」。調研顯示，車主對共享租車的參與意愿已達到17%，增長等數據不再是唯一的評判標準，提高租客體驗、代表行業讓用戶滿意，成了新時期首要任務。
合理的模式并非合情。租車需求雖然仍以每年27%的速度增長，但全國租車用戶仍只有約1000萬人，國人對共享租車的認知度依然不高。商業模式已經得到驗證的PP如何擺脫瓶頸，影響更多用戶，除了持續不斷的用戶教育、市場培育之外，回到用戶體驗層面應對，才摸準了脈門。對共享租車深信不疑的張丙軍，前段時間更換了產品Slogan，瞄準租客端發力，或許是他這一階段的首要獵物。
