近年，阿里、京東、騰訊等互聯網巨頭，紛紛涌入被譽為電商細分行業的最后一片“藍海”——生鮮電商。隨著巨頭們的布局，生鮮市場的格局逐漸變得清晰起來，形成了“兩超多強”的局面，此外，還有諸多小生鮮平臺正在夾縫中艱難生存。
在巨頭的帶領下，再加上政策大環境、模式升級、倉儲冷鏈的發展等因素的影響，2017年可以說是生鮮電商整個產業鏈開始成熟的起點。現階段的生鮮電商行業，已經進入到“洗牌淘汰”階段，業內認為2018年有可能將成為生鮮電商“扭虧為盈”的轉折之年。經過洗禮最后能活下來的企業，或將迎來爆發式增長。
最后一片“藍海” 卻難賺錢
作為電商細分領域的最后一片“藍海”，生鮮電商雖然繁榮，卻很難賺錢。2013年可以說是國內生鮮電商真正的發展元年，數據顯示，該年份的交易額為130.2億元，并且在接下來的兩年中保持高速增長。也正是此時，看到商機的國內生鮮電商企業紛紛進入該領域，市場格外繁榮。2017年中國生鮮電商市場交易規模約為1400億元，但是繁榮背后，生鮮電商市場滲透率卻只有可憐的不到2%，并且“倒閉潮”也隨之而來，一時間讓行業內“哀嚎遍野”。
生鮮電商既是天堂之門，也是地獄之海，它的競爭異常殘酷。其實初期的生鮮電商跟其他品類的電商并無兩樣，就是“拼流量”，但是隨著入局者越來越多，獲客成本隨之水漲船高。垂直的生鮮電商此前幾乎都主打“爆款”模式，雖然可以在短時間內獲得大量的客流訂單，但是卻無法解決客單價不穩定的頑疾，一些購買力不足的消費者，經過多方比價之后，留存率很低。
高損耗和低利潤，似乎已經成為生鮮行業的代名詞，顧客很難保持在生鮮電商品臺高頻次的消費，因為幾乎所有平臺都設定了較高的起送價，最低也要68元，多則百元以上，而且基本上都是第二天才能送到。電商這樣設置的原因，無非是因為物流成本高且貨損嚴重，市面上的冷鏈物流，只要是用到冰袋的，都要50元一單左右的成本，保鮮也要30元左右，高昂的物流成本就只能用更高的客單價格來支撐了。
所以說，生鮮電商行業看似熱鬧，但舉目望去，整個行業賺錢的是極少數。守著一片“藍海”，卻有太多障礙難以逾越，這也成為整個行業的痛點所在。
布局線下 “巨頭之戰”一觸即發
據不完全統計，以每日優鮮、天天果園、本來生活、多點、我買網、盒馬鮮生、易果生鮮、食得鮮、百果園等為代表的整個生鮮市場，目前整體融資額已超30億美元。
巨頭們的早已不滿足線上的爭奪，生鮮線下門店正在密集開業中，包括阿里的盒馬鮮生、京東的7FRESH、蘇寧的蘇鮮生、騰訊投資永輝的超級物種等等，巨頭們摩拳擦掌，2018年的新零售戰首先在生鮮品類拉開帷幕。
2018年生鮮商超的“巨頭之戰”一觸即發，從資本競速來看，北京已經成為“第一戰場”，線下門店復制的最大難題是選址。各方競爭的不僅是開店速度，更是地盤。在門店擴張中，有商業地產背景的廠商有望占得先機，但對供應鏈的把控、深度融合乃至改造才是長期制勝之本。
開業頭一天，京東7FRESH將飛天茅臺以1499元的價格擺到顯眼位置，以突顯自己在商品和供應鏈上的把控能力。京東對于供應鏈的信心來自于京東消費品事業部集采的規模效應以及協同效應。與京東7FRESH對比來看，盒馬鮮生則是按照供給側改革的思路來經營零售，包括從生產源頭聯合全世界最好的企業進行規模化生產，去掉代理體系等中間環節，免去進場費和市場費用等來保障價格競爭力。
價格和品質是生鮮繞不開的兩大關鍵因素，競爭最終會向上歸結到對于供應鏈的把控，向下傳導至對于3公里商圈所覆蓋消費者的服務能力、物流等方面。
目前巨頭營業中的生鮮商超不乏共性，例如都支持O2O線上及線下下單，都提供生鮮及餐飲的綜合業態消費，都以強調3公里商圈為標準，且均已實現自助購等新型支付模式。
生鮮電商之爭為何重回線下?
據統計，在過去兩年實體零售業的融資、并購案例超過百起，金額已超過200億元，最愿意砸錢的是愛談“新零售”的阿里，4年里花了735億進行收購，已成為中國最大的線下零售商。前幾年還在強調線上O2O風口，如今已經轉向了線下，業內最近的一句玩笑是，這個靠經營店鋪吃飯的行業也開始出現專門瞄準投資人的浮躁心態，即所謂的 “B2VC模式”。
距離第一波生鮮電商公司的出現已經過去了很多年，但至今沒有出現一個全國性的市場老大，并且競爭越發激烈，如今戰火又燒回了線下。這是為什么呢?
首當其沖的就是獲客成本。其實獲客成本高并不是一個新的行業問題，電商化程度最高的服裝品類就早已意識到這個問題，也已經有很多的淘品牌開始做實體店。現在整個互聯網行業都面臨著流量增長變慢的問題，這同樣是阿里開始強調“用戶停留”時間的原因。
拿中國最大的兩家電商平臺阿里和京東來說，過去五年中，每新增一名用戶，廣告和營銷費用就直線式增長，但每個用戶貢獻的利潤卻沒有突破性的增長。
所以，尋求新的消費場景，已經成為零售業必然要走的路，生鮮看似很難被互聯網拿走，但它又是生活中最高頻的消費。極高的生鮮占比而沒有受到太強沖擊的永輝超市，以及新出現的盒馬鮮生，都讓業界看到回到線下的可行性。
生鮮電商集體觸發“無人”大戰
面對高昂的獲客成本，生鮮電商都在積極謀求線下，尋求新的發展， “無人零售”似乎也成為了一種趨勢。
前置倉已經成為生鮮電商的標配，像每日優鮮、百果園等如今都已進入無人零售領域。其實不管是無人貨架還是便利店，生鮮電商做線下已成為趨勢：一方面由于獲客成本高，不得不選擇線下高頻、剛需的生鮮消費場景獲取新流量，尋找新出路;另一方面，蹭住無人貨架與盒馬鮮生等新零售的風口，提升想象空間，拉高估值，持續造血，延續生鮮新故事。
而有線下門店的和只有前置倉的，孰優孰劣便一目了然了。如同盒馬鮮生、超級物種已經表明，要打生鮮戰，生鮮電商在線下必然要落子門店，然后輻射周圍生活半徑，用數據優化供應鏈。這場新零售的“圈地運動”，或許正是生鮮電商大戰2.0版的開始。
夾縫生存的故事還在繼續
近幾年風生水起的生鮮市場，雖然融資案例比比皆是，但是倒閉、裁員的新聞也從未間斷，其運營模式更是呈現多元化，包括O2O、B2B、B2C、B2C+O2O、B2C+B2B等。
融資值得歡喜，但“死亡”也是不可逃避的事實，拿2016和2017這兩年中死掉的生鮮電商來說，至少有10幾家，而且很多還屬于初創階段。
這些沒能活下去的電商，本質原因還是倒在了“生鮮”這個最基本也是最關鍵的點上，很多創業團隊有互聯網背景，靠在前端燒錢獲客、渠道補貼，但是在供應鏈和物流配送等后端能力上，生鮮的品質未見改進，效率未見提升、成本未見降低，燒錢越多，跑得越快，死得越早。生鮮電商與其他品類有本質上的不同，從田間到餐桌的復雜鏈路中，步步皆陷阱，一步走錯，便是懸崖。
所以說，生鮮電商的痛點，不在“電商”，而在“生鮮”。生產環節的信息不對稱、商品流通環節的非標化、粗放華、冷鏈配送物流的不完善等，都是最根本的問題。貧瘠的土地上，長不出好莊稼，基礎設施的不完善，是生鮮電商死亡大潮的必然因素。
總體而言，在生鮮行業，活著已經不易，如何在夾縫中求生，如何在險象環生的生鮮市場博得一席之地，是生鮮的從業者們更應該深入思考的問題。
在消費者逐漸呈現出個性化、品質化等需求下，生鮮電商企業如果能夠真正洞察到用戶的實際需求，盈利便成為了水到渠成的事。消費升級，并不是指在價格上，而是用戶對性價比與品質生活的追求日益旺盛，這才是重點。
