去年夏季，電子商務創業公司Jet.com創始人、首席執行官馬克·洛爾(Marc Lore)，為全球第一大零售商沃爾瑪的管理高層錄制了一段視頻——主要是給沒有參與兩家公司間數周來秘密談判的沃爾瑪高管和董事會成員看的。在視頻中，洛爾真誠地盯著攝像頭，展示了其誠意。洛爾說，他查看了自1972年以來的所有年報，被沃爾瑪在其54年歷史中展現出來的“瘋狂的專注”所打動。
沃爾瑪CEO麥克米倫和Jet CEO洛爾
在40分鐘的視頻中，洛爾沒有隱瞞Jet.com最可怕和日趨強大的主要對手帶來的威脅。他身后的大屏幕顯示有一行字：“亞馬遜正在主宰零售市場”。在視頻中，洛爾闡述了一項計劃，不僅僅把沃爾瑪的未來押在圖書、電子產品和玩具等電商保留商品上，還押在現在開始在電商上走紅的產品種類，其中包括服飾、生鮮食品，以及藥品等“日常必需品”。洛爾說，“我們必須采取攻勢，逆勢而為。正如沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)所言：機會總是在相反的方向。”
這段視頻取得了很好的效果。
去年8月，沃爾瑪宣布將以33億美元的現金和股票收購Jet.com。對于剛創辦15個月，難以留住客戶和盈利還遙遙無期的Jet.com來說，這可謂是天價。更令人震驚的是，洛爾及其管理團隊，被賦予經營沃爾瑪整個國內電子商務業務的權力，負責管理僅次于硅谷、波士頓、奧馬哈和阿肯色州的逾1.5萬名員工。他們領受的是最緊迫的任務：重組沃爾瑪表現一向不佳的互聯網業務，參與電商時代的市場競爭。電商咨詢公司Channel Advisor首席執行官斯科特·溫戈(Scot Wingo)表示，“亞馬遜在電商領域獲得極大成功，沃爾瑪表現不夠出色。”
洛爾在沃爾瑪受到重用，給零售史上最具顛覆力的兩家公司間的競爭，增添了個人復仇的意味。2010年，沃爾瑪曾嘗試收購洛爾創辦的第一家電商公司Quidsi——旗下擁有面向家長的網站Diapers.com和面向寵物愛好者的網站Wag.com，但它動作過慢，敗給了出價更高的亞馬遜。據兩名了解洛爾的人稱，洛爾在亞馬遜辛勤工作了2年后選擇離職，部分原因是對亞馬遜拒絕加大對Quidsi投資力度和把其團隊與公司團隊整合感到失望。
洛爾從亞馬遜離職一年后創辦了Jet.com，銷售幾乎所有種類產品——圖書、電子產品、服裝。亞馬遜首席執行官杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)肯定注意到了Jet.com的存在。千萬不要低估洛爾和貝索斯之間的敵意——亞馬遜3月份宣布，它將關閉Quidsi，原因是看不到盈利的前景。這樣直截了當的言辭出自對虧損并不陌生的亞馬遜之口，被廣泛解讀為旨在削弱洛爾在沃爾瑪的信譽。
洛爾在沃爾瑪位于本頓維爾的公司總部出盡風頭，現在他每月乘坐公司私人飛機到公司總部一次。他曾擔任銀行風險管理經理，長期在新澤西州居住，對簡化日常生活頗有興趣。例如，洛爾最近不再駕駛其特斯拉電動汽車，而只使用Uber的服務;他一周四次光顧辦公室附近的一家壽司餐館，總是點三文魚生魚片。洛爾最近花12個小時，錄制了1000種向新Jet客戶致意的視頻。
據市場研究公司ComScore稱，洛爾喜歡把Jet的敏感性和商業模式用于Walmart.com——美國第二大電商。Walmart.com將于今年夏季改版(他在考慮錄制另一套個性化的介紹)。洛爾最近宣布，Walmart.com將對金額高于35美元的訂單提供免費送貨服務，Jet和亞馬遜都提供類似的服務，旨在鼓勵客戶一次性購買更多商品，提高送貨效率。他還宣布，從網上下單，到沃爾瑪實體店自提商品的客戶可以享受折扣——因為這能降低送貨成本。
一系列收購使洛爾完善了其整個戰略：收購二流電商創業公司Shoebuy.com (7000萬美元)、時裝零售商ModCloth (4500萬美元)和戶外服裝銷售商MooseJaw (5100萬美元)，把它們的創始人安排為其副手，在Walmart.com上銷售它們的產品。Walmart.com上的產品種類仍然遠遠落后于亞馬遜。今年春季晚些時候，洛爾還可能宣布沃爾瑪將斥資3億美元收購創辦10年之久的男裝電商網站Bonobos。Bonobos有一個熱情的客服團隊——Bonobos稱他們為“忍者”，這通常不會與沃爾瑪這樣的零售巨頭聯系在一起。
亞馬遜創始人、CEO貝索斯要小心了
沃爾瑪對洛爾寄予厚望。去年，洛爾薪酬高達2.44億美元——10倍于沃爾瑪首席執行官道格·麥克米倫(Doug McMillon)。洛爾的事業，將決定沃爾瑪的未來和麥克米倫最終的成功。這還有助于平息如下爭論：洛爾擅長打造能盈利的電商公司，還是只是擅長把虧損的電商公司高價出售給競爭對手。
麥克米倫說，“洛爾享有很大的自主權。”
自電子商務時代開啟以來，沃爾瑪在這一領域可謂“屢戰屢敗”。2000年，沃爾瑪曾把電商業務剝離成一家獨立公司，引入硅谷風險投資公司Accel Partners的投資。18個月后——互聯網泡沫破裂，沃爾瑪以沒有披露的金額回購了電商業務。此舉作用不大，據一名前Walmart.com高管稱，銷售仍然令人失望，2000年銷售額為人民幣2500萬美元，圣誕銷售季過后服裝和其他商品庫存高達1億美元，“我們建立了服裝配送設施，但所有需求都來自電子產品。”
上述前Walmart.com高管稱，公司曾考慮收購Gap，甚至Netflix。但沃爾瑪的決策者，沉醉于開設能帶來利潤的實體店，低估了在家中或辦公室購物的便利性。許多Walmart.com管理人員向沃爾瑪首席財務官或副董事長，而非首席執行官報告工作，他們被要求實現盈利。在西雅圖，貝索斯旗下的亞馬遜則在不斷提升市場份額，而不考慮為投資者盈利。
在2000年代晚些時候，沃爾瑪曾顯示出投身電商的意愿，在2009年與亞馬遜大打媒體產品價格戰，2010年競購Quidsi——雖然沒有成功。次年，時任沃爾瑪首席執行官麥克·杜克(Mike Duke)，斥資3億美元收購了兩名前亞馬遜高管旗下的搜索引擎Kosmix，他們兩人為沃爾瑪在硅谷創建了一家被稱之為@WalmartLabs的研發機構。一年后他們兩人從沃爾瑪離職，部分原因是對沃爾瑪官僚主義的失望。
2012年亞馬遜股價暴漲45%，杜克聘請前CNET首席執行官尼爾·阿什(Neil Ashe)負責沃爾瑪全球互聯網業務。之前沒有零售經驗的阿什，直接向杜克報告工作，被賦予深化沃爾瑪數字業務投資的使命。阿什及其團隊取得了一些進展，他們重建了Walmart.com極度陳舊的技術架構，發布了智能手機應用，建造了6個配備有先進自動化技術的配送中心。富國銀行的一份分析報告顯示，沃爾瑪美國電商業務營收由2012年的45.3億美元億元增長至2016年的80.3億美元。
雖然亞馬遜日趨強大，沃爾瑪最大的爭斗卻發生在公司內部，價格反復成為爭斗的導火索。亞馬遜利用算法在網上搜索相同產品的價格，使自己的價格向最低價看齊，這意味著其價格在不斷變化。沃爾瑪為連鎖店設定一個一致的“每日最低價”。在零售行業，這是最神圣不可侵犯的品牌承諾之一。但是，這種方法在電商業務中會引發問題，當網上的價格低于實體店時，沃爾瑪就會停止繼續降價，擔心繼續降價會蠶食實體店客流。實體店仍然占到沃爾瑪97%的營收。
沃爾瑪還不愿意讓第三方商家進駐Walmart.com。第三方占到亞馬遜商品銷量的半數。雖然允許第三方進駐，制造了大量無形的內部沖突——因為亞馬遜員工必須與第三方爭奪客戶，但亞馬遜對此采取容忍甚至是鼓勵的態度，因為更多選擇和價格競爭對客戶有利。沃爾瑪習慣于主宰與品牌關系、在商店中銷售自營商品，不愿意培育這類競爭，另外，沃爾瑪也缺乏支持大規模市場所需要的技術能力。沃爾瑪沒有致力于增加網店中產品種類，而是不斷建造連鎖店，2012-2016年間，沃爾瑪僅在美國就新增逾700家連鎖店。Walmart.com直到2015年才迎來首批第三方商家入駐，雖然它目前銷售逾4000萬種商品，但與亞馬遜的約3.5億種相比，仍然是小巫見大巫。
麥克米倫2014年末出任沃爾瑪首席執行官后，事情開始有了變化。他不再穿戴沃爾瑪標志性的西裝、領帶，而是喜歡休閑的運動服和開口襯衫，強調他喜歡電子產品。麥克米倫曾為母親購買一臺亞馬遜Kindle，并經常邀請Facebook謝樂爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)等知名科技界大腕參加高層會議。他說，“我希望我們能在消費者真正喜歡前銷售虛擬現實設備。要趕上潮流，必須得趁早。”
亞馬遜電商業務在美國遙遙領先，沃爾瑪雖然排名第二，但落后很多
過去數年，沃爾瑪取得了不錯的業績，其中包括每年營收增長1%-2%。去年圣誕銷售季，沃爾瑪電商業務營收同比增長29%。但是，亞馬遜增速一直保持在20%以上，許多專家稱下一個年代電子商務市場規模將翻一番。亞馬遜已經占領城市和海灣地區，下一步將蠶食沃爾瑪客戶。
麥克米倫嘗試適應不斷變化的零售產業。他關閉了約175家連鎖店，縮減了其他連鎖店規模，為全職和兼職員工加薪。如果有必要，他還付出被大多數分析師認為過高的代價，向所有沃爾瑪人發出明確的信號：向網絡轉型刻不容緩。Kosmix創始人之一、前@WalmartLabs主管溫基·哈里納瑞揚(Venky Harinarayan)說，“收購Jet.com是一個重要的轉折點，這是沃爾瑪在電商領域的最后一搏。”
數名分析師都認同這一看法。巴克萊銀行分析師卡倫·肖特(Karen Short)說，“道格意識到，公司需要一些巨變，因為沃爾瑪在沿著一條沒有希望的道路滑行。”投資公司Sanford C. Bernstein & Co.分析師布蘭登·弗萊徹(Brandon Fletcher)持有相同的看法，“這是沃爾瑪走向正確方向的最后窗口。”
對于洛爾來說也是如此。2015年秋季，他在為Jet尋求第五輪融資。Jet在建立網站，以及郵寄廣告和戶外廣告方面已經花去約2億美元風險投資。Jet網站上線一年后，有媒體報道稱它并未獲得客戶青睞，稱它是硅谷創業公司肆意揮霍投資者資金的典型。媒體的批評并非完全空穴來風：信用卡數據分析公司Second Measure的資料顯示，在10月份曾在Jet.com上購物的8000名客戶中，6個月后只有400人仍然在該網站上購物。
在公開場合，洛爾顯得沉著冷靜;在私底下，他為融資可謂殫精竭慮。不過好在洛爾最終成功以10億美元估值，向富達、貝恩資本、Google Ventures和阿里巴巴融資人民幣5000萬美元。他說，“那輪融資確實非常緊張，最終完成融資時，我們在銀行的現金只能支持公司再運營不到四周時間。”
洛爾在冒險——貝索斯數年前也曾冒過同樣的險。只要度過最初的發展期，最初看起來弱不經風的電商企業也能產生可觀的現金流。洛爾認為Jet的“智能購物車”系統——使一次購買多種商品或愿意延長送貨時間的客戶有機會省錢，將最終吸引對價格敏感的客戶。他說，“我們沒有看到這一系統的好處，是因為我們尚未達到一定規模，但這種模式絕對是可行的。我認為市場是巨大的，在萬億美元規模的零售市場，很小的市場份額也意味著很大的生意。”
2016年初，Jet一名董事希望把洛爾介紹給麥克米倫。后來，洛爾飛赴本頓維爾與麥克米倫會談，他們最初的話題是沃爾瑪投資Jet，很快就轉向并購。6月，麥克米倫造訪Jet位于霍博肯的辦公室。洛爾說，他們在一塊白板前花了很長時間，共同勾勒了兩家公司的未來，“我們幾乎立即在未來需要采取的措施方面達成一致。”
他們兩人都需要這次合作：麥克米倫向員工和投資者發出沃爾瑪電商業務重要性的信號，洛爾使投資者獲得回報，無需再為融資殫精竭慮——之前兩年他把半數時間都花在融資上。麥克米倫還給了沃爾瑪股東一個說辭——有助于收購價格被股東接受：公司創始人也會喜歡Jet.com。持有沃爾瑪股票的Cook & Bynum Fund共同經理人理查德·庫克(Richard Cook)說，“與客戶共享節約的Jet概念，正是山姆·沃爾頓的理念。你幫助我們降低成本，我們與你共享由此帶來的收益。”
為了發展電商業務，沃爾瑪近期進行了一系列收購
麥克米倫和洛爾設計的沃爾瑪收購Jet交易，不同于亞馬遜收購Quidsi。洛爾接管沃爾瑪美國電商業務，整合Jet和Walmart.com團隊，但Jet和Walmart.com仍然作為兩家獨立的網站運營。
1月份，為了簡化兩家公司的數字化戰略，洛爾在硅谷地區裁減200名員工，新設立了所謂的分類專家崗位，每個崗位負責兩個網站上有限的產品，例如食品貯藏袋。洛爾還改變了這些員工的激勵機制，不再根據季度業績考核他們的績效——沃爾瑪的老傳統，而是引入了與客戶體驗有關的5個指標，例如產品是否有貨、客戶在網站上找到產品的難易程度、送貨速度等。
洛爾表示，他在沃爾瑪享受到了在亞馬遜從未享受過的自主權，“當向員工提供所有信息，充分信任他們，并保持公平的情況下，員工就有了充分施展的空間”。
沃爾瑪位于伯利恒的配送中心是21世紀零售業的一個奇跡，它占地120萬平方英尺，商品在金屬貨架上堆積得有40英尺高，墻上是山姆·沃爾頓的名言：要成功，就要站在變革的前沿。倉庫內布滿由計算機控制的傳輸帶、升降機，各種商品——狗糧、內衣、任天堂Switch手柄，以每小時8英里的速度在傳輸帶上流動。這家配送中心的總經理大衛·塔諾斯基(David Tarnosky)說，“只要沃爾瑪銷售出去商品，我們就在這里完成配送。”
雖然這家配送中心以及另外5家配送中心是由洛爾前任建造的，它們是沃爾瑪跟上零售業潮流的關鍵。它們使沃爾瑪能把最有人氣的產品，在2天(陸地運輸)或1天(空運)內送到全美各地，5年前這一時間是一周。它們是電子商務中不可或缺的元素。
配送中心的工人們，一個小時只能掙14美元。這也可以看出沃爾瑪對成本非常在意。
2月份，作為“新官上任三把火”的一項措施，洛爾砍掉了沃爾瑪與Amazon Prime類似的ShippingPass服務，為金額高于35美元的所有訂單提供免費的2天送達服務。(很難得，亞馬遜跟進了，把非Prime會員免費送貨的訂單最低金額由49美元元下調至35美元。)免費送貨政策的調整增加了客戶購買嬰兒濕巾、紙巾和其他日常用品的采購量。麥克米倫說，“送一件商品的成本很高。送一件商品的成本是5美元，送7件商品的成本是7元美元。客戶一次性購買更多商品，有利于我們降低運費成本。”
麥克米倫認為，一次只送一件商品電商不可能盈利。但這不一定完全正確。借助龐大的規模和效率超高的配送中心，亞馬遜教育消費者可以只購買自己需要的單件商品。沃爾瑪可能永遠做不到這一點，但它有其他優勢——洛爾計劃利用這些優勢。沃爾瑪的主要優勢是其4700家連鎖店、數百家配送中心和6200輛卡車帶來的成本效益。數十年的運營經驗，使得沃爾瑪能以比其他零售商更低的成本把商品配送到其連鎖店，這也意味著它能以極低的成本把商品直接送到消費者家中。洛爾希望借助折扣吸引消費者進入商店，吸引他們自提大包裝的瓶裝水、木炭和其他商品。為此，他嘗試了一款被稱作Rapunzel的自動售賣機——高16英尺的八角形設備，能容納300單商品，客戶在觸摸屏上輸入信息后，就會“吐出”相應商品。
洛爾還把重點放在食品上。沃爾瑪設置了600個食品自提點，計劃今年再增加525個。市場研究公司Kantar分析師羅賓·史萊克(Robin Sherk)說，“如果沃爾瑪能使食品進入電商領域，它就處于一個有利位置。對于沃爾瑪來說，贏得食品電商大戰是關鍵任務。”
沃爾瑪CEO麥克米倫(左)和Jet CEO洛爾
最后，洛爾希望消除實體店和電商之間的障礙，過去這一問題一直困擾著沃爾瑪。例如，他擴展了一項被稱作Easy Reorder的服務：客戶通過信用卡在實體店購買的任何商品，都會顯示在網絡賬戶中，再次購買時只需點擊一下即可。這肯定會影響實體店客流量，而有助于促進電商業務的發展，但洛爾稱這無關緊要，“如果不想讓其他公司蠶食客戶，就必須讓客戶以他們喜歡的方式購物”。
當然，沃爾瑪最大的挑戰是，對手也在不斷前進。市場研究公司Consumer Intelligence Research Partners發表報告稱，估計半數美國家庭是Amazon Prime用戶。市場研究公司Macquarie Research稱，目前亞馬遜在美國電商市場上的占比超過50%。在云計算業務拉動下，目前亞馬遜市值約2倍于沃爾瑪。在西雅圖，亞馬遜還在試驗Amazon Go概念商店，客戶無需排隊結賬，可以自己結賬。這會蠶食沃爾瑪的優勢。
沃爾瑪還面臨其他挑戰。沃爾瑪能把在美國市場取得的成功拓展到海外，尤其是中國、印度等快速增長的市場嗎?洛爾有創業公司經驗——創業公司會不計代價地擴大業務，能為Walmart.com帶來長期利潤，讓沃爾瑪投資者滿意嗎?
洛爾對最后一個問題似乎并不特別擔憂。洛爾在一次午餐時分享了他女兒的故事，女兒在網上賣貼紙，盈利捐贈給一個慈善機構。當女兒告訴他，自己的項目已經盈利的時候，洛爾很驚訝。他問女兒：“你如何盈利?”
女兒回答說：“爸爸，這很簡單，你只要讓營收比成本高就可以了。”
“哦，”洛爾說，“我從來沒那么想過。”
不知道沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓聽到之后會怎么想。
