京東收購1號店
近期有兩個新聞引起筆者的關注，一個是京東收購1號店，另一個就是華潤戰略投資新美大。再加上之前的京東投資永輝、阿里攜手蘇寧等等，我們發現實體零售企業與線上巨頭早就不再相互打打殺殺了，甚至都開始談婚論嫁了。
京東之所以愿意出100億來收購1號店，其實是醉翁之意不在酒，他看重的是沃爾瑪線下433家分店，而1號店本身只是個陪嫁丫鬟。以沃爾瑪為代表零售企業與以京東為代表的電商平臺何以能夠滾在同一張床單上呢?且聽筆者分析。
實體零售的困境與突圍
無論當事人承認不承認，實體零售企業的生存狀況稱得上是艱難的，即便是前幾年高歌猛進的永輝、大潤發等明星企業的引擎也開始冷卻。造成實體零售業的萎靡原因有以下幾個方面：
租約到期后房租上漲：實體零售物業租約近期進入續簽狀態，租金肯定上漲，區別在于漲多張少。
人工成本的上漲：某零售企業人工成本一年增長2個億。
新的對手的進入:shoppingmall沖擊了百貨賣場、社區連鎖店(如百果園、美宜佳)則截留了大賣場的固有客流;電商巨頭更是直接“開箱搶錢”。
用戶消費信心疲弱：新勞動法實施后，用戶收入雖獲得明顯提升，但架不住房價、教育等剛性開支更加迅猛的上漲，這很大程度上會壓縮生活類消費占比，提升用戶價格敏感度(拉升線上消費比例)。
除了以上幾點，筆者認為容易被忽視而且恰恰致命的一點就是零售業用戶群的斷層，年輕人未被充分吸引，用戶規模在下降。這已不需要很嚴格的調研報告，在店鋪內逛一逛就能很明顯的感知。很多零售業者對此無感，因為99%的零售企業的都沒有用戶運營的概念，不清楚每天有多少來客數，也不知道有多少成交率，也不知道別人買了之后是好是壞。
從人口出生情況來看，80年到90年這十年是中國人口出生高峰期，這個年齡段的人群既有人數規模、又有消費意愿也有消費能力，本應是零售業目前最應攏住的消費人群，但這類人群卻被電商平臺卷跑了。從阿里巴巴公布的數字來看，40歲以下的用戶占到其用戶群的88%!
其實很多零售業者在近三年都在嘗試突圍，突圍的方向就是O2O，期望可以借此有力地阻擊線上巨頭的擠壓。他們認為做O2O上自己具有先天的優勢，即數量眾多的線下門店資源優勢，線上補線下難線下補線上則很容易。所以才有了沃爾瑪收購1號店、沃爾瑪的速購、華潤的E萬家、大潤發的飛牛網、物美的多點、天虹的虹領巾等。
但是三年后很多人的看法發生了反轉。
從目前運營情況來看，我認為沒有一家零售業O2O算得上成功，不然我們何以看不到相應的成績單?其實是實在拿不出手。這也導致了很多零售業者對此心灰意冷，認為O2O是個偽命題，只能算是對用戶做的增值服務，對于企業的價值微乎其微。如果把O2O看做一個閉環的循環的話，那么很多零售企業的O2O玩法只能算是自體的小循環，這種小循環其實是零售企業所踩過的巨大的坑：做不出增量市場，僅僅是對存量的生意進行了一次大挪移，相當于把左口袋的錢放到了右口袋。
從筆者的觀察，失敗原因有以下幾點：
缺乏二次創業精神：零售業做電商不是簡單的事情，而應是二次的創業。這需要像馬化騰做微信、馬云做天貓、劉強東做京東到家那樣的魄力，自己革自己的命!現在零售業的總裁們有幾個敢搏命式的堵上自己的職業生涯?這和在線下多開幾間門店根本不是一回事。零售企業的大發展是享受了我國經濟發展的紅利，其增長軌跡是漸進的穩健的積累，企業家大都是管理精英而不是創業型人才。
沒有足夠的錢來燒：但做電商是非常非常燒錢的，京東到現在還在燒錢、蘇寧轉型又燒了多少?即使創業企業都要融十億乃至百億來燒。而零售企業基本不敢也拿不出那么多錢。這樣的預算在董事會就會被斃掉!而很多零售企業也往往已完成了上市套現，融資空間很窄了。
掌控不了流量入口：未來用戶手機上的購物類APP只有兩三個，你會是其中之一么?這就是流量入口的問題線上平臺開發的再漂亮、功能再完善，沒有流量就等于把一個實體店開在深山老林。很多零售企業向自建平臺導流，注冊用戶數量很大，但實際運營不起來，問題就是不掌控流量入口，用戶放棄成本太低。
團隊建設的問題：零售業的電商運營人員往往都是從線下轉過來的，不熟悉線上的打法，需要花很長的時間來轉變;優秀人才往往又引進不來，因為電商巨頭更舍得出錢;電商部門和零售部門缺乏融合等。
“窗口”已經關閉：我很不想打擊很多零售業者，但我了解越多越認為現在做電商平臺的窗口期已過，電商巨頭不會給后來者機會!
線上平臺的新常態
毫無疑問，過去10年間，線上平臺獲得令人驚訝的發展速度，形成了幾個線上的零售巨頭，最具代表的是阿里和京東。他們的成功路徑除了有卓越的團隊以外，更重要是他們抓住了互聯網發展的風口：
一方面是互聯網消費人群集體上線，很多人開始上網是從淘寶買東西開始的，前文已經說過，這是最大規模最優質的消費群體。
另一方面就是年輕創業者的逆襲，早期的很多賣家都是玩票賺點零花錢的，卻突然讓他們挖掘到了金礦，這鼓勵了無數的年輕人加入了創業大軍;最后就是實體零售業供應商的集體“叛變”，很長時間以來，供應商可算得上是仰仗零售企業鼻息生存的，而線上平臺出現讓這些供應商們突然發現找到了和零售業博弈的資本可以自己掌控命運了，有種翻身農奴的感覺。
現在問題來了：該來的用戶都已經來的差不多了，該進駐的商家也大都有進駐了，所以線上平臺如果仍然按照過去方法獲取高增長幾乎不可能。如果不能繼續通過擴大用戶規模來拓展，那下一步一定是升級用戶體驗：深度挖掘用戶更多的消費場景、占據用戶更多的消費時間、提升用戶的粘性。
發展到用戶升級體驗階段后，線上平臺其實面臨的挑戰也很艱巨，因為用戶對平臺的要求不是一成不變而是越來越高的。
配送體驗：現在的電商平臺配送往往是T+1、T+2，好像這是理所當然，因為大家都這個水平。但是當有其中一家獲得優勢后，立馬會打破這種平衡，用戶可能跟風就轉了。此外快遞式的配送成本也沒有多少降低空間了。如果換個角度，零售商有現貨大家庫存可否共享?
商品品控：這方面往往被詬病最多的，其實平臺也對假貨深惡痛絕假貨，只不過因為商家實在太多，平臺往往只可能事后處理，需要商家自己有較強的品控意識和能力，但很多商家只為賺快錢，從而透支了平臺的商譽。而零售企業往往在前端就嚴格控制。如何避免劣幣驅逐良幣?
消費過程體驗：有些行業的生意是難以單純通過線上解決，而這些往往又是繞不開的大蛋糕，其中典型的就是生鮮、家裝及服務性行業。比如買菜這點小事，平臺就很難滿足用戶挑選、一站式購齊、高時效性等非常復雜要求。再比如置辦家當，家裝類客單非常高所以用戶在購買決策上用戶會非常謹慎，往往會到線下門店看看實物反復斟酌后再決策。
實體零售業畢竟有20年的品牌積累，也有一眾忠誠用戶;其次零售業有一套前端品控體系，用戶信任程度較高。另外很重要一點就是，零售業有現貨有庫存，如果能和線上結合，那用戶的體驗就上來了。因此線上平臺才會對實體零售業伸出橄欖枝，也是基于現實的需要。不然為什么京東會投永輝?淘汰那些低劣的小買家，引入更靠譜的零售企業，是符合平臺利益的。
大循環：戲班子與戲園子
小結一下以上分析：實體零售面臨成本增長、流量下滑、用戶老齡的問題，但擁有較強的品牌優勢、商品運營能力和眾多實體網點;而線上平臺往往擁有充沛的用戶流量，也面臨需要升級用戶的體驗，提升流量變現能力。因此我認為從戰略上零售業和線上平臺是相互需要的互為補充的，雙方有很強的合作基礎。現在是開啟實體零售業與線上零售大整合的時代了，從而真正建立線上線下的大循環。從筆者近期觀察的某些生鮮零售企業和線上平臺的合作情況來看，效果很是明顯。
對于實體零售業來說，這種大循環有幾個好處：
優質用戶群的低成本導入：現在獲取用戶成本最低的方式可能就是從線上平臺，無論你是做線下推廣、自媒體推廣、廣告推廣轉化率都極低，因此成本非常高昂。
補齊你錯失的消費場景：實體零售要求用戶必須到店購買，但是隨著生活節奏的加快到店消費變得成為一種負擔，因為需要附加時間成本、交通成本，所以用戶往往會選擇線上渠道。另外即使忠誠用戶也起碼有30%的消費場景是錯失了的，比如天氣不好、比如加班沒時間、比如塞車、比如我要接送孩子、比如死宅死懶等
“航母效應”：如果和線上平臺的合作，讓零售企業單個門店的流量獲得較大的補充，可以覆蓋更多的用戶群，那么便可以關停那些日益虧損的分店呢，從而甩開包袱。生意沒減少，但是經營成本卻可能降低一截，少虧就是賺!
空軍+陸軍的立體式打法：零售業往往擅長對進店用戶抓成交率，不擅長對用戶進行廣度的運營。做過零售企業的會發現，有時候你在門店做了很低的折扣甚至遠低于線上售價，但實際銷售結果并不理想。原因就是你沒有“空軍”，無法把信息精準及時達到目標用戶并互動起來，而線上可以做到精準打擊。
精準選址：實體門店有50%是靠運營50%靠選址。而線上平臺在大數據基礎上非常清楚用戶的地理分布、消費習慣、消費能力等，這些對于實體零售企業來說是非常寶貴的信息。
優化商品供應鏈：從商品組合來說，線上平臺是覆蓋線下的。而實體零售往往面臨著供應資源的不足、產品更新滯后問題。而線上的商品銷售大數據可以幫助實體零售精準選品。筆者有個同學專門從線上采購各種潮款鞋子，然后放到線下的門店零售，生意很是紅火，他賣的是服務。
貼身學習別人運營的方法論：客觀說電商平臺的運營邏輯是脫胎于實體零售業，但他們形成了更系統的方法論，這方面是值得零售業去研究和學習的，達者為師嘛。舉個小例子，我看過某天貓賣家的后臺運營分析數據，可以秒殺很多零售業的BI。
雖然從戰略上雙方相互需要，這種大循環也確實會提升零售業的運營水平，但是雙方真正牽手我覺得也沒那么簡單。最重要的還是雙方得放下成見坐下來談。電商平臺我覺得應該是很OPEN的，難點在零售業者的心態問題。
在過去的商戰中，實體零售業有很強的被剝奪感，現在要讓他們放下戒備我覺得還需要時間。零售業應如何看待線上平臺?筆者認為把線上平臺當做房東就好了。本來零售業選址就是基于地理位置、交通區位等獲得流量，現在進駐平臺也是為了獲取流量，沒有有本質區別。日子不好過得時候，什么流量都得接著。
從雙方所扮演的角色來看，實體零售企業就好比戲班子、線上平臺就好比戲園子。戲班子節目精彩，戲園子也得向你彎腰。當然如果合作不成，戲園子可能也會自己扶持其他戲班子。
哪些平臺最適合進駐
很多實體零售企業在選址合作平臺時候往往并不清楚到底該如何選擇。下面筆者將討論下零售企業到底最應該入駐哪個平臺。目前的主流平臺大體可以分為三類：
零售型平臺，以阿里、京東為代表
餐飲外賣型平臺，以餓了么、美團、百度外賣為代表
其他平臺
首先其他小型平臺幾乎沒有機會走出來了，線上平臺壟斷的程度遠高于線下，大型平臺的在流量的吸納上如同黑洞，并且通過一系列布局逐步強化這一點。想想看阿里為什么要投資優酷土豆、陌陌等?另外現在融資環境不比前兩年了，你需要先活下去。建議這些創業企業放棄平臺思維，走垂直道路：把平臺薄弱的商品運營、庫存管理等變成自己的核心競爭力，用戶和流量運營通過和平臺合作來實現。做最紅的戲班子班主比生意慘淡的戲園子主人可能更滋潤。
其次餐飲外賣平臺值得觀望，目前運營的都還不錯，但存在很大的不確定性。這三家平臺目前仍然處于大量燒錢獲取流量階段(每年百億級)，他們和已經倒下的創業企業區別就在于規模較大并且有背后金主的支撐，但遠未到達安全的對岸;另外餐飲外賣平臺的品牌定位太窄太深了，這是很難改變的,不太適合用于做零售。
最后說下阿里與京東。這兩個企業是線上零售的代表，都值得合作，你也可以全網運營，但應有輕重之分。為了避免爭議，筆者不給出答案。我僅提出幾點參考評判標準：
流量的規模：現在誰的流量更充沛就跟誰玩
發展前景：未來誰可能獲取更多更穩定流量，那誰優先級就應該更高
是否具有平臺基因：把平臺作為根本模式的電商企業，和零售企業應是共生共存關系，否則就有可能被過河拆橋。
“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益”，既然干不掉敵人，不妨讓他變成你的朋友。零售業與線上平臺與其繼續的互相傷害不如坐下來談場戀愛!
