4月23日消息，今日在綠公司年會上，雷軍進行了演講，他表示，自己絕對不是機會主義者，“站在臺風口豬都會飛”被大量誤讀。雷軍稱自己以執(zhí)著見長，以堅持見長，其本來認為小米需要十年二十年的積累獲得成功。但過去5、6年小米的進展不在計劃之列。雷軍稱取得成績只是運氣好而已，“只是因為臺風，我說我自己是豬而已。”
雷軍還表示，并不介意同行學習小米的模式和產品，他稱如果自己不做個示范，這個行業(yè)永遠進步不了，改善產品品質，改善設計是整個中國面臨的大問題，他想幫助整個中國制造業(yè)的轉型升級。
對于銷量問題，雷軍稱6年前就堅持去“萬惡之源”KPI，一定要做多少利潤，做多少毛利率，賣多少臺，一有這樣的任務，對于品質，對于設計，對于用戶的感受的追求就會變弱，而且很容易形成惡性循環(huán)。小米一定不能有KPI的想法。
演講中，雷軍最后表示，未來如果堅持十年二十年，當大家回頭看的時候，一定會認為小米帶動了整個中國工業(yè)。(易科)
以下是演講全文：
劉永好：這次雷軍先生專場的活動，我們就開始。
這次活動的內容叫“小米的明天在哪里”。在雷軍演講以前，我簡單做一個介紹，雷軍創(chuàng)辦的小米，在過去這五年取得了高速的發(fā)展和進步，有人統(tǒng)計過，說它五年市值增長了180倍，這5年它的上一輪估值460億美金。過去這幾年，小米手機應該說是中國市場出貨量最多的一個產品，并且它不但生產小米，而且生產小米的生態(tài)鏈，小米有很多精致的產品，像插線板、空氣凈化其、電源，都做到了非常美，而且價格特別便宜。
另外，它不但制造產品，它還生產企業(yè)。過去這幾年，它扶持了、投資了大概50多家生態(tài)鏈的企業(yè)，而這50多家生態(tài)鏈的企業(yè)里，至少四家成為了獨角獸。所謂獨角獸就是銷售超過10億美金的新興的企業(yè)。應該說在過去這兩年，大家對小米，對雷軍的呼聲非常高，甚至有人說雷軍是中國的喬布斯，甚至有人叫“雷布斯”。在雷軍的領導下，小米在互聯網、互聯網+以及手機，以及相關的產業(yè)鏈方面，通過互聯網的精神生產了很多產品，得到高速的發(fā)展，同時也得到了社會包括世界高度的認同。這是一方面。
另一方面，我們看到2015年以來，小米、雷軍先生在多次場合上提到他們要做一些調整，談到了要卸下包袱。什么叫卸下包袱呢?因為過去成長得太快，太快的時候就像高鐵一樣，當超過350公里/小時，甚至500公里/小時的時候，稍微超車，稍微一拐彎，就容易不穩(wěn)，所以他提出要卸下包袱、夯實基礎、補齊短板、繼續(xù)前進。雷軍是這樣談的，對社會、對媒體、對內部也是這樣談的。
同時雷軍又談到要做一些比洋品牌更好的新國貨。這是從何而來呢?大家知道過去這一兩年，很多國人到日本、到其它國家大量購買什么馬桶蓋、小的電器、小的工藝品。這些東西其實并不復雜，但是為什么國人要這樣去買?大張旗鼓地去買呢?說明中國國人對中國制造、對中國制造的方便性、藝術品或者是質量還有擔心，這是一方面。另一方面，我是從事農產業(yè)的，我們農業(yè)的實體應該說已經取得相當的進步，但是今天你看看那么多國人去買國外的洋奶粉，買國外各種各樣的食品、肉制品，為什么呢?這說明我們高端的肉制品、食品還不夠。第二，國人對國產的質量有更高的期待，才有這樣的現象。雷軍就提出“新國貨”，要造比洋品牌更好的新國貨。我有同感，他要做比洋品牌更好的新國貨，提出所謂的“新國貨運動”。另外提出要用匠人的精神把產品做得越來越好，并且提出我們不但生產質量好的，還要生產藝術品，生產的既是產品，實用，更是生活中的藝術品。另外，發(fā)布了米+這樣的品牌等等。
總之，雷軍先生率領的小米還在進步，還在發(fā)展，今天是不是我們首先請雷軍先生講一講關于小米，關于小米的新國貨，關于小米未來的發(fā)展，關于小米的明天。
現在請雷軍先生。
雷軍：大家早晨好，感謝劉總剛才的介紹。的確劉總剛才把我們小米6年的創(chuàng)業(yè)歷程給總結了一下。其實前幾天國務院辦公廳專門發(fā)了一個文件談這個問題，我特別感慨，昨天晚上我還專門把文件的幾句話抄下來，念給大家聽一下。這個文件要求“以空氣凈化器、電飯煲、智能手機等消費者普遍關注的消費者為重點，開展改善消費品供應專項行動，組織實施消費品質量提升工程，增品種、提品質、創(chuàng)品牌。”其實就這個問題國務院發(fā)文還是第一次，我看到這個報道以后，我自己特別特別的感慨。再聯想到3個月初總理把培養(yǎng)精益求精的工匠精神寫進政府工作報告，這就更讓我感慨了。這說明了國貨這個問題引起了政府的高度重視，按網上的說法，國貨的問題絕對驚動了黨中央。那是一個什么問題呢?其實這個問題很簡單，中國是一個制造大國，世界上的大部分工業(yè)品都是我們中國制造的，中國這些年的經濟發(fā)展速度很快，經濟總量在全球也排在第二位，但是我們不是一個制造的強國，我們也不是一個經濟非常非常強大的國家，主要的問題出在什么地方呢?就是我們生產的大量價格便宜但是質量不怎么好的東西。背后的原因是中國的經濟在改革開放以來30多年，前面20多年都是稀缺經濟，只要咱們能生產出來，這個東西就能賣得出去。在這樣的情況下，其實是沒有人改善設計、改善質量的。隨著最近的五到十年，中國的經濟開始轉型，從稀缺經濟轉成了過剩經濟，大量的商品積壓，賣不動的時候，大家才會一步一步發(fā)現這個問題。當我們剛剛開始轉型到過剩經濟的時候，它是一個什么特征呢?大家會發(fā)現市場特別活躍，我們生產了大量的東西，開始銷售有壓力的時候就打廣告，市場就特別的活躍，建銷售渠道。當把這兩個全部完善，競爭到白熱化還是賣不動的時候，大家才開始面對今天的問題。
其實今天這個問題，是我6年前創(chuàng)辦小米的時候，我在深刻思考的問題。為什么我們中國人自己看不起自己的東西?為什么我們做不出來能讓我們中國人自己滿意的產品?其實這個問題沒有大家想象得那么簡單。我相信中國的企業(yè)家都非常的聰明，而且他們也有工匠精神，他們真心也想把產品做好，這一點我毫不懷疑。
為什么擺在我們面前的這些產品不夠好呢?沒有道理啊。中國有很強的制造能力，中國有很多人才，也很勤勞，那問題出在什么地方?這是我六年前創(chuàng)辦小米的時候我一直在思考的問題。
我在想我能不能找到這個答案，而且我能不能改變這個現狀。其實要做到這件事情也不容易，我待會兒再講它的難點在什么地方。我仔細研究完以后，我覺得真正的問題出在什么地方呢?真正的問題出在效率上。在講效率的時候，我不知道有多少人對消費了解，在消費里有一個詞叫定倍率，就是定價的倍數，大家聽過定倍率這個詞嗎?定倍率這個詞可能還真不能跟消費者講，什么叫定倍率呢?一部手機生產成本一千塊錢，賣3000塊，叫3倍定倍率。大家買到的商品都是按定倍率來計算。比如說一雙鞋子定倍率基本上是5到10倍，一件襯衣的定倍率基本上是10到15倍，也就是說你做非常非常好的陳毅，其實成本大概是110到120，已經好得不行的襯衣，大概市場上賣個1500塊錢，這叫定倍率。在定倍率的理論下，為什么定倍率會越來越高呢?非常簡單，因為所有的商學院都希望企業(yè)怎么經營得好呢?就是毛利率越高越好。毛利率越高越好，就意味著定倍率越高越好，所以大家會在商店里看到，我們商店里賣的什么東西都貴得一塌糊涂。在這一點上，跟在美國的改善非常不一樣，所以我們買的大部分商品定倍率都很高。但里面真實的問題是什么呢?是我們整個工業(yè)界的流通效率非常慢，也就是說一個商品從生產制造一直賣到消費者手上環(huán)節(jié)過多，而且每個環(huán)節(jié)的成本都很高，這樣就會導致消費者看到的每個商品都巨貴無比，但是中國消費者的購買力是有限的。怎么能夠把這個商品賣給他們呢?最終的零售價還不能超過用戶的承受力，怎么做呢?我們又需要這么高的定倍率，怎么做呢?就偷工減料、粗制濫造，最便宜襯衣的成本只需要15塊人民幣。正常好品質的襯衣110、120，便宜的襯衣15塊錢就搞定了，在市場上賣個3、5百塊錢，也是十倍、二十倍的定倍率。我們今天去商店看一下，任何一個襯衣，最便宜的也得3、5百，稍微好一點的一千多。就是這個問題，用戶只能買得起3、5百，可是我們的生產成本需要一百多，怎么辦呢?我們就粗制濫造，襯衣怎么粗制濫造呢?比如一般的襯衣，咱們穿衣服的時候，要有一定的袖長、一定的衣服長度，但是我們成本只有15塊，怎么干呢?我們就把袖子做短一點，把襯衣的下擺做短一點，其實也能穿，就是穿起來不舒服。比如說你坐地鐵的時候，手一伸衣服就帶出來了。大家別笑，我們國內生產的大部分襯衣一拉地鐵的扶桿，襯衣有很大概率會掉出來。這個問題我真的研究過，因為我投了凡客，我們請了日本的很多設計師給我們講解，我們把我們做的最好的襯衣拿給人家看，人家提了幾百條意見，就是你的用戶坐不了地鐵，這樣的襯衣坐地鐵衣服肯定會掉出來。
這個問題極致的體驗，給我刺激最大的一件事情是什么呢?5、6年前我和金山的一群高管去美國出差，金山的CEO在美國工作學習了十多年，一下飛機他就組了輛車，去了COSTCO，我以為他帶著任務去，要采購什么東西。等他回來跟大家一說，他說他回國的這十幾年，家里用的幾乎所有的東西都是從COSTCO買的，一箱一箱買，然后空運回來。我在想太夸張了吧，什么東西在中國買不到，要去美國的COSTCO買，不是開玩笑嗎?結果他一講，我是沒當回事，我們的很多高管說我們去看一看，第二天他們租了輛車全部去了COSTCO。回來晚上他們跟我談他們的采購，我說你們都買了什么，去了這么多人。他們說我們每個人都大包小包買了兩箱子東西，說最后一個環(huán)節(jié)箱子不夠，要買箱子。我說你們買了什么箱子?他說這樣，我考你一個問題，我們所有人都買了兩個新秀麗的箱子，一個是國際旅行的超大號的箱子，一個是國內旅行的大號箱子。我說新秀麗我買了5、6個，我家里全是新秀麗的箱子，在北京兩個箱子大概加起來9千多塊錢，我說你們多少錢?他說你猜猜，我說頂多4、5千。他說這兩個箱子加起來合人民幣900塊錢。這是在美國，美國我們想一想所有成本都應該比我們高吧，可是實際結果他們賣的東西，居然有的東西是我們十分之一的價錢，這個真的給我震動了，我真的震暈了。接著第三天我也去了COSTCO，我一個東西沒買。我去COSTCO一看，COSTCO真厲害，厲害在什么地方呢?我為什么在COSTCO轉了15分鐘就明白了，因為跟我16、17年前辦卓越的思路是一樣的，它的東西質量非常好，價格非常便宜，而且地段在美國是商業(yè)中心的附近，跟沃爾瑪還不一樣，面積大概只有沃爾瑪的四分之一。我逛完以后，我大體明白它的商業(yè)模式，我后來又做了深入的研究以后，我覺得COSTCO真的很厲害。COSTCO的模式是什么樣的呢?第一，他的老板說COSTCO賣的所有東西都是我自己用過的，我覺得好才采購進來賣給我的用戶，我所有的東西都用過，每一個商品主要服務于美國的中產階級，他說我希望美國的中產階級這5000萬人口袋里一半的錢花在COSTCO，要把他們變成粉絲，只在COSTCO買東西。我賣的每一個東西都要是我自己用過的，你在商店里看到10個商品，一定有一個驚喜。你看到10個東西的時候，一定要有一個能讓你覺得驚奇，這是他在選品上下的功夫。更重要的是COSTCO只有4500個SKU，整個商店里琳瑯滿目，其實只有4500種，品類非常少，每一個品類比如電視兩個牌子、冰箱兩個牌子，電飯煲兩個牌子，品類很少，基本上是中產階級用的。質量很好，因為它的SKU少了以后，它的銷量巨大無比，跟廠家拿特價，平均加價率不是加多少倍，加價率只有6%和7%。還有一句話很深地打動了我，說在我們商店里賣的任何商品，包括餐巾紙，包括口香糖，任何都只加了1%，最高不超過14%。在商店里的口香糖會加幾倍的價錢，最多只賺14%。如果我們的定價要超過14%，需要董事會批評。但是我們創(chuàng)辦20多年里，董事會從來沒有批準過任何一個商品的毛利率會超過14%，綜合毛利率只有6.5%。
我可能還得跟大家講一講，因為大家可能對零售業(yè)消費不是太了解，零售業(yè)里還有一個非常牛的公司叫沃爾瑪，全世界零售之王，沃爾瑪65年前創(chuàng)辦，在65年前美國也在經歷我們中國今天同樣的困難和問題，就是商品過剩，物價飛漲。在那個時代的美國的零售業(yè)沒有45%的毛利是活不下去的。什么叫45%的毛利呢?這個東西55塊錢的進價一定賣100塊錢才能活下去。因為有店面工資、員工工資、倉儲成本、物流成本，要占45%。開一個雜貨店，第一個提出來我能不能只賺一半，賺22.5%，還要能夠活得下去?他有這么一個想法以后，因為他就天天評價，說我的東西別人要賺45塊，我只要賺22.5元，而且我還能賺到錢。老灑姆在初期的創(chuàng)新是什么?零售業(yè)的鐵律是位置、位置還是位置，就是地段好，銷售就好。他說我能不能把東西賣便宜一點，把它開在城鄉(xiāng)結合部，開在郊區(qū)?這是他的第一個創(chuàng)新。
第二個創(chuàng)新是什么呢?我能不能不蓋新的商店，直接倉庫改建?
就這兩招省了一大部分費用，把毛利率降了22.5%。其實沃爾瑪就是這一招用了二十幾年，成為了世界第一，大概凈利率2%、3%，幾十年的毛利率都是22%到23%，凈利率是2%、3%。這是沃爾瑪進行的革命。
沃爾瑪要掙22.5%，花20%的成本，賺2%到3%點。COSTCO是6.5%的毛利率，而且地段還在商業(yè)中心附近，這是何等的挑戰(zhàn)性?這個人提出來以后，他用了20多年做到了。
大家可能會問，先從消費者的角度上講，這里賣的所有東西都是老板用過的高品質的東西，而且都只加了1%到14%。再加上大批量采購，那里邊所有的東西都便宜。這是因為消費者用20多年建立了對COSTCO絕對的信心，所以我問過很多COSTCO的粉絲，我說你們是去怎么購物?他們說我們去COSTCO看到這個東西需要抱著就走了，，我們絕對不會關心它的質量怎么樣，還有幾乎不比價，因為我們相信COSTCO的東西都是最便宜的。所以進COSTCO，你缺什么拿什么，兩個小時就買了已大箱子。在美國生活的我的那些同學、朋友，我問了幾個人，我說你們去COSTCO嗎?大部分人回答說“我只去COSTCO”，還有人回答說COSTCO沒有賣的我再去別的商店。把所有的用戶都變成了粉絲。但是這個企業(yè)經營起來不容易，，為什么不容易?只有6.5%的毛利率，美國的人工成本又高，土地、房子各項成本其實也不低，在初期的時候經營會非常艱難，一不小心公司就關門。而且你說你只掙了1%—14%，中國的消費者說無奸不商，你絕對是騙人的，這是廣告。要說服這些消費者相信，他們需要很漫長的時間，所以他們在初期經營非常艱難，在有一次金融危機的時候，他們的商店破產了，這個創(chuàng)始人就把公司一千萬美金賣給了一個基金，現在還在公司里負責經營，但是沒有一分錢股票。他就是希望用時間來一步一步說服所有的人，COSTCO真是這么做的。大概用了15、16年時間獲得了美國消費者的信賴，COSTCO最近十年的經營是蒸蒸日上。
6.5%的毛利率，它的商店是不掙錢的，但是不掙錢，員工Happy嗎，股東Happy嗎?他們面臨一個很大的挑戰(zhàn)，怎么做?當6.5%的毛利率以后是怎么做的呢?他就跟他的粉絲說，我們的公司正好打平，我們的東西也很好，但是我們還是有成本，怎么讓員工、股東開心呢?說我們現在收小費，收會員費，美國是有收小費習慣的。COSTCO的會員費是100美金，其實100美金，像中國相當于100塊人民幣，但是關鍵問題買任何東西省的錢都不只100塊。所以，差不多每年有2000多萬人在交會員費。初期我們一幫朋友去美國的COSTCO都是跟人借的會員卡，買了兩次東西就不好意思了，都開始交會員費，一年一百。
第二項關鍵收入，要支持COSTCO，能不能使用COSTCO的信用卡?因為COSTCO的信用卡，COSTCO自己能掙點錢。所以，它真正的收入來源于會員卡跟信用卡，每年20、30億美金的利潤。所以，你去買東西的時候東西是異常便宜的，你要支持一下他，給個會員卡，這就是COSTCO模式。
所以，大家如果去美國，真的去看看美國商店里賣的東西比我們便宜很多很多，這是6年前我辦小米的時候，我覺得如果我們不改善整個流通的效益，是沒有可能做出好東西的，我絕對相信一分錢一分貨，在制造環(huán)節(jié)，如果你的投入不夠，你做出來的東西不可能好。一個高品質的產品的成本是非常高的，一個高品質的成本如果我們原來的流通渠道要乘三倍、五倍、十倍甚至乘十五倍，那得賣多貴的價錢?中國的消費者接受不了。所以，我認為在中國把商品做好的前提是什么?是改善整個商品流通的效率，能讓商品像COSTCO一樣流通，只需要加幾個點，商品就能賣出去。所以，我認為在6年前我辦小米的時候，我解決的第一個問題是找到了我們國貨為什么不夠好的原因，我們整個系統(tǒng)流通效率有問題，才導致了我們沒有在產品上花足夠的心思，花足夠的成本，是這么一個原因。
不知道大家聽懂了沒有，這里還有一些復雜，因為這個會是企業(yè)家的聚會，絕大部分都是企業(yè)家，我想應該大家琢磨一下能知道我講的國貨問題的本質是兩個問題：第一，效率不夠高。第二，用戶體驗不夠好。其實這正好是我們做互聯網行業(yè)的精髓，因為互聯網的絕大多數服務都是免費的，如果這個免費的服務，我們還把用戶體驗做不好，我們既沒有賺到錢，也沒有留住人，那這個生意怎么持續(xù)呢?傳統(tǒng)的業(yè)務至少是我每一單生意都掙錢，互聯網業(yè)務都是先賠后賺，那我先賠的前提是這個用戶能留下來，甚至能多增粉絲。所以，6年前我想通了第一個大問題，首先要改善整個商品流通的效率。所以，我想用電子商務的方法來做商品流通，電子商務為了提高效率，我們還建立了前店后廠，我們自己做小米，我們自己賣，不管成本是多少，我們用成本來定價，我們只需要幾個點的成本，幾乎就是運作成本，我們就把東西賣到了用戶手上，這樣我們首先采用了小米網這種模式，能夠以提高效率來銷售商品。回過頭來，我們能夠把所有的精力都集中在怎么能夠把商品做好，怎么能夠把設計做好，怎么能夠把品質做好。
當然具體怎么做，我可能在這個會上展開講不容易講得清楚。我跟大家講一講，當我把這個問題想透了以后，我第一個選的突破口是智能手機。小米做智能手機到今天為止?jié)M打滿算干了4年半時間，我們是2011年10月底產品上市，在這4年半時間里，4年半前，我看到的情況是國產手機很少有人用，絕大部分人用的都是國外品牌，而且國內產品的品質也很被大家不屑。我們4年半開始做智能手機，只用了兩年多時間就變成了中國市場第一。我們在2014年、2015年連續(xù)兩年中國市場第一。真正讓我驕傲的不是我們中國市場第一，是大家仔細看，今天整個國產手機全行業(yè)崛起了，這么高端的智能手機現在漂亮了、便宜了，大家都愿意開始使用國產手機了，國產手機的比例在大幅度提升。可能很多人說還是有很多人用iPhone，但是你要反過來說用國外品牌手機的人相對4年半前已經大幅度銳減了，今天國產手機在中國的市場份額搞不好超過了80%，只用了四年半時間，帶動了全線的崛起。
所以，我覺得小米的價值還不在于小米做得怎么樣，小米帶動了整個行業(yè)的進步，因為小米就像臉一樣，它帶來一種全新的顛覆性的模式，你不往前走就得關門，我們推動了全行業(yè)的進步。所以，這個模式成功以后，我們很快進入第二個領域，就是智能電視。我們覺得電視行業(yè)也存在同樣的問題，雖然價格競爭極其激烈，其實它的定倍率倒不是很高，它的問題是東西不夠漂亮，我們定了一個目標，我們直接對標索尼、三星和夏普的高端電視，我們要爭取做到同樣的品質三分之一的零售價。到今天我們做了兩年多的電視，可能還有很多人沒有體驗過小米的智能電視，原因是什么呢?因為你買了一個電視在家里放著，不可能像手機一樣拿出來給別人展示，所以可能需要的時間更長。但是今天我們全線的電視都做到了幾點：第一，超薄。第二，金屬背板，摘邊框，金屬邊框。第三，都帶獨立音響。這樣品質的東西跟高端電視比，三分之一的價錢，甚至前段時間我們還發(fā)布一個43寸的超薄的金屬的智能電視，零售價讓你無法想象，1799。為什么把43寸電視做得這么高端呢?我后來發(fā)現老百姓買的最多的電視是43寸，可是連那些大牌子在內，他們的43寸都做得很丑，不要說國內的，國際品牌都做得很丑。我就在想我們?yōu)槭裁床话牙习傩照嬲I的最常見的電視做好呢?國際大牌都做大尺寸電視，叫創(chuàng)品牌，就把高端做得很漂亮，真正賣的東西其實很丑陋的。所以，在這一點上我們還是下了蠻大的功夫。
當這幾個業(yè)務進展到一定程度的時候，我們就在想我們能不能帶動更多的產業(yè)?讓更多的產業(yè)開始重視品質、改善設計?所以我們用了一種比較新型的組織結構模式，因為我不想把小米做成一個大公司，我們有了一種新型的組織模式，叫“生態(tài)鏈模式”，就是小米幫你定義產品，小米出錢，找最有經驗的創(chuàng)業(yè)團隊來干，小米來做銷售。如果你的產品達到了小米的要求，小米幫你做市場和銷售，這么一個模式，我實驗了兩年時間，應該說還是取得了空前的成功，這兩年在智能硬件的生態(tài)鏈企業(yè)里投資了55家，這55家有20家發(fā)布了產品，有7家的營業(yè)額超過了1億人民幣，絕大部分公司從零開始做起，從公司注冊開始。
我們影響了哪些行業(yè)，我們做了哪些事情呢?
第一，當智能手機興起以后大家都有一個痛點，說手機沒電，因為智能手機整體來說，因為它是大屏、高計算量，所以很多人需要買個充電寶。兩年前我在網上看的時候充電寶做得很難看，一萬毫安時需要2、3百塊錢。我拿來看了看，我說這個東西沒啥，我們?yōu)槭裁床荒馨阉龊媚?為做好說實話我還琢磨了一年時間。最后我們找了一個創(chuàng)業(yè)團隊，跟他一起商量怎么能夠把它做到世界品質。那個創(chuàng)業(yè)者剛開始不愿意干，他說我干了17年的手機生產、制造、研發(fā)，讓我干一個充電寶這么簡單的東西。我記得那是13年8月份的一個晚上，他在我辦公室，我們從晚上8點一直聊到凌晨4點，聊了8個小時，來說服他。我跟他說世界上的生意，我們可能很多人都覺得做飛機的生意、做火箭的生意一定是大生意，其實最大的生意可能是最簡單的東西，比如說賣水。我說我每每看到純凈水的時候我都頭痛，我說我如果做個純凈水，這怎么賣啊，什么都沒有啊，商品沒有任何差異化。我說如果你能夠把水干到世界第一，不就是可口可樂嗎?我說如果你把充電寶做到極致的品質、極致的性價比，干到世界第一，你覺得有沒有挑戰(zhàn)性?總之那天我真的說服了他，他們四個月天天在辦公室里研發(fā)。說實話這個艱辛的過程我就不說了。當他把最終的作品放到我桌子上的時候，我跟他說以后充電寶市場將只有兩個牌子，一個叫小米，一個叫others，就是其它。我不知道大家有用過小米的充電寶嗎，普及度還不怎么高啊。過了一年以后，結果出來了，真的只剩下兩個牌子，一個叫小米，一個叫山寨小米。你會發(fā)現所有的充電寶都跟小米長得一樣，因為說實話，小米充電寶真做到了極致，包括設計的極致，就是你要做充電寶做得跟小米不一樣，你幾乎賣不動，那個產品不可能是個好產品。難點在什么地方呢?我們真把這件事琢磨透了，真做到極致。所以，不少大牌的充電寶，隔遠看都特別像小米。而且我們干完以后，最高品質的電芯，再加上鋁合金的外殼，如此好的工藝，零售價69塊，相當于那些很爛產品三分之一的價錢。所以，干這件事情，其實我還真心覺得我為大家還是做了一點事情。
接著說空氣凈化器，空氣凈化器的故事是兩年多前北京霧霾很嚴重，當然我聽說濟南的霧霾也不差。每家每戶買空氣凈化器。我們公司有很多同事是從國外回來，他們居然真的從美國背個空氣凈化器回來，花8千到一萬從美國背回來，說國產的都不可信，都不能用，都沒有用。我當時就覺得奇怪，而且霧霾剛起來的時候，那個時候只要你家有空氣凈化器賣都賺翻了。我當時就跟我的同事們說我們一定要做國貨精品，能不能去看一看在所有在做空氣凈化器的公司里，有沒有愿意按小米模式干的，干高品質、高性價比、能夠造福老百姓的。當我們有這樣的決心以后，我們組了一個團隊，跟20、30家公司談過，發(fā)現那個時候只要做空氣凈化器，生意都好得不行，到東莞開個模具，工模，200多塊錢人民幣，全部賣2000，打各種各樣的概念騙錢，觸目驚心，大部分那樣的產品的確沒什么效果。好，你說你愿不愿意小米投資你，我們能不能把東西做好呢?人家說不需要，我一年掙2000萬人民幣的利潤，剛開半年，生意好得不行，不需要小米。當時我都有點心寒，我說難道我們做產品的目的就是要發(fā)國難財嗎?我說這樣，我們從零開始組團隊，在全世界范圍里找最優(yōu)秀的人，一定要把空氣凈化器的品質做到超世界標準。當時空氣凈化器我們國內是沒有質量標準的，我們用的是美國的標準CADR，就是美國家電協(xié)會標準，就是它的凈化能力。接著我們找了做無印良品空氣凈化器的，做巴姆達空氣凈化器的創(chuàng)始人日本人來中國創(chuàng)業(yè)。當時說服他，在日本你一年只能賣幾萬臺、十萬臺，因為日本的空氣質量很好，在我們這里你做個產品至少能賣一千萬臺，每個工程師都有這樣的情懷，希望自己做的產品能幫助更多的人。后來他來中國，干了一年時間就做了小米空氣凈化器。而且做完以后，這個技術我就不展開講了，產品非常漂亮，而且品質很好，他在給我介紹他作品的時候有一個細節(jié)打動了我，為了把空氣凈化器做靜音，空氣凈化器從原理上講很簡單，大家知道空氣凈化器的原理嗎?原理就是個電風扇加個濾網，簡單嗎?把空氣抽過來加個過濾吹出去，其實非常簡單。但是你把它做好很難很難。難在什么地方呢?難在一個房間里這么多的空氣，怎么能360度地把空氣吸進來?它不是要凈化這么一小塊，是要把整個房間的空氣凈化，所以它的這個抽風能力和送風能力很重要。第二，過濾的效率和過濾的結果很重要。他跟我講渦輪增壓然后怎么把空氣吸進來，最重要是為了做靜音，他的每一個扇頁，為了跟中心軸對齊，每個扇頁做出來之后還要做動平衡，然后貼十幾克的配重，使這個扇頁能均勻地完全無聲地旋轉和抽風。扇頁軸心不齊的話老響，以前家里用電扇老響。這樣動是有誤差、工差，可能差0.1甚至0.01，那個軸心永遠不可能對準，所以一定會有聲音。怎么解決呢?他們用的是汽車的車輪胎，先做動平衡，然后再去加配重來平衡，因為東西都有誤差。所以，他們一個一個扇頁過，找到那個平衡點上之后，貼一個專門的配重，把扇頁做平衡，真的做得非常非常精致。第一代做完之后，我們零售價899。
還有一個細節(jié)，我家也買了一堆空氣凈化器，買完以后我一個濾網沒換過，第一不知道哪里買。第二，很不方便。第三，也不知道什么時候濾網過期了。后來我一調查80%、90%買空氣凈化器的人沒買過濾網。濾網不換，空氣凈化器一點用都沒有，甚至有副作用，以北京的天氣條件，濾網也就是4個月到5個月，基本上就過期了，因為里面全是塞滿了顆粒，失去了凈化效果，所以大家一定一定要買濾網。
后來我發(fā)現這個問題，我跟他們討論，怎么樣讓消費者知道要換濾網，知道到哪里買濾網，還有這個濾網能不能搞得像抽油煙機一樣搞得很臟呢?后來我們做成桶裝設計，把后蓋一打開，一拉就出來了，換濾網非常方便。第二，你的濾網快用沒的時候，手機上就會通知，你一點一下單，就能買了。這個過程也簡化了。很多人都覺得好象大家賣東西都像惠普打印機一樣，打印機很便宜，賣耗材掙錢，很多空氣凈化器，其實不僅空氣凈化器賊貴賊貴，耗材也貴得離譜，濾網很貴，基本8、9百塊錢，我說我們能不能在耗材上也是微利?小米的濾網149塊，包送到家里。
我講這些例子是想說效率改善以后，我們有機會做成什么樣的事情。像這樣的空氣凈化其上市以后，3個月到4個月時間，我們占了中國市長的20%。今天我們是中國市場第一大。只用了3到6個月。真心像我這樣把產品做好，找最牛的人，擁有一個高效率的渠道，你很容易把業(yè)務做起來，很容易幫助消費者。他們做完第一單之后，又做了一年，做了大規(guī)模的改進之后，現在新的一代只需要699塊人民幣，每家每戶都能買到最高品質的空氣凈化器。
新國貨我們就這么一件事一件事在做，而且我相信我們做到這個程度以后，所有的同行都會改進。
我再談個熱門話題，叫電飯煲。今年年初新華社發(fā)了一篇文章，很刺激，叫“中國爆買客攻陷日本”，日本街頭全是中國人，都在買買買，買電飯煲買的比較多。但凡報這個問題我4、5年前就意識到，說實話也從日本買了2個，日本電飯煲很重很重，大概4、5千塊錢一個，在手上拎的時候都挺累的。
我在初期跟我說日本電飯煲好的時候，其實我也有跟劉總同樣的觀點，我覺得大家崇洋媚外，老說日本的月亮比中國圓，老說日本的產品比中國好。電飯煲賣了幾十年，中國這么強大，電飯煲里也沒啥，不就是一個裝米的鍋加上電熱絲嗎，這么簡單的東西還做不好?我覺得一定是崇洋媚外。后來買的人越來越多，我仔細琢磨了一下，才發(fā)現我們大家有一個天大的誤解，日本經過最近這些年的演進以后，日本這些高端的電飯煲是一臺精密的儀器，絕非大家想的那么簡單。它有幾個關鍵的地方，它的第一大改善叫IH電磁加熱，這個國內能做了，已經不再是電熱絲在下面加熱，是整個鍋體加熱。第二，壓力。但是我們國內基本上還沒有人做出壓力電飯煲來。壓力的主要原因是什么呢?一定要在這個鍋在105度溫度的時候才能做出好的米飯，一定要有一定的大氣壓，1.05個大氣壓，維持在105度上下，這個米飯才能做得好。以前如果你不加壓，100度的溫度水就沸騰了，所以一定要加壓，加壓是把米飯做好的關鍵。這里的難度是一旦加壓之后，鍋體的強度要求就很高了，有點像高壓鍋了，但是另外又是電磁加熱的。還有一個關鍵點，為什么那個鍋很重呢?最好的導熱材料是灰鑄鐵，灰鑄鐵很沉。找到這么幾個關鍵，我后來專門查了一下在國內目前在京東商城上賣的所有的電飯煲，沒有一款是壓力IH的。有的廠商說我們的東西超過了日本，那是胡說，要搞清楚電飯煲分幾代，最新高端的電飯煲是帶壓力的。
大家可能會問我，我們是怎么干的。我們?yōu)榱税堰@個問題研究清楚，查了所有全球關于電飯煲的專利，找到了日本高端電飯煲的發(fā)明人，這位老先生已經退休了，說服他有沒有興趣再創(chuàng)業(yè)，結果他覺得他還有一些最新的想法，他說我想把電飯煲做好，再賣回日本去。這是日本高端電飯煲的發(fā)明人挑頭做的事情，做的我們米+的電飯煲。日本前段時間，日本有一個大公司的CEO來拜訪我，還跟我開玩笑，說你們的電飯煲在日本很火，說是嗎?我們在日本還沒開始賣。他說日本所有的，很多的電視臺和媒體都報道了，甚至有個電視臺還做了一個評測，拿我們的電飯煲和日本的電飯煲做對比，做街訪，在路上請人品嘗，到底誰做的米飯更好，70%的日本人選了小米電飯煲做得更好。
所以，每個東西其實當你能夠克服效率問題以后，你就有機會把產品做好。當然，把產品做好這件事情的的確確需要精益求精的工匠精神，沒有很長時間的投入，沒有熱愛，這個東西是做不好的。所以，我之前跟劉總交流的時候，我就我自己其實是個工程師，我最關心的是怎么把東西做漂亮，讓生活變得更美好。目的為啥?其實不為啥。比如有次我開會的時候，我說插線板怎么都做得這么難看呢?當然我們后來一下決心，干插線板干了一年半，才干出一款49塊錢的插線板，也引起了同行的抄襲，但是抄襲離我們很遠，我說抄都不能抄得比小米好嗎?抄總得比我做得更好才行。當然隨著小米插線板發(fā)布以后，整個插線板行業(yè)還是在進步，這是值得肯定的。其實我不介意同行學習小米的模式也好，產品也好，這才是我們帶動整個行業(yè)進步的初衷。
小米不是要給大家添亂，因為小米生態(tài)鏈很多企業(yè)做的產品很好，性價比很高，得罪了不少人，所以媒體上永遠有一堆罵小米的文章。很多人說你圖啥，我說其實非常簡單，我是真心希望幫助行業(yè)進步，如果我們不做個示范，這個行業(yè)永遠進步不了。其實改善產品品質，改善設計是整個中國面臨的大問題。所以，我辦小米的初衷總結下來就是一句話，我希望用我掌握的互聯網的經驗來幫助整個中國制造業(yè)的轉型升級。所以，整個生態(tài)鏈計劃是一個開放的計劃，也歡迎有工匠精神、有經驗的創(chuàng)業(yè)團隊加入我們，一起帶動各行各業(yè)的變化，這其實就是我的初衷。
我們創(chuàng)業(yè)了6年，發(fā)布產品4年半，我們遇到的問題是什么呢?其實小米在初期成長速度非常非常快，我認為小米的這種精益求精的工匠精神也好，認認真真把產品做好也好，真要消費者認同，真把很多人變成粉絲，我認為像COSTCO一樣，需要15年到20年的時間。一個好東西真的被大家認同不是一件很容易的事情，因為所有的人都覺得無奸不商，雷軍說699的空氣凈化器很好，是成本價，說估計騙人，估計也是200塊錢的成本。真的，還有很多同事壓力很大，說你們的小米手機賣1999，你們不能搞個內部價?85折不過分吧。85折過分嗎?我們買襯衣內部價經常搞個2折、3折，買房地產的至少搞個內部價，打個95折。拜托，買小米產品沒有折扣，千萬不要跟我談折扣，因為我們都是成本定價。
所以，在這一點上，在我剛做小米的時候，有很多人求我買小米手機，當然今天也有很多人求我買小米手機。最讓我接受不了的是讓我打個折，搞個內部價，氣得你要死。你說小米1999便宜，說不定成本才2、3百塊錢呢。當時我們有一些同行的水軍詆毀我們的產品就是3、5百塊的成本，還有模有樣的跟我說。我說黑人也不能這么說，這是中國的輿論環(huán)境，又是水軍，又是海軍，我們友商的海軍很強大。其實在中國真心要把產品做好是不容易的，因為有很多噪音，再加上過去的十幾年中國所謂的營銷加忽悠已經天下無敵，消費者已經自動免疫了，都認為你在做廣告，我得小心一點，你在忽悠。
劉總問我小米未來的挑戰(zhàn)是什么，我覺得小米就是應該踏踏實實做感動人心的產品，然后感動從一個人一個人開始，我覺得要有耐心。我覺得做品牌要是沒有耐心，我認為起來得容易，輸得也快。
所以，去年我們其實面臨著一個什么壓力?我在做小米的時候，6年前我就堅持去KPI，我覺得KPI也是萬惡之源。一有了考核指標，一有了強考核以后，大家就追求短期的效果。螺絲釘少你一顆，成本就省了10%，質量和效益沒問題，一有KPI，大家就對付你，你要營業(yè)額給你營業(yè)額，你要毛利率給你毛利率，你要賺利潤，我給你利潤。這些東西都不是我要的，我要的是什么?我要的是這個東西能不能感動我。你說要做感動別人的產品，你先把我感動，你的產品真的好，能不能感動我。第二，能不能感動消費者。我認為我們會像COSTCO一樣，如果我們感動了消費者，有一天我們公司真不掙錢，我們希望大家給我們贊助點小費，不行我們就收小費。六年前我說我們加收5%的小費，你可以給，覺得我們的產品好、服務好，給我5%的小費，因為我們的東西真的是成本價。但是我們所有的員工要發(fā)工資，辦公室要付租金，如果你覺得我們做得好，請加5%的小費，我覺得有一天中國也許真的可以開始加小費了。
關于小費我蠻刺激的，我們小米有一個合伙人，小米的總裁林斌，5、6年前我跟他去美國出差，去個餐館吃飯，吃完飯因為美國都是付小費的，我想看一下那個餐館多少錢，他付的錢，他給了20%的小費。我說這個餐館服務一般，為什么給20%?他說當年我在美國刷盤子的時候，有個人給了我20%的小費，我激動了一星期，他說等我有了錢以后，全部給20%的小費。其實20%的小費沒多少錢，吃頓飯40、50美金，20%的小費10塊美金，10%就是5塊美金，就是幾塊美金而已。但是就是幾塊美金，馬上你覺得你自己高尚了，你使所有人很happy。你想那個餐館的服務員拿了20%的小費也會激動得一星期睡不著覺，人間有真愛啊。有朝一天大家真的相信小米認認真真、勤勤懇懇做事，大家加5%的小費，自愿的，你覺得不好可以不給，甚至貨都可以不要，你如果覺得我們好能不能給5%的小費?我真的覺得其實也許有一天小米真的被大家接受了，就像COSTCO一樣，一年也掙20、30億美金的利潤。掙錢不可恥，我們不能把十幾塊錢的襯衣賣3、5百塊錢坑人。所以，今天的問題對小米來說一定不能有KPI的想法，我們一定要做多少利潤，我們一定要做多少毛利率，一定要賣多少臺，一有這樣的任務，我們對于品質，對于設計，對于用戶的感受的追求就會變弱，而且很容易形成惡性循環(huán)，本質上要把小米做好，真正做成品牌，沒有十年、二十年積累是不可能做到的，我真心不認為，哪怕我今天在這里講一個半小時，我也不認為大家就真的相信了我們。我認為相信不是我說的，相信要靠一個一個產品、一個一個細節(jié)，日復一日、年復一年，一點一點做給你看的。我認為工匠精神的墓志銘是是我死了的時候，大家覺得我這一輩子認認真真把每件事情做好，工匠精神的墓志銘是你死的時候的墓碑，絕對不是今天大家夸我的，而且我們內心也知道，我們的資源還有限，我們的能力還有限，很多事情干得我自己內心也很焦慮，做得不夠好。我的性格是一個完美主義者，我永遠看到的全是問題，如果我們自己還有很多地方不滿意的情況下，希望消費者百分之百的信任，我覺得這是不容易的。
回答一下劉總開局時提的問題，就是小米未來怎么走，我覺得就是十年、二十年如一日，做感動人心的新國貨。只要我們堅持下去，只要我們像過去創(chuàng)業(yè)的4、5年情況一樣，當每個東西做好了，桃李不言，下自成蹊。我們不需要講什么，我們就會成為真正的神話。
我在做小米之前，其實我仔細研究過日本工業(yè)他們怎么一步一步，尤其是消費電子，日本的工業(yè)和消費電子的改進其實是70年代索尼帶動了整個日本工業(yè)，80年代三星帶動了整個韓國的工業(yè)，我們未來如果堅持十年二十年，當大家回頭看我今天講的內容的時候，一定會認為小米帶動了整個中國工業(yè)。這就是我今天想來這里跟大家分享的我的一點點希望，我希望我們小米做的事情能夠幫助大家，能夠幫助中國工業(yè)，能夠幫助每個消費者。
劉永好：剛才雷軍給大家講了小米的想法、小米的思路、小米的做法，是的，小米今天只有6歲，總共成立只有6年的時間。前幾年特別的快，走得也特別的猛，他用一種思維、一種讓老百姓真正感覺到實惠、感覺到服務、感覺到質量，體會到特別好，用這種精神來制造它的手機，銷售它的手機，提供這樣的服務。然后把這個理念又帶到了其它的產品上。應該說他剛才講的幾件事，電飯煲、插板的故事、充電寶的故事、空氣凈化器的故事，這一個個故事背后折射出什么呢?大家都說中國制造經過了20多年、30年的努力已經成立，中國的多產品叫做輕工產品、重工產品、中國的電器產品，很多產品都是世界的第一位。是的，你在全球看到處都是中國產品，但是我們再仔細看看，我們在全球中國產品多，但是價格比較低，但是質量相對不夠好。在很多高端甚至最高端的領域，中國的制造還不夠好。有人說中國是世界的工廠，對的，因為數量足夠多，但是中國一定不是最高質量的代名詞，也就是中國的質量還有待提升，這就是我們提出供給側的改革，怎么樣能夠改革使得我們從中國制造到中國創(chuàng)造，使得我們的產品在國內、國際有競爭力，我們不但能夠制造出來，還能制造得最好，在這方面其實德國工業(yè)所走過的路，以及日本工業(yè)所走過的路，我們應該借鑒。今天中國改革發(fā)展取得了相當的進步，一大批中國的企業(yè)人包括我們在座的這些企業(yè)家們，創(chuàng)造了一個又一個的神話，我們很多產品都做到了中國第一、世界第一。但是今天中國人的消費能力提升了，他們對質的要求提高了，所以才有這么多人出國去買電飯煲、空調、凈化器、奶粉、肉品，買這樣，買那樣。我們不能制造嗎?是能夠制造的，其實這些東西都是很小的產品。
我覺得雷軍今天的演講回答了這個問題，我們要有匠人精神，我們要下大工夫，我們要做最好的設計，我們要精益求精，制造出我們真正的新中國貨。
雷軍提出了新中國貨，這是值得我們中國的企業(yè)界認真考慮的。可能過去這一兩年大家看到的雷軍的突飛猛進，他們的市值一輪高過一輪，資本市場給他們鼓掌，但是背后，今天雷軍的講話大家可以看出，他們不但在資本市場上創(chuàng)造了一些神話，更重要的是腳踏實地把中國制造做得更加圓滿、更加讓國人認同，讓世界認同，更加讓世界認為中國不但能夠是制造大國，還是最高質量的代表。我相信有雷軍這樣企業(yè)的堅韌、努力，中國將會有一批這樣的企業(yè)出來，我們的中國制造的轉型升級指日可待。
(提問)
提問：雷總，小米很多是用資本市場或者基金的錢，我們知道要做一個長期的產品，最大的挑戰(zhàn)就是增長、利潤，華為是沒有上市，所以它可以潛心做它的產品研發(fā)，以及匠人的精神。小米很多是用基金的錢、資本融資的錢，資本的錢對長期以及匠人這些精神的增長要求是有一定的矛盾。我想請教一下雷總，怎么解決這個平衡問題呢?
雷軍：應該來說過去的十幾年風險投資行業(yè)推動了整個互聯網行業(yè)的進步，絕對是最大的幕后英雄，無論是阿里還是百度、騰訊，背后都站著一排風險投資家。當然風險投資基金的痛苦是什么?每一個基金存續(xù)的時間是10年到12年，所以他們的的確確有時間限制，不可能干一輩子，因為這個生意的模式就是每一期基金10年到12年。這是整個風險投資的優(yōu)勢和它的不足。它的優(yōu)勢是看好人、看好方向，它能給你一大筆錢，能夠縮短整個創(chuàng)業(yè)過程。比如說我之前參與金山軟件的創(chuàng)辦，我們到現在干了27、28年，我們的痛苦就是沒有用好風險投資，沒有跟風險投資接軌。做小米這件事情，我是認為一定要充分利用中國的整個風險投資市場，幫助自己的業(yè)務進步，這是第一個大問題，風險投資對中國絕對是件大好事，利遠大過弊。
第二個問題，拿了基金的錢以后有沒有很多現實的壓力，我覺得有，但是真正優(yōu)秀的基金管理人，真正優(yōu)秀的基金，其實是極端聰明的，它不會施加一些無為的壓力。但是因為風險投資的行業(yè)成長很快，也是魚龍混雜，我也見過不少不怎么好的基金，所以您講的應該不是一線基金。我覺得在小米的整個發(fā)展歷程里面，差不多應該有十幾家基金投資了小米，他們對小米還是非常支持。從我們創(chuàng)辦到今天，我都開玩笑說，我們五年不上市，結果過了六年，他問我什么時候上市，我說五年不上市，他們一算已經十一年過去了。講實在，我說五年不上市的本質是希望小米能夠沉下心來認認真真把產品做好，因為我自己擔任董事長的上市公司就有好幾家，我深刻理解上市公司的壓力，但不表示小米排斥上市，我覺得小米的成功還需要時間。
提問：謝謝劉總，也謝謝雷總，我是中央電視臺英文頻道的記者，我叫羅瑞(音)。我有一個問題，您剛才說了小米做了很多產品，有手機，有電飯煲，有充電器，以后小米發(fā)展的過程也可能借鑒美國的COSTCO，有可能發(fā)展成一個網上中國式的COSTCO，賣很多東西，都是方便大家使用的優(yōu)質的產品。下一個問題，關于您公司的問題，您以后發(fā)展的時候重點做哪個產品，還會不會以手機為重點，還是您的策略是做各種各樣的產品，同時齊頭并進?
雷軍：因為我做小米極度強調專注，所以如果談小米自己業(yè)務的話，其實核心業(yè)務只有兩個，就是手機和電視。剛才我們談到的東西，我們叫“小米生態(tài)鏈”，是我們小米的55家兄弟公司做的，他們在小米的幫助下復制小米模式。為什么采用這種模式，而不索尼的事業(yè)部制度?索尼今天遇到的困難其實就是KPI+事業(yè)部造成的。所以，這些產品的整個公司都在小米的體外，所以小米最最核心的是把自身的核心業(yè)務做好，第二是傳播小米價值觀，復制小米模式，把握產品的體驗和品質。這是小米自己干的。
可能大家說小米是貼牌的，很多人說空氣凈化器是貼牌的，貼牌是對小米這個模式的誤解。因為我們這55家公司絕大部分是我們想好了產品，我們去找的人，然后組的公司，當小股東，是一種新型的企業(yè)模式，我把這種模式在內部講叫航空母艦艦隊的模式。小米是個艦隊，不僅僅只有小米，包括了55家生態(tài)鏈的企業(yè)。
這些企業(yè)他們專注在把他們的事情做好，小米為了支持這55家企業(yè)，小米投了多少資源呢?小米投了170、180人來服務這55家企業(yè)，并且這170、180人里面核心的主管都是小米當年的創(chuàng)業(yè)伙伴，所以我們投了很多資源來幫助這些企業(yè)成長和進步。這是我們解決好專注的同時，怎么能夠承載我們的夢想，就是推動整個中國制造業(yè)的轉型。這實際上是兩者相結合的。所以，對我來說，剛才您說的這所有的產品，對我來說是兩個字，叫“米+”，我們給了它一個新的品牌，就是小米智能家品。至于您講的COSTCO模式，就是我們在全國各地開線下體驗店，就是小米之家，小米之家非常火，基本上在shopping mall都是人流量最大的店。我們在網上賣遇到一個困難，大家覺得東西我看不著，我得摸一下、體驗一下，所以我們會有計劃開個一兩百家小米支架，讓絕大多數消費者如果想去看可以到店里看一下，當然我們還是鼓勵在小米網上直接購買，這樣成本很低，因為開線下店成本很高很高，只能做市場和體驗用的。
提問：劉哥、雷哥你們好，很高興今天來到這里，我是來自吳振宇(音)，今天在這里我是非常支持雷哥提出的新國貨運動，我非常支持，我想請教一下，作為創(chuàng)業(yè)的新企業(yè)、小企業(yè)，如何能夠在雷哥提出的不考慮利潤的前提下生存，長治久安。謝謝!
雷軍：這是個好的問題，分兩類情況，第一類，如果你真的是工匠，怎么做。如果你內心的追求是做感動人心的產品，怎么做。你可以來找我，和找像我這樣的人，看得懂你的人。所以，我們在做很多產品的時候，我們給他們的投資都是很多錢。當你感動了我，我相信你能做成功的時候，我相信整個風險投資界給你們的投資可能是千萬數字。其實剛開始小米什么都沒做的時候，大家就給了我們10億美金的估價，大家說可能是因為你雷軍。的確是因為我雷軍，雷軍這兩個字的背后，因為我有二十年的經驗，無數次證明我能把事情做好和做成。如果你是真的工匠，其實你真的跟我聊半個小時我就知道你有還是沒有，你懂還是不懂。我們能做個電飯煲，能夠把所有專利查完，找到日本的整個電飯煲的發(fā)明人和當時電飯煲的負責人，你相信我們下了多大工夫，如果你真的是工匠，你找懂你的基金和懂你的人，他絕對能支持你把事情做成。
第二件事情，真正的工匠是極少數人的，我就是有自己的一些商業(yè)夢想，有一些抱負，我今天怎么循序漸進，其實也能做。怎么做?小步快跑。因為我自己創(chuàng)業(yè)時間比較久，我們小米還有一個創(chuàng)始人，也創(chuàng)業(yè)了20多年，我辦小米以后他跟我一起辦小米，他原來的公司交給別人管了，叫雷石，做卡拉OK廳設計，在中國占了40%，也是最大的。二十年里，他永遠比對手做得好一些，一步一步進步，用時間來解決問題，當他最后勝出之后，就可以一步一步迭代式，不要想到一步到位。當然一上來干最極致的，我以前總結阿里的經驗，就是得有花不完的錢才能干。所以，你要有非常強的募資能力，才能做這件事情，才能干極致的事情。
所以，我干小米有幾個前提，就是因為我之前參與創(chuàng)辦的金山軟件，又賣了卓越網，我自己財務自由了，我跟他們說市場上不給我錢，我自己掏1億美金來做，這是我初期說服所有的人。人家說你沒做過硬件，憑什么相信你能干。第一，我說我有熱情。第二，我有自己的錢。反過來這些投資基金，大家也看你的決心，你雷軍有多大的決心，怎么做。這是一種極致的做法，小米是一種極致的做法。如果你沒有這樣足夠的資源，沒關系，小步快跑。我們原來自己做金山軟件的時候，我們也就是十幾萬人民幣，也是一點一點含辛茹苦、幾十年如一日一步一步做到今天的，我們也能做。所以，各種創(chuàng)業(yè)模型都有，我覺得小米還是這個偉大的時代的產物。我有一句話被大量誤讀，我說站在臺風口豬都會飛。
所以，大家把我定位成機會主義者。我說你見過一個27年永遠在IT潮頭的機會主義者嗎?我說我這個人是以執(zhí)著見長，以堅持見長，絕對不是一個機會主義者。其實我是想說什么呢?我想說過去的5、6年時間，如果小米取得一點點成績的話，只是因為臺風，我說我自己是豬而已。真的，我真的是這么想的，不是我雷軍怎么聰明厲害。我要干這件事情是本身不大容易速的事情，需要十年二十年的積累，我第一天就知道。但是結果一下子我們就成了神話。所以，這個其實本質上不在我計劃之列，我認為一件事情做成就是需要十年二十年。如果過去5、6年你們覺得小米很炫目，只是因為臺風的原因，我很清醒地知道只是我們運氣好而已，沒有什么，還有我們做事情認真，我們知道這個事情做需要十年、二十年，其實沒什么。
劉永好：雷軍，我問你一個問題，剛才你講了半天，不管手機、電飯煲或者是電插座，這些都是電器或者工業(yè)制造品，而現在國人感覺到最不放心的、最希望改變的是什么呢?除了這些以外還有農產品、食品，比方說奶粉的質量進一步提升，怎么樣我們的肉不要做假，什么樣的大家吃了更方便。你在農業(yè)、農村和食品安全這方面，有沒有想過有什么樣的考慮呢?
雷軍：講實話我還真想過。看到那些報道以后我也真想過，我在想我們用互聯網方式怎么來幫助農村、農業(yè)、農民。因為我小時候也是在農村長大，長到8、9歲，所以我對農村的情況也非常了解。
怎么來解決這個問題?初期我真的沒有想出什么頭緒來，后來我真的還想出點東西。三年多前我突然有一天想，今天中國城市的變化是真的要感謝IT，感謝電腦，感謝互聯網，感謝今天的移動互聯網，使我們的生活變得非常非常的好，而且整個經濟社會的發(fā)展都非常的迅猛。我覺得農村的改變本質上是怎么解決信息的流通問題，我覺得信息的流通是整個經濟社會的基礎，但今天有一個非常大的好處，是什么呢?這要感謝我，是我把高端的智能手機做得如此便宜，一夜之間使中國的智能手機的普及度大幅度提高，現在農村的智能手機已經普及了，4G也普及了，上網很快，看到的東西跟大家看到的一模一樣，我不知道現在有沒有一些農村的朋友在看我現在的直播。如果你看到了，真的要感謝這個偉大的時代，所有的信息跟城里同步了。假如信息能夠同步，硬件條件準備了的話，我認為互聯網思維幫助農村才有可能。所以，三年前我認為這個計劃是可行的，所以我們還有另外一個計劃，不是在小米這里面做的，是在我另外一家公司叫順偉資本，我們專門有一個巨大的項目，我們希望在未來十年到二十年里邊，在這個領域投入幾十億美金，就是互聯網農業(yè)。就像我當年做互聯網手機一樣。當互聯網農業(yè)開始做了以后，我們的整個團隊，我讓他們去找從互聯網出來愿意回農村創(chuàng)業(yè)，找了一年半沒找到一個。我說只要他們愿意去干，我們滿足一個基本的及格線就先投200萬再說，結果干了一年半一家都沒找到，但是一年多前，我們真的找到了非常多優(yōu)秀的互聯網農業(yè)項目，今天由于時間有限，不展開講。在這里我想真的跟大家交流一下，我認為未來十年，互聯網農村這個領域能誕生一批百億美金的企業(yè)，是一大批。今天我投的項目，我就看到了有的企業(yè)應該非常有機會在未來的兩三年里邊估值超過一百億級，機會多得簡直是驚人。因為農村跟城鄉(xiāng)差別現在是越來越大，越來越大的城鄉(xiāng)差別的背后是什么呢?是無限的商業(yè)機會。所以，如果大家想創(chuàng)業(yè)，如果大家選互聯網農業(yè)這個方向，可以來找我，也可以找劉總，我覺得我們非常愿意用我們掌握的技術和我們的資源來幫助中國的三農問題。
劉永好：今天雷軍給大家的交流是高朋滿座，而且我們今天不是學者，是企業(yè)家，是專家，是政府的一些官員，是一些國際的友人，大家對中國的互聯網行業(yè)認同、關心、希望發(fā)展。另一方面，雷軍以及他的小米過去創(chuàng)造的神話，取得了高速發(fā)展。但是在新的格局下，小米怎么走，雷軍在想什么，大家都特別關心，今天雷軍用他的一些故事講出了他正在想什么，他要做什么，為什么而做，為什么要做，他講到了他要搞一個新國貨運動，希望率隊帶領更多的中國制造、中國企業(yè)把我們的產品做到極致，做到最好，滿足國人不斷升級的消費的需求。最后我很高興，他說他在關注農村的發(fā)展，月互聯網來改造農村、農業(yè)和農民，這是非常大的利好。同時談到農業(yè)現在是洼地，這方面互聯網創(chuàng)業(yè)大有所在，當然我是從事農業(yè)和食品，我也感覺到高興，我們想共同努力，為中國的制造、中國的農業(yè)、為中國的老百姓日子過得更好而努力、而奮斗。
今天雷軍的發(fā)言就到這兒結束，謝謝大家!
