自2016年1月1日起，多家航空公司宣布封殺去哪兒網。
出生于立陶宛的波蘭詩人切斯瓦夫·米沃什在帶有自傳風格的《米沃什詞典》中“對中心與邊緣”的解釋是這樣的：“不論在何種情況下，西歐居民的腦子里都刻著一套關于文化中心與邊緣的根深蒂固的成見，這套看法在道德上既不中立，也不單純。…..然而近日，科學和藝術的中心已經從歐洲轉移到美國，人們很難不虛心接受這一事實。”
米沃什從語言的角度看待文化中心和邊緣的演變，比如俄國人先是模仿法國人的寫作，進而形成了自己的風格，從而使彼得堡成為了俄羅斯文學的中心。這種文化的轉移，是依靠任何強權甚至暴力都無法阻擋的。
事實上，文學語言的開放性是低于商業語言的開放性的。如果說文學中心的轉移需要上百年的時間，商業中心的轉移則是加速度遞減的。這里面有一個重要的規則在起作用：用戶的選擇在商業世界里瞬息萬變，或者說，誰能夠快速且成本低廉地滿足用戶需求，用戶就會停留在哪里。
我們這里說的“商業中心”不僅僅是指代地緣，更是想強調那些新生的、有可能會對傳統模式造成沖擊的新商業模式。商業地緣取代政治地緣，這是互聯網時代開啟的新局面。
新地緣的建立，勢必伴隨著絞殺和突圍，其中充斥著新圍墻建立者的激情和被破壞者的焦慮。
去哪兒網的連續轉型
2005年，北大電子工程系畢業的莊辰超從世界銀行歸來，創辦了去哪兒網。這家網站對C端用戶提供的是線上比價，對B端用戶提供的是在線技術、移動技術解決方案。
去哪兒網從一開始就摒棄了鼠標之后的“水泥”。換句話說，如果大多數互聯網平臺公司走的是模式優先的路線的話，去哪兒網走的則是技術驅動路線。這家公司相信技術顛覆行業一定是非線性的。技術的優勢在于，邊際成本的不斷下降，可以使得規模出現非線性增長。
這也就解釋了，為何去哪兒網的第一次重大戰略轉型就是領先國內同行推出手機客戶端。
在線旅游平臺提供的是一站式旅行服務，其成立的前提是這個價值鏈中的各個環節可以用模塊化的方式進行個性化組合。去哪兒網的獨特價值在于比價，這得益于傳統機票業務的“冗余”過多。
在沒有在線旅游平臺之前，我們出行往往是選擇距離住所最近的或者最熟悉的票務代理公司，選擇價格的成本受制于時間和距離。不會有多少人跑去網點設置不那么友好的航空公司直營店。
傳統線下機票模式帶來的是時間冗余和資源冗余。但是，出票環節本身卻是成熟的。所以，網絡平臺的作用在于消解選擇的冗余，直接讓用戶去面對成百上千家出票機構。
去哪兒網本身是一個比價系統，出現在用戶眼前的始終都是數字，選擇權并不在平臺手里，也不在平臺聚集的供應商手里。這個用戶決策過程恰恰是去哪兒網所關注到的未被關注之處。
從網站到客戶端，用不斷優化的自動化手段提升用戶的決策效率，這是去哪兒網的核心競爭優勢。
去哪兒網的第二次重要戰略轉型是組建地推團隊，線下簽約低星級酒店。這個考慮出于兩點：如果上線的酒店不多，比價的意義就不大;提升產業鏈的供給端的競爭力，也就是幫助更多的補足品供應商獲益。
我們可以認為此舉具有生態圈意義。在酒店領域沒有一家OTA能夠覆蓋全部酒店，且從收入角度來講，OTA營收具有二八法則，少數酒店為OTA貢獻了絕大多數收入，也使得OTA提升營收的途徑在于不斷優化簽約酒店的結構，而非擴展簽約酒店的數量。而去哪兒網作為開放平臺，可以無限拓展被忽視的長尾。
在去哪兒網進行兩次戰略轉型之后，基本完成了O2O的資源布局。從去年年底的數據來看，去哪兒網的機票零售業務做到了全國第一，酒店業務全國第二，當時公司的戰略目標是利用這兩個強大的流量入口整合資源，做面向用戶端的大生活服務。
強化用戶端的消費體驗，意味著在相對完善的流程創新之上進行產品和服務創新。也就是以現有平臺強大的資源能力為基礎，進行端對端的價值整合。互聯網時代的產消合一，便發生在這個階段。
去年11月份，去哪兒網推出了“穿山甲計劃”，開始嘗試將定價權交給用戶。比如，對于可以提供大批量客單的用戶，供應商(機票代理機構)可以開始競價搶單。由此產生的幾層價差，即為去哪兒網所獲取的利潤。這一套新玩法，完全顛覆了曾經的CPC廣告費模式。可以說，這是去哪兒網自己顛覆了去哪兒網。
“穿山甲計劃”可以被看作是CPC的升級，即在后臺同時讓C端加入，改變以往的B2C模式，轉型成為C2B。由此形成用戶直接倒逼供應商的新業務模式，在機票領域內，顛覆的就會是航司的機票定價體系
這種在智能制造領域里可以窺見的“互聯網+”策略，在規模化電商平臺上應用，實屬罕見，也足見去哪兒網的戰略眼光。事實上，正是長久以來的技術驅動策略，保證了去哪兒網可以為大多數還在為O2O糾結的公司提供樣板。
互聯網從+到-
然而，事情開始起了變化。
國內航司“逼宮”恰恰是發生在“穿山甲計劃”之后，隨著此次國資委下達直銷任務、各大航空公司的直銷機票業務的比重必須要上升，關于平臺供應商與平臺之間的爭斗呈現出白熱化態勢。
在看待這次很可能會影響去哪兒網未來的事件時，有如下幾點需要注意：
1，從去哪兒網多年的財務數據看出，這家公司并沒有拿到政府補貼這塊對于某些網站而言很重要的營業外收入。它是以競爭為本的。
2，商業模式的核心是用戶價值實現的最大化，是做橫向整合還是做垂直整合，取決于產業的成熟狀況。一個良性的生態模式中，補足品供應商是可以根據自己的判斷進行再創新的，問題在于這要基于商業本身的邏輯，而不是簡單粗暴的單向度利益保護。
3，航司作為平臺供應商，是否具備了模式創新或者產品創新的能力?
幾乎人人都知道互聯網的一大精髓是“去中介”，讓邊緣和中心不再涇渭分明。事實上，通過平臺商可以看到，“中介”是無法被真正被去除的，因此我們寧愿稱之為“解中介”。也就是說化解傳統中介機構繁冗的流程和決策效率。類似于去哪兒網這樣的平臺，其本質正在于通過自動化的不斷精進，進行資源的高效配置。
很難想象，各大航司具備了這種能力，畢竟他們連個讓用戶滿意的APP都做不好。
更重要的是，去哪兒網做的資源模塊化組合本質上是在滿足用戶的一站式體驗，航空公司處于價值鏈的一端，是否具有整合其他各端資源的能力，也讓人高度懷疑。
在平臺領導者崛起過程中，補足品供應商異軍突起，成為新的領導者的案例并非沒有，比如高通。但這是建立在對產品和服務進行了顛覆式創新的基礎之上。國內航司的創新驅動力始終難見蹤影。
對于去哪兒網搭建的商業生態，我們必須看到，所謂生態，勢必有鮮花有雜草。就好像美國在上個世紀中期做的構建生態城市的案例一樣，科學家發現完全按照一個最后美麗的畫面去構建總是失敗，后來才發現，生態是一個自成長的過程。
生態管理者要做的是機制維護。在這個機制中，即使有了雜草，也會被自動消除掉。或者說，對于去哪兒網而言，糟糕的代理商恰好是檢驗其機制漏洞的機會。內部自省，技術補足，制度升級，其實就夠了。
但若要按照航司的意愿，其結果將不但使整個生態崩潰，更可能出現從“互聯網+”回到“互聯網-”的倒退。
