對于美團的前景，業內一直有一個“狼牙棒說”。說的是，美團和其他巨頭相比不夠銳利，但鋪得很大，像一根大棒。這根大棒未來的可能性，則取決于美團在棒上插針的功夫。
在美團點評合并、站隊騰訊后，新美大顯然更加明確的邁進了“大而不倒”的階層。最近貓眼電影的分拆，也論證了王興T型戰略的首戰告捷。但縱觀美團的整體業務，依舊面臨多方勁敵。新美大在業務方向上所表現出的端倪，也透露著不確定性。
距離所謂的“第四極”，新美大仍有一段艱難的路要走。
貓眼分拆：為獨立更為融資
最近分拆的貓眼電影，從設立之初就被認為是美團歷史上重要的一次破局。貓眼的一個重要意義是，讓美團完成了從促進消費到滿足需求的定位轉變。
王興曾經有一個預判，認為電影會是一個“持久性和爆發性都很強的行業”。
對于貓眼分拆的原因，從宏觀角度來看主要是兩點。一是業務獨立后牽制更少，避免一些不必要的拖累。第二，也是更重要的因素是，相比一個大而全的巨頭公司，單個比較朝陽的項目在融資上要更為容易。這一點，經歷過整個2015年艱難找錢史的美團，應該深有體會。
美團電影立項于2012年，后來更名為貓眼電影，2014年成為獨立事業部，2015年成為子公司。在最開始的在線選座之外，貓眼還先后參與投資、發行了30多部影片，包括《心花路放》、《港囧》、《美人魚》等。
其中，貓眼和《心花路放》的合作，被視為整個行業的一個標志性事件，互聯網開始參與到電影的發行環節，并直接影響到電影票房。這也是O2O平臺第一次真正得到片方的重視。
在從交易切入上游鏈條這件事上，貓眼無疑是成功的。雖然當時的王興，還顯得小心翼翼，甚至因為不少報道強調“顛覆傳統電影”，而有過輕微發火。
外患升級 阿里百度加碼
4月13日，阿里和百度方面同時有消息宣布。
阿里巴巴及螞蟻金服12.5億美元投資餓了么，同時雙方達成多項合作，一是手機淘寶、支付寶的資源支持，二是口碑的外賣服務將由餓了么提供運營支撐。
百度則公布了最新的架構調整，成立百度百度搜索公司，由搜索業務群組(SSG)、移動服務事業群組(MSG)、糯米事業部三部分組成。在此前的架構中，則包括移動服務事業群組(MSG)、搜索業務群組(SSG)及新興業務群組(EBG)、金融服務事業群組(FSG)四部分，糯米歸于MSG之下。
也就是說，從架構劃分上來說，糯米作為百度O2O中的成熟業務，在百度的位置進一步提升，單獨出來，與其他移動業務的整體在一個層級上。
事實上，在王興的T型戰略下，美團一直處于群狼環繞中，基本各個業務線都在與 BAT 、攜程等巨頭激烈拼殺。隨著戰線的拉長，對手也越來越多。
到目前為止，戰爭還遠未結束。在美團已經成熟的幾個主要業務方向上，團購仍然在與百度糯米打，外賣在與餓了么與口碑組成的阿里系、百度外賣打，酒店在與攜程、去哪兒等組成的攜程系、阿里去啊打，電影方面則有淘寶電影及一眾票務公司作對手。
以外賣為例，餓了么正式站隊阿里，很大程度上相當于搞定了未來的存糧。已經失去美團的阿里，沒有道理再失去餓了么。如果說在之前，重新起步的口碑和單打獨斗的餓了么，和美團比起來都有弱點的話，如今這些弱點都隨著二者的聯結而不再顯眼。
對美團來說，外患顯然在增大。
“去團購化”路徑
團購已死，是很多人對行業的預判。王興和美團的布局，所謂的狼牙棒上插針，也是典型的“去團購化”。
這一點，從新美大的架構上就能看出。
新美大的最新架構，包括平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅游事業群、廣告平臺部、客服平臺部、技術工程及基礎數據平臺、戰略及企業發展平臺、財務平臺、人力資源及服務保障平臺。除此之外，還有剛剛拆分的貓眼電影。
很明顯，團購在整個版圖中正被弱化。這個架構背后，是王興2012年就想好的T字戰略。團購是橫，垂直領域是豎，以團購為入口，切入到各個垂直領域。
值得注意的是，新美大前陣公布了新成立的家裝事業部。另據業內消息，在到店綜合事業群之下，除了家裝事業部之外，結婚、親子、麗人、教育等也都已經或者計劃成立單獨的事業部。
這意味著，美團點評正在從其起步的吃喝玩樂，切入更多領域，其中家裝、結婚等都屬于低頻需求。回過頭看，這和王興此前的想法顯然不同。
2014年，王興接受中國企業家記者采訪時曾表示，一個公司不能把所有的細分都做到，肯定是有所為有所不為。美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好。
或許，在現有基礎上，切入越來越多垂直領域，這正是新美大的去團購化路徑。但還有一個問題要討論，那就是可行性。
基因受限 貓眼模式不易復制
貓眼電影的分拆，是一個信號。
新美大的目標，很可能是逐個擊破，把T字戰略無限延長。以團購為入口，深挖各個垂直領域，業務養大后擇優分拆。貓眼之后，下一個最可能的是外賣，再次是酒店業務。
但問題是，貓眼的成功，對于新美大正在切入的新市場們而言，并不容易復制。
電影、外賣、酒店，共同的特點是，客單價低、需求高頻、標準化程度非常高、大數據改造的空間非常大。而家裝、教育等領域比起來，則顯現出明顯的不同。
1.產品特性。縱觀美團點評此前的業務，從吃喝玩樂的團購、到外賣、電影、酒店，對用戶來說，都是高頻低價的需求，并且不需要拖長戰線，基本都是一次性消費。但用戶可能一生只裝修數次，一次裝修需要要十幾萬資金、幾個月時間，是典型的低頻高價業務。從高頻低價向低頻高價的轉變，可能并不容易。
2.用戶定位。美團的發跡史，是一部農村包圍城市的攻堅戰。對很多連鎖餐飲商戶而言，美團最大的優勢在于根扎得深，扎到了四五線城市甚至縣城。問題在于，小城市的居民，可能非常愿意在吃吃喝喝上省點錢，但裝修這樣的大事，讓他們從網上下手，可能還需要很長時間。
3.標準化程度。互聯網的規模效應成立的前提之一，就是產品足夠標準化。餐飲、酒店、電影顯然滿足這個條件，但家裝、婚慶等，在很多情況下屬于個性化的需求，尤其是對90后來說。
4.大數據應用空間。在電影領域，數據有很大的應用空間，比如通過大數據來指導排片。
但對于家裝、教育等領域，大數據改造的空間不大，目前最多還是在集中采購和改善信息不對稱。用戶更重視的還是線下的服務質量，比如設計、材料、施工能力等。以家裝為例，愛空間和土巴兔的多數投訴都來自于服務質量，線上公司對解決這個問題并不在行，這也是互聯網家裝至今未產生巨頭的原因之一。
所以，新美大要拓寬業務，也得做好事前選擇，找準T字戰略的邊界。
目前來看，這根狼牙棒并非完全能指哪打哪，板上釘釘也是一個技術活。歷史的車輪允許適度的試錯，但從現在的情形來看，新美大距離“第四極”的夢想寶座，還有一段路漫漫。
