在生鮮行業(yè)，雖然模式眾多，但是盈利一直是老大難問(wèn)題。不過(guò)，近年來(lái)低調(diào)潛行的本來(lái)生活網(wǎng)，卻在今年7月宣布實(shí)現(xiàn)了2018財(cái)年已經(jīng)探索出盈利模型，并將在2019財(cái)年實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)性盈利。這意味著，本來(lái)集團(tuán)在資本寒冬中擁有了不燒錢(qián)快速擴(kuò)張的能力和資源。
這還不算完。8日下午，根據(jù)多家媒體披露，本來(lái)集團(tuán)已經(jīng)完成D1輪融資，金額達(dá)2億美元，明德控股領(lǐng)投，北京電商投資以及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投。明德控股是誰(shuí)?如果你問(wèn)生鮮圈的人，多數(shù)人的回答會(huì)是：不知道。但是在物流圈，明德控股其實(shí)大大有名。因?yàn)槊鞯驴毓傻姆ㄈ舜砭褪峭跣l(wèi)。明德控股其實(shí)是順豐的控股股東，明德控股領(lǐng)投本來(lái)集團(tuán)，也可以說(shuō)意味著順豐大股東對(duì)生鮮賽道繼續(xù)加碼。
自2017年開(kāi)始，“新零售”作為一種行業(yè)變革趨勢(shì)深刻影響了零售、電商和物流相關(guān)領(lǐng)域，許多新模式層出不窮。但是從具體切入的領(lǐng)域來(lái)看，生鮮成為新零售最大的實(shí)驗(yàn)田，同時(shí)也是最艱難的一個(gè)。三年過(guò)去，無(wú)論是嘗試賣(mài)場(chǎng)現(xiàn)吃現(xiàn)做活鮮的盒馬鮮生，還是推行30分鐘送貨上門(mén)的前置倉(cāng)，都不敢說(shuō)已經(jīng)完全跑通模式，只能說(shuō)“在路上”。蓋因新觀念、新技術(shù)加上消費(fèi)者需求的變化，正在讓生鮮新零售變成一個(gè)越發(fā)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。你介入越深，越發(fā)現(xiàn)下面的水更深。
在這種情況下，順豐大股東為何還要通過(guò)借助資本手段，持續(xù)加碼這個(gè)賽道?原因之一是上面所說(shuō)，這是最激烈但是最前沿的戰(zhàn)場(chǎng)，大家都會(huì)把各種“新式武器”放到這一戰(zhàn)場(chǎng)上來(lái)，錯(cuò)過(guò)生鮮則無(wú)法跟上新零售的步伐。同時(shí)，這也是新一代消費(fèi)者粘性最高的品類，做好生鮮，才能搶占消費(fèi)者心目中的認(rèn)知。第三，這也是順豐商業(yè)版圖的重要組成部分。
一談到生鮮，很多人會(huì)想到順豐冷鏈。據(jù)了解，投資本來(lái)生活，更多是順豐大股東著眼于順豐商業(yè)板塊的完善。事實(shí)上，如前所述， 生鮮新零售之難，不僅在于線上與線下的數(shù)據(jù)與工具的融合，而且在于要實(shí)現(xiàn)商流與物流的統(tǒng)一。這也是為什么對(duì)于生鮮板塊，不能僅僅停留在冷鏈的概念上。
正因此，順豐大股東明德控股投資本來(lái)生活，一方面說(shuō)明順豐從未放棄生鮮板塊，另一方面，則說(shuō)明順豐商業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到生鮮新零售的本質(zhì)困境，通過(guò)一種新的思路來(lái)做突破，而不再局限于自身的資源，打破過(guò)去的路徑依賴。
商流+物流，躲不開(kāi)的趨勢(shì)
為什么說(shuō)生鮮賽道一定是商流和物流的結(jié)合?回望生鮮電商的發(fā)展，我們可以看到一個(gè)現(xiàn)象，生鮮電商歷經(jīng)了幾輪資本重倉(cāng)，以及幾輪死亡潮。如2012年開(kāi)始風(fēng)靡的B2C生鮮電商、2014年開(kāi)始生鮮O2O、2016年起各種創(chuàng)立的生鮮新零售，其間幾乎全軍覆滅無(wú)人零售也和生鮮略有聯(lián)系。犧牲的生鮮選手包括愛(ài)鮮蜂、青年菜君、美味七七、許鮮等名噪一時(shí)的。表面上看，傳統(tǒng)生鮮電商問(wèn)題出在冷鏈上，似乎是中國(guó)冷鏈水平落后所致，但是實(shí)際不然。
我們看看本來(lái)生活現(xiàn)狀的模式，叫做O2O+B2C。本來(lái)集團(tuán)在2017年7月起開(kāi)設(shè)社區(qū)生鮮連鎖本來(lái)鮮，目前已經(jīng)近400家店。基于本來(lái)鮮+本來(lái)生活網(wǎng)的O2O+B2C成為本來(lái)集團(tuán)的新零售模式，O2O可以實(shí)現(xiàn)生鮮抵達(dá)消費(fèi)者的及時(shí)性和便捷性，B2C則能滿足消費(fèi)者對(duì)食材的豐富性和特色化的要求。
通俗點(diǎn)說(shuō)，就是線上看是生鮮電商，但是同時(shí)有線下的觸角，就是社區(qū)生鮮店。也可以這樣理解他們的模式，就是鼓勵(lì)線上(手機(jī)移動(dòng)端)下單，但是鼓勵(lì)線下完成履約。可以到店或者自提或者配送。總之， 這種線下的履約，是以社區(qū)為核心。
為什么要強(qiáng)調(diào)以社區(qū)為核心的線下履約?這里可能有兩個(gè)考慮。
根據(jù)當(dāng)下城市生活消費(fèi)的現(xiàn)狀，特別是大中型城市，同一個(gè)城市消費(fèi)分層很大，甚至同一個(gè)區(qū)域(行政區(qū)劃)也會(huì)有很大差異。但是，同一個(gè)社區(qū)，(主流人群)消費(fèi)差異是不大的。在這種情況下，容易形成采買(mǎi)的品類集中。電商的好處是商品無(wú)限豐富、滿足長(zhǎng)尾，但是對(duì)于生鮮這種即時(shí)消費(fèi)很強(qiáng)的品類無(wú)疑是災(zāi)難，你越是長(zhǎng)尾需求多，死得越快。所以用某種維度盡可能的聚合相似訂單，才能用小的規(guī)模化來(lái)對(duì)抗電商長(zhǎng)尾效應(yīng)。此外，無(wú)論是所謂的熟人社區(qū)還是年輕人租戶較多的新型社區(qū)，一旦形成訂單密度，很容易口口相傳自傳播，最終引導(dǎo)社區(qū)居民高復(fù)購(gòu)，降低推廣成本。這一點(diǎn)，無(wú)論是生鮮社區(qū)店還是前置倉(cāng)，都已經(jīng)被證實(shí)。
以上是從TO C的角度分析，生鮮新零售幸存的模式，都是如何形成用戶閉環(huán)的。但是所謂的用戶閉環(huán)，也意味著你必須實(shí)現(xiàn)社區(qū)內(nèi)的商流和物流的合一，而不再是傳統(tǒng)電商的模型，一方想方設(shè)法做大商流，然后再去找物流商把東西送出去。這就好比蓋房子，地產(chǎn)商不能只悶頭蓋房子，然后覺(jué)得賣(mài)房子是銷(xiāo)售強(qiáng)不強(qiáng)的問(wèn)題。而是從一開(kāi)始，蓋房子的人就知道，應(yīng)該賣(mài)給誰(shuí)。
這就像這兩年發(fā)生的趨勢(shì)，很多零售商在談如何做好物流，比如本來(lái)鮮的前置店倉(cāng)雖然有個(gè)“倉(cāng)”字，將這一模式應(yīng)用到生鮮領(lǐng)域的卻不是物流企業(yè)而是生鮮零售商。而同時(shí)，很多物流商開(kāi)始去上游直接采購(gòu)，開(kāi)始學(xué)習(xí)如何選品，如何定價(jià)，這又是零售商的基本功。
正是在這種趨勢(shì)下，本來(lái)生活的模式才會(huì)讓一直在探索出路的順豐商業(yè)看到了新的可能。
順豐商業(yè)的虛實(shí)術(shù)
談及順豐商業(yè)，可能很多人首先會(huì)想到順豐嘿客和后來(lái)的順豐優(yōu)選。其實(shí)，無(wú)論探索的過(guò)程有多少波折，你不得不承認(rèn)，順豐王衛(wèi)是國(guó)內(nèi)最早看到物流商必須和商流結(jié)合的人。
當(dāng)然，中間的調(diào)整和挫折，可以歸因于順豐自身對(duì)于商流的理解有限，同時(shí)，順豐的基因決定了順豐在轉(zhuǎn)型商業(yè)板塊時(shí)，一開(kāi)始做的過(guò)重、過(guò)“實(shí)”。值得注意的是，在2016年上市過(guò)程中，順豐適時(shí)將商業(yè)板塊剝離出上市體外，改由大股東明德控股為代表的股東和戰(zhàn)略股東繼續(xù)投資。這樣，順豐的大生態(tài)體系得以繼續(xù)做大物流和商流融合，卻不影響上市公司的盈利穩(wěn)定性。
在快遞圈，真正堅(jiān)持全網(wǎng)全直營(yíng)模式的快遞公司，實(shí)際上只有順豐和中國(guó)郵政。正因?yàn)槿睜I(yíng)，使得順豐的用戶口碑一直是讓人稱道的。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，生鮮新零售也是非常看重服務(wù)質(zhì)量的，所以從一開(kāi)始，順豐走自營(yíng)路線也是有考慮的。而且，當(dāng)順豐嘿客線下門(mén)店轉(zhuǎn)型為順豐優(yōu)選時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)順豐商業(yè)的架構(gòu)，與今天殺出重圍的本來(lái)生活何其相似!都是線上有生鮮電商平臺(tái)，線下有門(mén)店。而且據(jù)筆者觀察，順豐優(yōu)選的門(mén)店大多分布于社區(qū)內(nèi)。這也與本來(lái)生活的線下門(mén)店布局， 不謀而合。
只不過(guò)，讓做物流起家的順豐獨(dú)自打通人、貨、場(chǎng)三要素的命脈，目前看來(lái)確實(shí)挑戰(zhàn)比較大。我們可以逐一分析一下。先說(shuō)人，這里說(shuō)的人不是快遞小哥，而是用戶信息，在中國(guó)還有哪個(gè)行業(yè)比快遞行業(yè)更了解電商消費(fèi)的用戶數(shù)據(jù)?這方面順豐已經(jīng)積累了大量的數(shù)據(jù)基礎(chǔ);再說(shuō)貨，這兩年順豐上市體系不斷的向上游進(jìn)軍，與很多農(nóng)特產(chǎn)品基地進(jìn)行廣泛合作，在海外市場(chǎng)也憑借自身的影響力與大供應(yīng)商合作;而上市體系外的順豐優(yōu)選平臺(tái)構(gòu)建了差異化的商品結(jié)構(gòu);
比較困難的在于“場(chǎng)”，所謂的場(chǎng)景，不僅是傳統(tǒng)線下零售的核心要素，而且也是近年來(lái)變化最劇烈的要素，很多傳統(tǒng)零售人，都未必能夠跟上這種變化，對(duì)于一直扎根在物流領(lǐng)域的順豐，這個(gè)跨度有點(diǎn)大。比如，在一個(gè)社區(qū)，究竟應(yīng)該開(kāi)多大的門(mén)店，怎么定位，怎么運(yùn)營(yíng)?門(mén)店怎么選品，擺多少種商品，哪種應(yīng)該在收銀臺(tái)附近，哪種陳列在最里面?這些都涉及到對(duì)場(chǎng)景的理解，是一門(mén)復(fù)雜的學(xué)問(wèn)。
在這種情況下，上市體系外的順豐商業(yè)適當(dāng)?shù)挠蓪?shí)轉(zhuǎn)虛，是一種聰明的舉動(dòng)。一方面，順豐沒(méi)有放棄“商流+物流”方向，堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略定力;另一方面，順豐在自己能識(shí)人、能控貨的前提下，通過(guò)本來(lái)生活這樣的合作伙伴，一起來(lái)研究、認(rèn)識(shí)場(chǎng)景，這未必是一種后退，更像是以退為進(jìn)，雙方都可以從中發(fā)揮自己最大的價(jià)值。順豐上市體系的冷鏈和物流能力是用戶口碑的保障，而本來(lái)集團(tuán)的O2O+B2C生鮮新零售模式，將會(huì)為順豐的綜合物流體系進(jìn)一步補(bǔ)上交易場(chǎng)景。這樣也意味著，雙方有可能一起構(gòu)建一個(gè)線上與線下融合、商流與物流結(jié)合的立體的生鮮零售網(wǎng)絡(luò)。
在這樣的一種模式下，順豐的商流將有更豐富的落地場(chǎng)景，而順豐的線下物流配送能力，同時(shí)也有了更充沛的流量源泉。順豐商業(yè)也有了重新出發(fā)，無(wú)限可能的未來(lái)。
