亞馬遜、阿里巴巴、京東等電商巨頭的崛起，改變了零售業(yè)的格局。
尤其在國(guó)內(nèi)，阿里與京東的較量也持續(xù)升級(jí)，雙方在618和雙11互相攻守，業(yè)務(wù)大戰(zhàn)打的不可開(kāi)交。在今年618下單金額創(chuàng)紀(jì)錄的實(shí)現(xiàn)1199億元之后，京東集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強(qiáng)東(微博)日前正式向外界提出了“第四次零售革命”的概念，雙方的業(yè)務(wù)大戰(zhàn)也隨之?dāng)U大到理論戰(zhàn)場(chǎng)。
百貨商店、連鎖商店和超級(jí)市場(chǎng)的出現(xiàn)給零售業(yè)帶了前三次革命，劉強(qiáng)東認(rèn)為未來(lái)10年到20年，零售業(yè)將迎來(lái)第四次零售革命，零售業(yè)創(chuàng)新和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)將借由智能時(shí)代的到來(lái)而發(fā)生變化，即將到來(lái)的零售革命改變的不是零售，而是零售的“基礎(chǔ)設(shè)施”。
“零售的‘基礎(chǔ)設(shè)施’實(shí)際上是構(gòu)成零售的信息、商品和資金服務(wù)，整個(gè)零售系統(tǒng)的進(jìn)化說(shuō)到底是信息、商品和資金流動(dòng)效率的升級(jí)。”劉強(qiáng)東如此解釋。
京東“零售革命”VS阿里“新零售”
從零售歷史上看，今天所面臨的變革和過(guò)去相比也并沒(méi)有特別之處。技術(shù)的應(yīng)用雖然改變了零售的基礎(chǔ)設(shè)施，但沒(méi)有在根本上改變零售的本質(zhì)，零售業(yè)的本質(zhì)萬(wàn)變不離其宗：成本、效率、體驗(yàn)。
同為電商巨頭的阿里對(duì)零售有著自己的判斷，馬云(微博)在2016年的云棲大會(huì)上提出了“新零售”的概念，馬云將其解讀為線上線下的融合，數(shù)據(jù)與物流的融合。在將近一年之后，這個(gè)概念被阿里研究院以報(bào)告的形式固化為“以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)，從單一零售轉(zhuǎn)向多元零售形態(tài)”，實(shí)際上仍是對(duì)馬云以數(shù)據(jù)、物流、線上+線下為核心的理念延伸。
但業(yè)界對(duì)于“新零售”的討論并沒(méi)有停歇，這其中很大一部分原因在于“新零售”的落地前景尚不明朗。以阿里自身為例，從2015年與蘇寧的“世紀(jì)聯(lián)姻”開(kāi)始，阿里大規(guī)模進(jìn)軍線下，相繼購(gòu)入三江購(gòu)物、聯(lián)華超市的大宗股權(quán)，嘗試私有化銀泰商業(yè)成為其控股股東，并投資了易果生鮮和盒馬生鮮等生鮮O2O服務(wù)商。但這些立足于將“新零售”落地的舉動(dòng)，實(shí)際并未收到令人滿意的效果——蘇寧在與阿里聯(lián)手后，雖然在天貓獲得了一級(jí)入口，但電商業(yè)務(wù)仍然沒(méi)有起色，阿里也并未從蘇寧遍布全國(guó)的線下店中獲取更多的好處;銀泰商業(yè)自身的電商化努力失敗之后，實(shí)際已經(jīng)被阿里吞并，淪為附庸;而阿里與百聯(lián)的合作至今也仍未有實(shí)質(zhì)性的成果出現(xiàn)……這一系列的合作與投資，除了見(jiàn)諸于報(bào)端的“標(biāo)桿式合作”字樣標(biāo)題外，很難從成果上令人信服。
除了線上與線下融合的舉步維艱外，“新零售”另一重要元素物流數(shù)據(jù)方面，阿里的步伐也走的十分沉重。這其中的標(biāo)志性事件便是菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)與順豐的“數(shù)據(jù)接口”之爭(zhēng)，雖然這一難以調(diào)和的矛盾被國(guó)家郵政局暫時(shí)壓制，但沖突的爆發(fā)其實(shí)早有端倪。
就在這次數(shù)據(jù)接口之爭(zhēng)的數(shù)日前，馬云在一次菜鳥(niǎo)物流大會(huì)中對(duì)著臺(tái)下所有快遞公司說(shuō)，“如果不在技術(shù)上做投入，你是不會(huì)有出息的。……你們至少一半的人，十年后不會(huì)在這里了。”當(dāng)時(shí)場(chǎng)面一度十分尷尬。這背后的邏輯是，阿里拿走了大部分的快遞公司數(shù)據(jù)資源，卻把最臟最累掙錢最少的終端派件留給了快遞公司，這讓包括四通一達(dá)在內(nèi)的快遞企業(yè)生存越來(lái)越困難，但到頭卻被馬云“倒打一耙”，個(gè)中滋味相信普通人也能體會(huì)。
究竟是什么讓阿里的“新零售”步伐走的如此艱難?這其中阿里并未從根本上解決“基礎(chǔ)設(shè)施”的問(wèn)題或許是重要原因之一，這也是京東的“零售革命”與阿里“新零售”的最大不同。在沒(méi)有消化并完成技術(shù)升級(jí)帶來(lái)的生態(tài)體系建設(shè)之前，對(duì)于零售業(yè)的整合是很難有效推進(jìn)的。并不直接進(jìn)行“重模式”建設(shè)的阿里，并沒(méi)有相應(yīng)的物流體系、終端倉(cāng)儲(chǔ)和線下資源進(jìn)行必要的支持，導(dǎo)致在進(jìn)一步推進(jìn)戰(zhàn)略的同時(shí)遇到了瓶頸。
為什么京東可以推進(jìn)“零售革命”
“零售基礎(chǔ)設(shè)施”這個(gè)概念是京東提出來(lái)的，以前并沒(méi)有。
中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)意愿的高漲帶來(lái)了消費(fèi)需求的升級(jí)，消費(fèi)者的消費(fèi)需求和場(chǎng)景正在變得多元、分散，劉強(qiáng)東稱之為“消費(fèi)主權(quán)時(shí)代的到來(lái)”。零售企業(yè)需要一整套覆蓋信息、商品、和資金流的全新支撐體系。當(dāng)這套體系是公共的基礎(chǔ)服務(wù)時(shí)，能夠更有效地實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，最大化共享的價(jià)值。
也是依據(jù)這樣的判斷，京東在物流倉(cāng)儲(chǔ)、金融服務(wù)和技術(shù)積累上進(jìn)行了大規(guī)模的投入，并花大力氣進(jìn)行了線下終端的建設(shè)。不久之前，劉強(qiáng)東親自下令未來(lái)在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)一百萬(wàn)家便利店，其中一半將在農(nóng)村。這種大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入，著眼的正是未來(lái)的“零售革命”。
這樣的“零售基礎(chǔ)設(shè)施”首先需要有能力、有實(shí)力的企業(yè)來(lái)搭建，同時(shí)又是向全社會(huì)開(kāi)放共享的。一個(gè)標(biāo)志是，京東物流為業(yè)界樹(shù)立了標(biāo)桿，在多年運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上更是向社會(huì)開(kāi)放，這不僅僅是輸出，還會(huì)連接社會(huì)化的物流一起提供多樣化的服務(wù)，輸出物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，最終和全社會(huì)一起為降低社會(huì)物流總成本而貢獻(xiàn)價(jià)值。這種開(kāi)放的物流格局不會(huì)導(dǎo)致像菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)一樣的各種“接口”之爭(zhēng)，也不會(huì)出現(xiàn)誰(shuí)高高在上的盛氣凌人。
同時(shí)，京東有超過(guò)十年的商城自營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，積累了從采銷、物流、營(yíng)銷到售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)豐富的專業(yè)知識(shí)，在零售全流程的智能化上進(jìn)行了積極、有效的探索。京東在消費(fèi)大數(shù)據(jù)和遍布上中下游的全產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品數(shù)據(jù)累積，在物流和倉(cāng)儲(chǔ)上的“重投入”，讓它有實(shí)力在每一個(gè)零售環(huán)節(jié)都扎實(shí)落地，不僅僅是四兩撥千斤，而且可以干粗活和重活。這有效的減少了即將到來(lái)的“零售革命”中與其他零售主體發(fā)生業(yè)務(wù)碰撞，也是“輕模式”的阿里所不具備的優(yōu)勢(shì)。
劉強(qiáng)東認(rèn)為，京東定位于未來(lái)的零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，將向全社會(huì)提供“零售即服務(wù)”的解決方案。深耕零售并夯實(shí)和拉動(dòng)零售基礎(chǔ)設(shè)施;同時(shí)建立開(kāi)放、賦能的平臺(tái)，與行業(yè)共享基礎(chǔ)設(shè)施能力。
實(shí)事求是的說(shuō)，在電子商務(wù)已經(jīng)成為傳統(tǒng)模式的今天，在零售業(yè)不斷經(jīng)歷變革的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新短期內(nèi)或許很難出現(xiàn)，對(duì)于資源的整合將成為未來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的關(guān)鍵。這其中各種零售主體的碰撞和摩擦或許難以避免，但更重要的是在智能場(chǎng)景下，誰(shuí)能夠更多的建造服務(wù)于消費(fèi)者的終端基礎(chǔ)設(shè)施，更能夠滿足日益挑剔的消費(fèi)者，在社會(huì)分工專業(yè)化智能化的背景下共享各自的優(yōu)勢(shì)，才是迎戰(zhàn)這場(chǎng)“零售革命”的關(guān)鍵。
而這場(chǎng)革命，需要一個(gè)深入和掌控零售領(lǐng)域每個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)來(lái)引領(lǐng)。
