6月16日英雄互娛宣布，其聯合創始人，原CIO吳旦(Daniel)轉任英雄互娛總裁，全面負責公司內部管理、產品投資及引入的工作，向公司CEO應書嶺匯報。
英雄互娛總裁吳旦
近日，吳旦向葡萄君講述了他加入英雄互娛之后的角色變化和內心感受，英雄互娛的產品立項發行思路，研發技巧與渠道思路，在資本運作方面的心得和對未來產品和市場趨勢的看法。將這些觀點環環相扣，吳旦本人與英雄互娛的發展思路便逐漸清晰了起來：
“我和老應的感情越來越好了，非常互補;
不管是立項還是發行，我們都專注于移動電競; 我們每個月都會召開制作人茶話會，對細分渠道、運營及發行方式也梳理得非常深入;
2016年低門檻大DAU的產品將獲得成功;
我們從來沒有讓投資人虧過錢;
在我心中，沒有任何競爭對手，只有更好的自己。”
不過說句題外話：據英雄互娛工作人員的線報，在這個剛剛升任總裁的夜晚，吳旦摘下眼鏡，在公司里打起了《守望先鋒》。
看來在吳旦心中，的確沒有任何競爭對手的位置。
只有守(pi)望(gu)。
從CIO到總裁：“我和老應的感情越來越好了” 葡萄君：您擔任總裁的事情是什么時候敲定的?為什么會做這樣的安排?
吳旦：很早就敲定了，大概半年前吧。簡單來說，是公司發展得太快，許多事情要我們沖上去。
我之前是做投資，但在這個公司投資做得不多，反而做了大部分內部管理。大塊時間都是在梳理大家的結構、心態和狀態等等。所以這個title的一個意義，也在于我在內部管理的時候可以更深入一些。
葡萄君：所以你和應書嶺應總在職能上一直沒有明確分工?
吳旦：是的，我和老應(應書嶺)有基本的分工，但大部分時候又是一體的，并沒有明確規定各自負責的領域。事情需要他辦就他辦，需要我辦就我辦。 我和他完全是兩種思維方式，但正好比較互補，兩個人綜合之后，往往可以給出最好的解決方案。
葡萄君：這一年來，你和應書嶺都發生了那些變化?
吳旦：首先肯定是感情更好了，我們過去是合作但又不完全信任對方的關系。之前我會有或多或少的擔心，但現在我們很了解對方。開會時，老應要說什么我都很清楚，太清楚了。 第一次見到老應，他給我的感覺是太強勢了，太商人了。他很容易有這種狀態。但他的內心又有非常柔軟的一面，好多時候我都會覺得他太考慮兄弟感情了。這個人不是一個完全的商人，他身上有很多人性的東西，比如兄弟情、義氣，讓他顯得更加豐滿。而這種豐滿也讓我更喜歡他。這是這一年發生的一個深刻變化。
基于這種變化，我對他有了更深的信任，而更深的信任會帶來更多的坦誠交流，更多的交流又能讓我們更加了解對方會出什么牌，哪些好哪些壞，配合得也會更好。
葡萄君：這種配合的方式在其他公司比較少見。
吳旦：是挺少見的。最開始我確定加入，一起喝酒的時候也不知道我們的性格會這么互補。
為什么其他公司少見這種配合?我覺得也要看人。我和老應都比較注重情義，都比較會做人。一個人情商太高也不行，兩個人的情商都還可以，都會考慮對方感受，才會出現這種狀態。
葡萄君：那從你個人來說，從真格到英雄互娛的這一年，自身發生了什么變化?
吳旦：最大的變化是對人性更深的理解，和對自己本身的理解。你和一個人合作創業，包括和很多人配合創業，其實最終需要的是不斷挑戰自己的內心。
在這個過程中，會一直思考和老應的合作方式應該是怎樣的，一直思考一些人過去跟我完全沒關系，但未來還得完全聽我的，我怎么讓人家去服我?讓人家愿意去和我合作?其實是在不斷地摸索，很內心的一種狀態。這個是變化。
除了管理，在對外的方面也會有變化。之前在真格做投資大多是簡單的財務投資，但現在所有的投資都要和業務結合。因此，你在談判方式、運作方式和結構設計方式上都不一樣。
葡萄君：你用多長時間適應了這個變化?
吳旦：其實沒有花太多時間去適應。首先我太忙，是沒有時間去適應的;其次，我覺得是自己剛好也比較適合……
唉怎么說呢，我中文很差的。來英雄互娛后的一年是我說話最多的一年，原來在真格做投資是個傾聽的過程，我只聽就完了。
葡萄君：這也是很大的轉變。
吳旦：對。我原來每天就聽他們講一個小時，我說投就投，說不投就不投，沒有交流，也不用太多的交流。再之前我一直在國外么，不怎么用中文長時間交流，這一年真是把我這一輩子的話都說了。
我理解的管理，其實是一個人的價值觀和心態所帶來的一種自然的形象。就像對我來說，我在加拿大呆了8年，已經形成了根深蒂固的價值觀。比如說我信奉自由平等，在管理上希望是一個很平等的概念。比如說我和所有的員工沒有所謂的上下級，就是一起工作，一起玩，一起開心。
在這種價值觀下面，我的管理方式就是大家一定要其樂融融，一定要平等，一定要很自由地發聲，很自由地工作。這種管理風格和過去老應的狀態不太一樣，但我認為這更適合一個做內容創作的公司。因為內容創作往往需要你能去接觸用戶，去自由發聲，講很多想法，提很多創意，帶來很多變化。剛好我根深蒂固的價值觀帶來了這種管理方式。從這個角度來說，我自己倒是沒有變化，反而我給老應帶來的變化更大一些。 葡萄君：那你給他帶來了哪些具體的變化?
吳旦：最大的變化是我現在不太讓老應發火，鼓勵他讓更多的人發聲。往往在他特別急的時候，很多人是不敢發聲的，這時候我會逼著他不能在開很多人的會的時候發火。
此外也會去減少一些很土的觀點和方法。比如過去我們總要開一些很大的會，我們現在盡量開小會，開大會可能一個月也就那么一次。
然后要更擅于傾聽，而不是總自己BlaBla地輸出觀念。你要通過傾聽了解真實的狀態，然后再去講自己的東西。
葡萄君：所以應書嶺帶著業務往前沖，而你會拉住他。
吳旦：對，但也不是說完全的限制。因為老應充滿創新的特性能給這個企業帶來很多很多的變化，他處在最自由的狀態，最能發揮自己的價值。你不能完全限制，但你又要用很巧妙的方法把他往回拉一點。
葡萄君：所以你更理性一些?但你又希望把管理文化鋪墊得很平等。
吳旦：這是兩個維度。所有的事情都是往前去說。你在機制上必須是平等的，獎罰分明，績效考核分明，升職分明，講工資分明。但這些東西都是提前說好的。你的機制在之前建立好了，再往后兄弟感情很好，但是一旦出任何問題，機制擺在那你就得認。這其實是兩種維度，待人接物是柔和的，但是管理制度必須是嚴厲而謹慎的。
立項與發行：“我們專注于移動電競”
葡萄君：在英雄互娛的多條業務線中，最主要的線是什么?
吳旦：肯定是游戲研運，主業不會丟。我們在電競賽事的布局也好，這些其實最終都是既服務于我們游戲研運的，也代表了我們對行業新的思考方向，是一個相互結合的過程。
舉個例子，就是賽車比賽和車廠本身也是一個相輔相成的過程。比如今天你有一個賽車比賽，賽道上都是寶馬，這一定對寶馬的品牌、銷售好有促進作用。賽事本身又能賺錢，又有自己的粉絲也很好，但最核心的還是寶馬車，有寶馬車才有這個比賽。但賽車比賽也在通過服務粉絲的同時賺取利潤。所以未來還會偏向研運一體。
葡萄君：發行公司的模式大體相同，你們會不會考慮做不一樣的事情?
吳旦：一開始我們做發行，其實內容本身的差異是最重要的。你看電影行業也一樣，發行所有能做的事情往往就是三板斧，基于三板斧可能某種形式上有一些新的變量，比如自媒體、新的傳播方式之類的小的變量。但核心還是要放在電影有多大的不同，產生多大的市場升量，多大的市場關注度。所以我們和其他公司不一樣的在于產品的立項和引入。
像我們產品引入和立項的邏輯就是移動電競產品，后續方向和整體思路也會大多會看移動電競產品。
葡萄君：那移動電競產品的儲備量能達到你們的期望么?
吳旦：我們的產品是排到明年年底的。
葡萄君：整個市場上在做移動電競的公司有多少?
吳旦：其實不多。做移動電競產品其實門檻比一般的游戲要高很多。
在研發上，移動電競產品對服務器的要求很高，但有這種服務器能力的團隊很少;在發行商，你們必須先天有很大的用戶量才能保證匹配成功。而很多擁有這種能力的人都在我們的體系里面。
葡萄君：你們欠缺的，或者說等待的是什么?
吳旦：兩件事情。主流人群的認可，和爆款游戲的出現。不管是別人做的還是我們自己做的。
葡萄君：可已經存在了一些非常流行的移動電競產品。
吳旦：但他們都有短板，這個行業內還沒有一款真正的移動電競產品。
葡萄君：所以你覺得競技游戲需要有哪些特質?
吳旦：競技游戲需要兩點，第一要有觀賞性。把視頻投放在直播平臺或者電視上看的時候要具有觀賞性。這點《皇室戰爭》可以;
第二是成長性，你在里面可以越練越強。競技游戲必須有很大的人口，而且里邊很多人是通過自己的實力、戰術、玩法來告訴你我這么打牛逼。
一個標桿性的移動電競產品，必須代表它的觀眾和用戶是不可替代的。某些產品有很多人玩，但是沒有人看他的比賽，很難積累大量的觀眾和粉絲群體，也不能圍繞產品做很多與賽事有關的事。
我覺得真正有可能帶來變量的，就是當一款代表移動電競的，符合移動電競屬性的，且在PC上都沒看到過的產品。你只能看這個。在這方面CR做得很好，他的玩家和受眾是一樣忠誠的。就像《英雄聯盟》，我可以不玩，但我可以看。這和傳統體育類似，我可以不踢球，但我可以看球。
葡萄君：所以從產業鏈的生態上來說，移動電競和PC電競有很大的差異?
吳旦：會有。最大的差異是一個很宏觀的考慮。就體育來說，我們認為好體育和壞體育的本質區別在于用戶的基數。比如足球是第一大體育產業，就是因為他用戶基數超級大。你們游戲葡萄內部組織一場足球賽、籃球賽可能可以組織起來，但冰球比賽是組織不起來的。而移動游戲最終的用戶是能遠遠超越端游的，這一條也是我們判斷移動電競產品和賽事能否向前推進的動力。
葡萄君：可現有的移動電競產品在商業上非常成功，獲得了一部分用戶，但仍舊不能像PC電競一樣開拓新的產業鏈。你們憑什么認為自己能做到?
吳旦：這個事情不是它沒成功我就一定能成功。但在我們的產品布局中，是有產品既有他們的特性，又能補充他們的不足。在我們的體系內你能看到，但外人又不知道。
葡萄君：聊聊賽事吧。你覺得HPL聯賽現在的進程如何?
吳旦：HPL是一個初步嘗試，有嘗試就要有學習成本，這樣才能累積經驗。想達到目標至少要一年的時間。
葡萄君：除了產品困難，做賽事還會有哪些困難?
吳旦：辦好一個比賽有幾個很重要的維度：誰來看?怎么組織這幫人來看?怎么去讓這幫人很爽地來看?
比賽怎么好看?用什么的節奏去放?信號怎么樣?比如之前有一次現場信號極差，比賽都打不了;
還有我們之前舉辦比賽，一天排滿了各種游戲。但來的玩家可能不愛看自己不玩的游戲，那他們只能在現場坐一天浪費時間。但我們已經走過了很多類似的坑，這些都是短暫的。
包括我們剛開始辦的時候，都是“你來吧你來吧你來吧!”并沒有做運營。但其實這里邊是有很多運營可以做的，比如說線上線下的結合。你來現場看比賽，我可以在線上給你一些不影響經濟系統的小榮譽，這代表你是真實的粉絲，在群體里有更大的威望、號召力。這也是我們和傳統體育的區別，我們可以深度運營所有的粉絲。
葡萄君：線下比賽的轉化效率能達到預期么?
吳旦：這個統計不出來。我還是舉賽車比賽的例子，你轉化了多少人去買了寶馬車是很難統計出來的，但是賽車比賽對寶馬的品牌和銷售肯定有促進作用。移動電競的賽事和游戲之間也是如此，它是一個相互推相互扶持的過程，真實的效益很難被統計。
但我們最終的發力點仍然要基于這件事情，為玩家提供一個很大的氛圍，真正影響他們的生活，讓他們覺得必不可少。比如我在玩游戲，不玩了又可以在網上隨時看到你的比賽，或者我還能陪女朋友去線下看你的的比賽等等。都是圍繞他的生活，侵占他的時間，商業形式的最終目的都是搶用戶的時間。
葡萄君：所以你們和很多線下品牌做異業合作，也是追求品牌和影響力的輸出。
吳旦：所有活動類的公司最終的營利模式都是招商。像湖南衛視、浙江衛視，他們都要靠招商來填他們的利潤。而招商的本質就是商家對你觀看數量的認可度，所以我剛才說我們需要主流人群的認可。主流人群的認可，就意味著商家對你招商的信任，而所有的異業合作都在不斷地鋪墊主流人群的認可。
目前我們并不尋求在異業合作上賺取多大的利潤，我們的目的在于，讓他們認識到我們的賽事、我們的游戲能接觸到的新興人群和傳統人群不同，而且用戶量也很大，讓他們不斷地去學習和感受。這個會在未來逐漸放大，最終甚至我們賽事的招商和廣告會和湖南衛視很牛逼的黃金綜藝節目差不多，這是我們的方向。
研發與渠道：茶話會和長尾流量
葡萄君：在布局產品之后，你們是否會有一個流程或者架構來保證它的成功率?
吳旦：我們有一個制作人的茶會。因為我們每個月都發產品，所以我們每個月發成的產品的制作人、營銷負責人、運營負責人都會來給我們所有在那個領域布局的產品線的制作人做一個分享。
比如說《巔峰戰艦》，就會分享在研發、發行、運營、市場營銷方面的經驗，以及踩過的坑。因為我們大部分的產品都是移動電競產品，所以大家會討論什么交互方式好，什么推廣方式可以...比如說移動電競產品要拉用戶，那到底怎么去拉?比如怎么讓一局比賽之后所有的人都興奮?比如最近《守望先鋒》很火，我們就對它也進行了研究。
總之這是一個很神圣，偏科研感覺的茶會，并不是非常功利的。我們從來不討論商業化怎么做，討論的都是玩法、感受、運營上的東西。我們的產品也好，外部的產品也好，大家一起討論，然后落實到一個集體的價值觀和方法論里。
葡萄君：每個月都強制要做。
吳旦：按月執行，是強制做的，要形成規矩。
葡萄君：會有一個專門的部門來牽頭組織這個事情?
吳旦：有啊有啊，就是我。這是我原來在真格的傳統嘛。我真的很喜歡搞這種事，就是能積累經驗和方法，將之傳承下去，并通過互相交流帶來新的東西。
葡萄君：但內部分享歸分享，也會相互競爭。
吳旦：有競爭是必然的。優勝劣汰嘛。
但所謂的競爭往往只是你太看重這個競爭才是競爭，真正的競爭都是自己跟自己的博弈。如果連一個茶會你都覺得是在競爭而不肯來分享的話，那你格局就太小了。應該看到的角度是通過這樣的茶會，讓自己變得更強，吸取更多的養分。如果一個制作人連這種格局都沒有，那他們進不了我們的體系。
葡萄君：那你們在資源協調上，如何平衡不同的項目和不同的產品?
吳旦：我們不做刻意的平衡，最終就是數據說話。我們有很多立項，也有引入了很多產品，在上線那一瞬間還是要數據。
葡萄君：在前期你們也會給產品評級么?
吳旦：我們會有內部定級的，比如說你測試數據達到多少就是S級。游戲畢竟是一個商業和感情創造相結合的過程。
葡萄君：那在發行層面，你們的競爭力體現在哪些方面?
吳旦：這個其實也是和市場相互博弈，相互妥協的一個過程。真正的競爭力還是來自于渠道想要什么。
渠道想要用戶量和收入這兩點，用戶量來自于內容好壞，內容好就能吸量嘛;收入也是一樣，內容好能吸量最終就能變成錢，所以最終還是看選產品的能力。
葡萄君：你們和主流渠道的關系不錯，但產品大部分又都是細分領域。在發行時，你們如何考量在主流渠道的和細分渠道的投入?
吳旦：像我們這樣的發行商會被格式化看待，總覺得我們會搞定大廠，渠道關系很硬。但是其實我們在內部發行產品時會梳理得非常細，我們幾款產品在細分渠道都做得很深。我們會給產品一個明確的定位，先有定位才能知道它屬于什么渠道，比如說二次元或軍事。
2016年的產品趨勢：低門檻大DAU會成功
葡萄君：你怎么看現在的手游市場?大家都覺得小廠的機會越來越少。
吳旦：所謂的大廠小廠都不重要，重要的還是你本身內容制造的能力。比如你看《球球大作戰》是一個大廠出來的東西，但他內部其實是很小的幾個人的團隊在做這個東西，他并不知道這個事能做得這么大。
假設你的內容創作有極大的優勢或創新，那你就有變大的可能。大廠小廠只會讓你的心態有一些變化。比如小廠在制作的過程中可能會對很多事情妥協，你認為這么做才能讓渠道喜歡，這是小廠最容易有的心態;但對大廠來說，我搞得定渠道。不過做事的人始終要想清楚。
所以其實內容創作不分大廠小廠，發行方面是有大廠小廠的，因為發行就是砸錢和砸錢搶渠道的過程。
葡萄君：那你覺得在今年的游戲市場中，哪些類型會成功?
吳旦：核心還是對市場的判斷。在我看來，首先產品的入門門檻必須非常低——所有的IP都是為了降低入門門檻，直接進來就有代入感，用什么樣的角色有什么樣的技能，這就是IP唯一的價值;
其次，你要提供重度體驗，但是又有偏休閑的感受。
MOBA就是最典型的，入門門檻不高，不需要刷本，不需要和一堆人談話才能進入一個地圖。他上來就能體驗本質，然后收費不要太狠，而且能輻射超大用戶量。為什么我說ARPG和MMO最終只是一個IP向的東西，因為他那個內容就總有盡頭，而且不能滿足大多數人的胃口。
葡萄君：現在許多MMO產品都在做影游聯動，但也有人說影游聯動是偽命題。
吳旦：不是說它是偽命題，比如《花千骨》，那個時候還沒有很多人看重IP價值，他的操作反而真正符合商業規律，作者得到他所應得的，研發也得到他所應得的。他們很公平的看待這個事情，最終所有人都賺到錢。那很開心。但如果IP覺得這個事全是自己的功勞，那就產生了一種畸形的心態，這種心態反而會破壞商業的平衡。
影游聯動本身是符合商業價值的?你要推一個To C端的游戲，核心就是營銷嘛，你要有用戶進來。影游聯動能讓那一瞬間的市場升量得到利益最大化，因為“影”本身賺錢有限，游才能賺錢。這件事本身沒有錯。
83版香港的《射雕英雄傳》看過吧，在那個時候看得特爽。但以后你就沒多大動力去看其他亂七八糟的《射雕英雄傳》了。這和玩游戲是一樣的，IP帶來的代入感其實不是玩家真正追求的，玩家真正追求的還是一種對新的東西的感受，回歸到游戲的本質，玩開心嘛。所以我們其實不太看重IP，我們真正看重的是玩法的創新。
IP這個生意是很偽命題的，現在亂七八糟八的各種IP公司把IP看得太重要，張口就是流水多少，分成多少，代理金多少，談的很死。這種方式會讓整個生態鏈里沒人能賺到錢，研發賺不到錢，發行賺不到錢，渠道也賺不到錢，IP方可能賺到錢，但IP方本身又不是這個行業最重要的。所以這種生意模式再往后走很可能出現大的斷裂，我覺得這是不科學的。
葡萄君：你在真格的時候，投資游戲的成功率非常高。但到英雄互娛之后，現在能作為收入支柱的產品還是早期的兩到三款。為什么成功率降低了?是因為市場競爭更激烈，還是說你本身身份的轉換。
吳旦：都不是，其實是因為好東西還沒出來。
做游戲需要時間，做投資也需要時間。很多我當年投資的團隊，做出成品也都是在今年。所以你要看我們2016下半年，這個時間段才能真正代表我們在過去的布局。
融資與投資：“我們從來沒讓投資人虧過錢”
葡萄君：外界普遍認為英雄互娛的資本運作能力很強，你覺得你們的資本能力主要強在哪里?或者對你們的助益在哪里?
吳旦：首先我們資本能力強，其實來自于我們對資本的態度。我們對資本是一種很虔誠的態度，從來沒有讓投資人虧過錢，這是我們很重要的一個準則。融錢是最開始的開始，讓他們掙到錢才是真正要做的事。比如我們在天使輪融資的時候，已經有很多人給我們開到30億，50億，但是我們還是按最早的價格融了紅杉、真格和華晟，告訴他們，能幫他們賺到錢。
這種態度就是我們不算小賬算大帳，在那一瞬間融資金額的差距是筆小賬，但他們能進來給到的建議和價值是一筆大帳。所以我們資本能力強就強在我們很真誠很通透，而且和資本互相理解。很多人不理解資本，就覺得我要搞筆錢進來，然后顯得老牛逼了，這種態度其實并不好。尤其在中國，這種短線的情況太正常了。
葡萄君：那你覺得對于一家中小公司來說，如何更好地把握資本?
吳旦：所謂的中小也好，大也好，我們也是從小過來的，他并沒有什么絕對的態度，也沒有絕對的方法，而在于你那個人是否具備這樣的能力，而這個能力體現在很多地方。
比如說，你過去積累的別人對你的信任，過去積累的做業務能力帶來的影響力，包括你這個人談判時候對人的影響力，怎么談判，怎么去設計結構，這是一個很綜合的過程，它跟公司規模大或小沒有關系。
我似乎回答得很空，但其實這是最真實的。
葡萄君：那你們現在會有一些投資上的動作么?是怎么考慮的?
吳旦：有。戰略就是一切服務于主營業務，即游戲的發行和電競的發展，我們所有的投資都是圍繞著上下流產業鏈去布局的。
關于未來：“我心中沒有競爭對手”
葡萄君：你覺得現在手游市場已經進入一個平穩期，甚至衰落期了么?
吳旦：我覺得還沒有迎來爆發期，現在是一個平穩過渡的時候。
iPhone的出現是整個時代的開端，而第一代iPhone是在2008年，那用第一代iPhone的小孩現在才8歲，他們甚至可能一輩子不開電腦，這種習慣是不可逆的。比如對我來說，每天晚上回家就看iPad，電視好像都是一種壁壘。這幫人成為主流人群還需要一段時間，但他們已經不可逆地不會碰其他終端了。
葡萄君：你覺得現在玩家的品位停滯了嗎?
吳旦：不是停滯。在一個好東西出現之前，你永遠都不知道它有多好，所以你很有可能認為這個市場的品味在停滯。但品味本身又是件很天然的事。
比如《守望先鋒》，它做得真的很極致。在傳統意義上它的畫風很歐美，很多中國的從業者都會覺得它太歐美了，但它勢必會變成一個很大眾的游戲。當好東西出現在你面前，你對他的認可是一個天然的認可，不是因為我們的品味不夠，而是因為我們沒有人提供真正好的東西。
這也是為什么我覺得我們公司有優勢，整體品位的提升是屬于年輕人做的事情。我們這幫人相對于同行那幫人還是有些品位的，看我們的裝修就知道了。在我看來，行業整體的品味有待提升。
葡萄君：在應書嶺口中，他似乎認為英雄互娛是一家移動電競的公司。現在你們官網的的副標題又變成了互聯網體育。那你希望英雄互娛未來發展成什么樣子?
吳旦：我希望是偏領導方向，做行業的引領者。我們要做最新的最好的最創新的，這也是機會最大的。
一直以來我們的做事方式都是這樣。產品布局也好，做事方式也好，搭建結構也好，外面可能會講我們是野路子，但實在來說，就是要有創新概念。
葡萄君：但做創新，包括做細分領域會有很多風險。
吳旦：我們在立項和引入產品時，其實會更多地考慮機會，而不是更多考慮風險。任何事都有風險，但我們不會去看重這個東西。
我們其實也不看競爭對手，你看我所有的做事方式都是特立獨行的。
葡萄君：那你在內心中有競爭對手么?
吳旦：沒有，完全沒有。
沒有競爭對手這件事是我在真格學的。徐小平老師一直和我分享，為什么新東方能成，而且和別的公司拉開很大的身位?就是因為他們抓住了自己認為對的事情。
競爭對手怎么做是別人的情況，但你的情況和所有人都是不一樣的。你只要考慮好自己能做成什么樣，什么樣好，然后奮力往前跑。
