在電商發(fā)展初期，受益于人口紅利以及行業(yè)發(fā)展帶來的流量增加，電子商務快速發(fā)展。零售企業(yè)在適應消費環(huán)境變化，尋求流量的過程中，或定位線上，或進行線上、線下的雙線布局。2016年，電商發(fā)展的時代紅利逐漸退潮，曾經的高速增長在紅利減退后遇到了發(fā)展瓶頸，企業(yè)在高速擴張期后，如何變現(xiàn)，獲得盈利，成為了投資人問的最多的問題。另一方面，時代的變化讓線上、線下等多元化渠道融合的趨勢加速發(fā)展，網絡、實體優(yōu)勢互補，渠道單一的經營弊端日漸明顯。無論何種方式，企業(yè)的發(fā)展成果都會通過財報量化，作為企業(yè)經營的“晴雨表”，財報不僅揭示一個企業(yè)在一定時期內的經營和財務狀況，更能折射出企業(yè)未來發(fā)展模式和前景。
京東、國美、蘇寧 三季報背后的經營邏輯
京東作為我國自營電商的代表企業(yè)，以3C產品起步并在近年來擴充為全品類經營，但在渠道戰(zhàn)略上，京東仍以線上為主，是名副其實的電商。雖然京東以“京東幫服務店”為棋子，實現(xiàn)了在線下門店的布局，但是，相應的門店仍然以加盟店為主，店面規(guī)模較小，在真機展示、實景體驗、門店管理以及供應鏈的互通、線上線下流量共享等方面，無法與國美、蘇寧相提并論，僅為電商主渠道的一種補充形式。
在實體渠道存在明顯短板的京東，近年來受制于物流等成本的大幅投入，公司業(yè)績一直不佳。數(shù)據(jù)顯示，從2009年至2015年，京東分別虧損人民幣1.03億、4.12億、12.84億、17.29億、0.49億、50億、94億，大體呈現(xiàn)出逐年放大的趨勢。2016年，京東公布第二季度業(yè)績時，虧損收窄，曾有分析師認為京東將要實現(xiàn)盈利，但至三季度末，京東的虧損再度被拉大至8.079億元。
京東2009-2015年虧損額柱狀圖
對于持續(xù)的虧損，京東一直稱戰(zhàn)略性虧損是謀劃未來，要做“中國的亞馬遜”。但美國對沖基金Ironfire Capital經理在2014年即表示，京東并不是下一個中國亞馬遜，鑒于其品類、毛利率、退貨等問題，它或將成為下一個當當網。
再看蘇寧和國美，作為老對手，蘇寧激進轉型互聯(lián)網，國美則穩(wěn)健深耕全渠道，兩者轉型效果大相徑庭。
數(shù)據(jù)顯示，自2007年以來，蘇寧主營業(yè)務呈現(xiàn)出“規(guī)模增大、盈利減小”的局面，近年實現(xiàn)盈利也是通過處置資產這類非主營業(yè)務收入獲得。如果扣除非經常性損益，蘇寧2014、2015和2016年前三季度的凈利潤分別是-12.52億、-14.65億和-9.63億元，主營業(yè)務連續(xù)三年處于大幅虧損狀態(tài)。
蘇寧2007-2016三季度經營數(shù)據(jù)
究其原因，蘇寧在經營范圍“全品類化”，“去電器化”的過程中，所受商品與競爭對手同質化嚴重，為獲得比較優(yōu)勢，蘇寧需要與競爭對手甚至合作伙伴進行價格廝殺才能保持市場份額與銷售規(guī)模。雖然蘇寧在電商化的過程中相比國美轉型更為激進，通過全零售的發(fā)展也打破了電器零售商的禁錮，獲得了更大的市場空間，但以家電零售起家的蘇寧，在“去電器化”的過程中，失去了差異化商品運營能力這些供應鏈的核心優(yōu)勢，而在快速轉向全品類經營的過程中，蘇寧更難攻克全品類的供應鏈難題。面對商品同質化，價格戰(zhàn)無法避免，而激進轉型電商渠道的建設成本疊加，使得公司盈利在近年來已經難以保障。蘇寧云商2016年中報顯示，公司主營業(yè)務毛利率為13.62%，相比上年同期再次出現(xiàn)7.05%的下滑。
資料顯示，蘇寧在近年來的財報中多次提出，公司將優(yōu)化商品結構、進行差異化產品組合，滿足用戶消費體驗，保持毛利水平穩(wěn)定，但始終沒有詳細披露公司差異化產品占比。反觀國美，公司的差異化商品占比從2009年的1.2%，上升至2015年的35%僅用了兩年時間。至2016年三季度，國美的差異化商品占比已達40%。
相比蘇寧轉型后的盈利下滑，國美在轉型全渠道戰(zhàn)略布局的同時，則實現(xiàn)了連續(xù)15個季度的盈利。這種盈利能力背后是經營管控和運營效率的體現(xiàn)，也是零售企業(yè)最重要的核心競爭力。數(shù)據(jù)顯示，2011年到2015年的綜合毛利率，國美高于蘇寧約2個百分點，高于京東約6個百分點。
國美、京東、蘇寧2011-2015年毛利率對比
11月22日，國美電器發(fā)布三季度業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示公司銷售收入以及國美在線自營銷售收入相比上年同期分部增長了15%與79.4%。公司綜合毛利率為16%，大幅高于行業(yè)同類型企業(yè)，雖然前三季凈利潤出現(xiàn)了下滑，但是環(huán)比已呈現(xiàn)V型翻轉趨勢。對于凈利潤的下滑，國美指出，主要是由于公司主動進行戰(zhàn)略調整，核心門店改造使得主力門店收入減少，費用增加導致。
資料顯示，今年前三季度國美共計改造核心門店百余家，單店平均改造周期為3個月，造成收入減少了約80億元。同時，大型門店的單店改造費用約為500萬元，中型門店的改造費用為300-400萬元，雖然改造費用按五年分攤計入費用，但是仍然對公司凈利潤產生影響。
國美預計，明年雖然預計改造門店數(shù)量為130家左右，但多為6000-8000平米門店，改造周期會比今年大幅縮短，同時，由于核心門店已經在今年完成改造，預計這些主力門店將成為明年的增長動力。以國美旗下的大中中塔全球體驗中心為例，該店改造前年收入約為15億元，毛利率19%，雖然核心門店的關閉拉低了國美今年毛利水平，降低了公司收入、削減了利潤空間，但是國美采取的以時間換空間的方法，或將在2017年取得成效。
全渠道深度融合或成新零售競爭起點
除了經營水平外，財報還透露出了各家企業(yè)未來發(fā)展的重點。從京東財報分析會上透露的信息看，受限于3C品類帶來的流量瓶頸，京東下一步著重拓展品類，強化快消品和家裝家居品類布局;蘇寧將深化線上線下的融合，并依托阿里提出的“新零售”，繼續(xù)與阿里加深捆綁;國美則將基于“全渠道、新場景、強鏈接”戰(zhàn)略繼續(xù)推進向家庭生活系統(tǒng)解決方案提供商的轉型，為用戶提供豐富的“產品+服務”場景。總結來看，京東以品類拓流量，蘇寧阿里以渠道融合提升體驗，國美則創(chuàng)新場景，以全渠道、全零售生態(tài)強化與用戶的深度鏈接和粘性。通過線上、線下等多界面的深度融合，將看似孤立的線上、線下平臺，轉化為各個端口，并形成流量的相互引導，從單一的商品經營向商品經營+用戶經營轉型。
隨著電商高速發(fā)展期的逝去，零售+互聯(lián)網的探索也走進了深水區(qū)。“全渠道零售”成為業(yè)界共識。中國最大的互聯(lián)網公司阿里也向實體“彎了腰”，近日宣布進軍“新零售”，進一步深化與蘇寧的融合，并通過資本運作的方式，積極拓展線下領域。對此有業(yè)內人士稱，阿里蘇寧在渠道融合上發(fā)力，根本還是要提升用戶的購物體驗，符合當下發(fā)展的趨勢，反觀京東，如果還停留在品類的簡單復制階段，經營邏輯不進行適時改變，或將錯過零售業(yè)快速變革的下半場。
美國作家威廉·吉布森曾經說過，未來早已在我們身邊，只是分布不均勻。零售業(yè)態(tài)多元化發(fā)展是好事，“百家爭鳴”也有利于行業(yè)進步，但對企業(yè)個體來說，只有擁有“未來視角”，才能保證當下的決策精準地踏在時代的節(jié)拍上。
