與癌癥病魔斗爭(zhēng)了多年之后，硅谷“教練”比爾·坎貝爾(Bill Campbell)本周二去世。
在進(jìn)入技術(shù)行業(yè)之前，坎貝爾曾擔(dān)任哥倫比亞大學(xué)足球隊(duì)教練并經(jīng)常給高管們打氣。他擔(dān)任過(guò)蘋(píng)果高管和長(zhǎng)達(dá)17年的蘋(píng)果董事，另外還擔(dān)任過(guò)軟件開(kāi)發(fā)商Intuit的首席執(zhí)行官和董事長(zhǎng)。
他曾經(jīng)為技術(shù)行業(yè)的許多重要人物比如蘋(píng)果已故首席執(zhí)行官喬布斯、谷歌(微博)聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林(Sergey Brin)以及兼任Twitter和Square首席執(zhí)行官的杰克·多西(Jack Dorsey)提供顧問(wèn)服務(wù)，同時(shí)還與他們保持著不錯(cuò)的私交。
正如凱鵬華盈合伙人蘭迪·科米薩爾(Randy Komisar)在其網(wǎng)播中所說(shuō)，坎貝爾提供的高管培訓(xùn)服務(wù)在風(fēng)格上類似于心理醫(yī)生的工作，他總是提出一些合適的問(wèn)題來(lái)激勵(lì)培訓(xùn)對(duì)象自己得出結(jié)論，而不是向?qū)ο蟀l(fā)號(hào)施令。
坎貝爾為人處世非常低調(diào)，但我們搜集了一些他生前接受采訪時(shí)為各大公司的領(lǐng)導(dǎo)人提供的最佳建議，我們可以從中看出為何他會(huì)成為硅谷倍受尊敬的教練。
偉大的產(chǎn)品推動(dòng)成功，其他的一切都為此提供支持
坎貝爾堅(jiān)信，如果營(yíng)銷活動(dòng)宣傳的不是好產(chǎn)品，那么全世界最好的營(yíng)銷活動(dòng)也沒(méi)有用。這也是他為什么堅(jiān)決提倡賦予工程師創(chuàng)造自由的原因。
信任你的經(jīng)理人并保證他們信任自己的下屬
在他工作過(guò)的公司，坎貝爾一直致力于消除產(chǎn)品經(jīng)理人和工程師之間的緊張關(guān)系，他的目標(biāo)是營(yíng)造出一種相互信任的企業(yè)文化，讓經(jīng)理人知道工程師是找出解決方案的最佳人選，讓工程師知道經(jīng)理人可以引導(dǎo)他們抵達(dá)目標(biāo)。
嘗試可以，但別危害到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)
坎貝爾是羅恩·約翰遜(Ron Johnson)的好友，后者曾在2012年至2013年間嘗試重振美國(guó)零售公司J.C. Penny但最終失敗了，坎貝爾說(shuō)，失敗的原因是他想把一切放棄，從頭開(kāi)始。
把時(shí)間用在做事上，而不是整天制定計(jì)劃
坎貝爾說(shuō)：“擬定一份待辦事項(xiàng)計(jì)劃表，然后不斷核定各項(xiàng)事務(wù)的時(shí)間，這種做法太愚蠢了。其實(shí)你只要在每天睡前花10分鐘就能做完這件事。”作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，你的絕大多數(shù)時(shí)間應(yīng)該被用在與你的團(tuán)隊(duì)合作上面。
你的公司應(yīng)該確定統(tǒng)一的產(chǎn)品原則
雖然公司不斷發(fā)展壯大，但是你必須保證公司始終堅(jiān)持最基本的創(chuàng)新原則，這樣才能保證其獨(dú)特性?？藏悹栒f(shuō)：“蘋(píng)果在這方面做得非常棒。人人都知道設(shè)計(jì)原則在向什么方向發(fā)展。”
你必須在內(nèi)斗剛一冒頭時(shí)就阻止它
坎貝爾說(shuō)，內(nèi)斗會(huì)將公司拖垮，阻止公司內(nèi)斗是首席執(zhí)行官的工作職責(zé)。他說(shuō)，在喬布斯重返蘋(píng)果以前，首席執(zhí)行官約翰·斯卡利(John Sculley)領(lǐng)導(dǎo)下的蘋(píng)果充滿了地盤(pán)之爭(zhēng)和權(quán)力之爭(zhēng)。
坎貝爾說(shuō)：“政治問(wèn)題貫穿任何組織，所有人都因?yàn)楦吖苤g無(wú)時(shí)無(wú)刻不在進(jìn)行的爭(zhēng)斗而不知所措。”
他建議公司首席執(zhí)行官將內(nèi)斗的各方召集到一起，命令他們?cè)谙薅〞r(shí)間里解決糾紛，否則就讓首席執(zhí)行官來(lái)替他們作出決定。
一開(kāi)始就確定文化價(jià)值，然后為這種文化價(jià)值樹(shù)立榜樣
價(jià)值可以讓員工相互督促，彼此信任，首席執(zhí)行官必須讓這些價(jià)值具體化，否則就沒(méi)有人會(huì)遵從這些價(jià)值來(lái)行事。
以下屬員工的評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)估經(jīng)理人的價(jià)值
定期征求員工們的意見(jiàn)，保證他們的經(jīng)理人秉承了公司價(jià)值觀并對(duì)下屬員工進(jìn)行引導(dǎo)而不是干預(yù)。
保持尊敬的文化
在領(lǐng)導(dǎo)或?yàn)槟臣夜咎峁╊檰?wèn)服務(wù)時(shí)，坎貝爾將尊敬擺在了第一位。例如他說(shuō)過(guò)：“拉里·佩奇最引以為豪的是，他能確保他招募進(jìn)公司的高管以謙遜的態(tài)度對(duì)待他們所做的工作。”
如果有人一再不尊重與自己觀點(diǎn)不同的同事，那么這個(gè)人就該卷鋪蓋滾蛋了。
坦誠(chéng)對(duì)待你的團(tuán)隊(duì)
坎貝爾之所以不但在硅谷倍受尊敬而且個(gè)人深受敬仰，是因?yàn)樗舜罅繒r(shí)間與他共過(guò)事的人建立關(guān)系。他認(rèn)為，最好的領(lǐng)導(dǎo)人敢于直面贊揚(yáng)和批評(píng)，這樣他才不會(huì)因?yàn)楦鞣N幻覺(jué)而與成功失之交臂。
