進入2018年以后，印度電商市場又熱鬧起來了，沃爾瑪以200億美元的估值收購Flipkart，試圖彎道超車;亞馬遜也加強了在印度市場的投入，進一步增加了其在印度電商的市場份額;阿里巴巴和軟銀持續對Paytm Mall進行輸血。另一方面，中國出口跨境電商Club Factory(一半以上單量來自印度)獲得了1億美元。
這一切熱鬧的景象，給了許多亞馬遜歐美站上的大賣家畫上了一個大餅，在歐美站紅利期逐漸過去之際，擁抱新興市場成了許多大賣家的選擇。但是就像大家對于印度的認知一樣，這個國家太與眾不同了，用普通新興市場的眼光去看印度市場必然是要走進彎路里面去的。
與歐美大不同
印度市場屬于新興市場，其市場屬性決定了其與歐美市場的大不同。
第一，市場容量有限。
2017年整體的印度電商平臺全部加起來的GMV可能在100億美元上下，這個數字相對于中國、美國電商市場而言，只是一個零頭而已。并且與許多研究報告打臉的是，印度市場的增長在最近兩年并未出現超高速增長，電商的增長速度維持在20-30%之間。換句話說，如果說一大堆賣家沖到了這個小小的跨境池子里，馬上會立刻把暫時的藍海變成一片紅海。
第二，客單價相對較低。
相對于歐美站的亞馬遜，賣家可以將選擇大膽選擇高品質產品做出高毛利的經營策略，在印度市場上基本玩不轉。目前來看，玩得轉的就兩條路，一條走低端路線，把義烏貨運到印度去賣;還有一條，走小米路線，在有限的價格內，走出極致的性價比。但是對于中小電商平臺或者說跨境電商上的一個普通大賣家來講，變成下一個小米并沒有這么容易。
另外一方面，印度消費者尤其是廣大城市中產階級，還并未進行到消費升級的階段，筆者隨機調研過一些印度人，即便收入在印度屬于中層甚至中上的家庭，在選擇購買商品時，第一要素仍舊是性價比(而不是品牌)。
第三，現金付款COD與退貨率問題。
COD與退貨率始終是新興市場的常見情況，雖然印度經濟總體體量較大，但其人均收入水平低于大多數的東南亞國家，甚至低于很多非洲國家(實誠點說印度人均GDP只有埃及的一半，大伙兒還信我嗎)。較低的經濟發展水平導致大多數人的付款習慣停留在現金支付階段。COD的比例從一線城市往二線城市拓展中逐步增加，越往下走，退貨率越高，退貨率越高，賣家越來越難賺錢，電商平臺和賣家也就做不下去了。
第四，活躍用戶與復購率之謎。
印度電商到底有多少活躍用戶，可能已經變成一個謎團了，放在外面的公開信息主要有，Flipkart、Amazon注冊用戶很早就宣稱破億了。但是實際按照2017年印度排名第二的電商Amazon GMV30億美金進行倒算，活躍用戶可能就在5000萬到1億左右，如果用較高的標準去衡量，愿意去多次購買的，所有印度電商的活躍用戶可能就在5000萬左右。這個與中國目前動輒4、5億的淘寶app月活形成了巨大的差距。
除了活躍用戶的問題外，復購率偏低也是一個嚴重的問題，購物者受到折扣驅動的偏多，自愿上網進行復購的偏少，促銷活動對于用戶的留存作用不夠明顯，這也是Flipkart一路燒錢，最后被收購的一個很重要的原因。
第五，物流及清關問題。
與發達國家相對透明清廉的海關相比，印度灰色清關的現象還是層出不窮，要想多付錢，找個好一點的物流商和清關行是容易的。要想低成本的找到物流商和清關行，并不容易。筆者時常聽說周圍的某一批貨又被海關扣下了云云。
第六，很關鍵但是時常被忽略，印度沒有什么華僑，也沒有什么華裔，如果想在印度當地找一個中國人作為合作伙伴，實在是太難了。找一個印度人作為合作伙伴，很難輕易建立起信賴感。
跨境電商們的選擇
前途是光明的，道路是曲折的。印度市場雖然難，但是也有破解之道，核心概括起來，就是熟人帶路，深根細作，利用資源，壓縮成本，走性價比路線。
第一找到熟悉印度市場的人，熟悉海關、熟悉政府、熟悉印度的風土人情，懂得管理印度人，懂得和印度人打交道。就目前而言，這樣的人才在印度是比較少的，也是許多現在想做印度跨境市場的賣家的燃眉之急。
第二深耕細作，沉下心來解決新興市場電商的各項頑疾，下決心處理好清關，大批量運輸、倉儲等各項問題，確保流程順暢，銜接順利。尤其要重視最后的退貨環節，在本地設點，解決退貨問題是一個比較好的解決思路。
第三利用資源，雖然市場難做，但是各大電商平臺都意識到了，并且愿意自己承擔更多的平臺虧損，來補貼消費者，相應也給賣家留下了賺錢的機會。用好平臺給予的資源，抓住機會實現盈利。
第四壓縮成本，針對印度市場消費者偏愛提供性價比高的產品，對癥下藥，嚴控成本，從電商流通每個環節去砍掉不必要的成本，把成本做到最低，當然也會得到消費者的喜歡。
