談到質量，人們都會不約而同想到德國和日本，德國制造，日本制造已經成為了質量和信譽的代名詞。在今年3月份，華為獲得了“中國質量獎”，用“工匠精神”為中國品質代言。在華為內部，這個獎的分量異常重，因為這是對2001年刺痛華為所有研發人員自尊心的研發呆死料頒獎大會的最有力回應。
轉折：2001年的那次“頒獎”
“‘華為沒有時間一次把事情做好，卻有時間一做再做。’那是2000年左右IBM寫給華為的評價。”華為常務董事，產品與解決方案總裁丁耘。
在老華為人記憶中，2001年的那場“質量大會”像個印記一樣難以抹掉。名為“質量大會”，實際上是一場“研發呆死料頒獎大會”，因為研發問題導致的呆料、死料、廢料作為獎品發給相關人員的大會。丁耘說，當時的他在固網負責研發，作為獲獎嘉賓上臺領了一塊由于設計問題，有缺陷的用戶板。這塊用戶板很容易被污染，污染之后就會自動撥號。當時的余承東被頒了一塊無線的呆板。直到現在，那塊呆板還在丁耘的辦公室里，時刻提醒他那次刻骨銘心的“獎”。
丁耘表示，作為一個工程師其實對各種質量管控是抵觸的，因為當時研發想做事情很簡單，兩個人一商量，一拍腦袋就可以做事了。但有了質量管理之后，就“降低了效率”。但那次的“質量大會”深深的刺痛了所有研發人員的自尊心，從那之后，華為開始推IPD、CMM，開始轉變成為一個致力于追求高質量的企業。
關于華為的IPD項目，華為消費者業務CMO張曉云在倫敦商學院的演講中也提到，華為引入IBM的IPD項目讓華為從管理、研發體系上開始了脫胎換骨的變化。“2001年左右，華為對整個質量體系建設，實現端到端的一次性把事情做好，而不是一做再做。如果沒有這樣的文化，我們走到海外可能早就被踢出來了。”丁耘表示。
丁耘為大家分享了一個數字，在中國去一次基站站點，人工成本是500-1000元人民幣，在歐洲一次的成本是500-1000歐元，過去十年這個數字幾乎沒有變化。如果設備不穩定，在中國可以派人到站點進行修補，但如果在歐洲派人去修補的話，將會把所有賺的錢都賠進去。因此，這也逼著華為必須把質量做好。
據了解，在華為擁有一套嚴密的質量管理體系，對質量標準和工藝要求都有嚴格標準，并且塑造全員參與、全員重視的企業質量文化，這種文化也滲透到每位員工的工作過程中，體現在各個環節。
矛盾：質量與價格的平衡
2016年3月華為獲得第二屆“中國質量獎”，獎項是由國務院批準成立、國家質檢總局組織實施，是中國質量領域的最高榮譽。對于拿獎拿到手軟的華為人來說，這個獎項分量異常的重要。
但質量的提升就意味要付出更多的成本，價格也會隨之提升。對此，丁耘表示，在這個過程中確實會有一定成本，但在通信領域，企業還是可以獲得長期的效益。更重要的是只有質量得到了提升和肯定，才能有溢價的空間。其實，以質量聞名的德國和日本，并不相信所謂的“物美價廉”一說。
丁耘表示，在通信設備領域，有個非常典型的招標方式叫TCO，會基于歷史質量和設備的整個生命周期來評估是否要購買一個產品。而且所有的客戶包括中國客戶都支持質量溢價。
丁耘說，“我承認這個過程中有成本，但是企業可以獲得一個長期的收益。 ”
以英國BT為例，在一開始英國BT與華為接觸是最擔心的就是質量不能符合要求。因此，一開始進入BT時，華為的份非常小，只是另外一個公司的備份。但3年之后，由于華為質量好，進度快，成為了BT的主要供應商。而在這中間起到關鍵作用的就是質量。
“在這個過程中我們付出了很多努力也經歷過很多痛苦。質量不是幾個領導喊幾句口號就可以做起來,這個中間是要付出代價的。”丁耘表示。但正是這個代價的付出，才讓華為轉成為一個追求高質量的企業，才能獲得“中國質量獎”。
