“欄桿一定要是黑的，地面要灰的，墻要刷得很白。有些地方要有些裸露的磚頭，對對，工業(yè)風的感覺。”
張旭豪坐在我們對面，興致勃勃地回憶起創(chuàng)業(yè)之初——6年前第一次動手裝修房子的情形。他的雙手在空中有節(jié)奏地比劃著，臉上露出得意的神情，就像在回憶一次快樂的郊游。
2008年，一部名為《社交網(wǎng)絡(luò)》的電影上映，F(xiàn)acebook早期那種自由、硅谷式辦公氛圍打動了同樣處于創(chuàng)業(yè)初期的張旭豪。看完電影后，他和幾個哥們兒合計，在緊挨著上海交通大學的地方，租下了一個大別墅。
大別墅其實是一個“毛坯”，這正合張旭豪的心意。他又從別處租來了一輛二手的桑塔納汽車，拉著大家去建材市場采購裝修材料。正值上海的酷暑天，桑塔納的空調(diào)已經(jīng)壞了，“真的是熱得要死”。
那一年張旭豪25歲，他和研究生同學康嘉開發(fā)的網(wǎng)上訂餐服務(wù)“餓了么”，在上海大學城已經(jīng)打出了名氣。不過創(chuàng)業(yè)3年，還沒有一個投資人愿意給他們投錢。
創(chuàng)業(yè)八年之后，這家創(chuàng)業(yè)公司拿到了來自阿里巴巴開出的一張巨額支票。4月13日，餓了么對外宣布，獲得了來自阿里巴巴12.5億美元融資，外界稱其融資后估值達到了45億美元。這一估值也超過了新浪和優(yōu)酷土豆的市值。
就像張旭豪在建材市場上買到的材料和從宜家拉回來的凳椅，改變了這個房子原有的模樣。這個1985年出生的上海男孩，“餓了么”公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO，通過自己創(chuàng)辦了8年的這家公司，也悄悄改變了人們的訂餐方式。
根據(jù)“餓了么”提供的數(shù)據(jù)，截至去年11月，餓了么每天外賣的下單量已經(jīng)超過了100萬單，日交易額突破了8000萬元。在全國300多個城市，有50萬人為餓了么充當配送員。這是一個龐大的生意。
而就在兩年前，“餓了么”也還只是一個擁有200名員工，估值剛剛上億美元的“小公司”。兩年的狂奔讓它一下子成為了國內(nèi)估值最高的創(chuàng)業(yè)公司之一。僅在2015年一年，它就完成了四筆融資，總金額超過20億美元，員工數(shù)也從4000人增加到了15000人。
過去兩年，“餓了么”總是以O(shè)2O燒錢大戰(zhàn)當中最重要的參與者出現(xiàn)在媒體的視線里。2014年下半年的“校園大戰(zhàn)”，2015年針對白領(lǐng)市場的爭奪，與美團外賣之間的恩怨，與百度、阿里這些巨頭的對抗，都是最奪人眼球的商業(yè)故事。
然而，對于這家“獨角獸”公司來說，它在過兩年所經(jīng)歷的另一場變革，可能會對它未來數(shù)年的發(fā)展起到更為決定性的作用。這場發(fā)生在組織內(nèi)部的“戰(zhàn)斗”絲毫不比外部的戰(zhàn)爭要容易，從某種意義上來說，它才是過去兩年對于張旭豪，對于他的團隊最大的考驗。
救火隊員
徐夢云在2014年7月來到餓了么公司。他很快就發(fā)現(xiàn)，自己的身份就是一名救火隊員。
當時餓了么剛剛宣布完成一輪8000萬美元的融資，正在開始由此前的40個城市向全國200個城市擴張，試圖甩開美團和百度外賣這樣來勢洶洶的競爭對手。然而最重要的環(huán)節(jié)--數(shù)據(jù)，卻出了大問題。
數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯，拿不到即時的數(shù)據(jù)，是康嘉聽到來自前方最多的抱怨之一。他在7月剛剛被任命為公司首席運營官(COO)，他和研究生同學張旭豪在宿舍里搗鼓出的創(chuàng)業(yè)項目已經(jīng)變成了一家上千人的大公司，正在面臨一場惡仗。這個時候，后方的數(shù)據(jù)警報卻拉響了。
“當你沒有補貼的時候，其實你也不需要有特別多的數(shù)據(jù)的支持，但你一旦開始大規(guī)模補貼，你的活動形式開始復雜化之后，意味著你需要在用戶端有更精準的用戶畫像、用戶數(shù)據(jù)，來結(jié)合我們市場份額、進度情、客單價來制定和調(diào)整策略。”餓了么交易平臺負責人金鑫告訴《深網(wǎng)》。
沒有人會比金鑫更清楚，這些數(shù)據(jù)對前方的戰(zhàn)斗有多重要。他是餓了么的第29號員工，在四年前加入這家公司，上班第一天就被派到了廣州，負責開拓餓了么的第四個城市。2013年，他負責開拓另外兩個重要的市場：福州和廈門。到了2014年他開始負責整個華北市場，工作地點也換到了當時戰(zhàn)斗最激烈的北京。
“補貼大戰(zhàn)，最核心的就是你的補貼效率。如果你補貼效率高，市場就可以燒起來，但補貼效率不高，意味著你每投入一分錢，你都比人家做的差，意味著你不可能持續(xù)，這就是很要命的問題。”金鑫說。
如果沒有后方的數(shù)據(jù)支持，就像戰(zhàn)爭開打后被摘掉了衛(wèi)星系統(tǒng)，你不知道是否已經(jīng)擊中了目標，誰在某個區(qū)域更占優(yōu)勢。可能就會在錯誤的地方一直花錢，貽誤了戰(zhàn)機。當花錢的速度是以每天“萬”、“十萬”甚至“百萬”為單位時，意味著這是一個不會再有第二次的機會。
徐夢云到現(xiàn)在都還記得，收到張旭豪微信那時候的緊張心情。“數(shù)據(jù)什么時候能跑出來?” “一個月。”對話及其簡單，但他明白，自己剛剛領(lǐng)下了一張軍令狀。
“一窮二白”、“特別緊迫”，這是徐夢云跟我形容當時情況時所用的兩個詞。“一窮二白”說是當時公司的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，“口徑不對，或者計算邏輯比較復雜，一些寫代碼把數(shù)據(jù)漏了，數(shù)據(jù)丟失等等”，就像你準備進行一場家庭狂歡派對，到了缺發(fā)現(xiàn)房屋已經(jīng)斷電。
與其修修補補，不如推倒重來更為干脆。徐夢云和當時的CTO汪淵一起，重新搭建了公司的整個數(shù)據(jù)架構(gòu)，底層的數(shù)據(jù)集群，上面是數(shù)據(jù)倉庫，再上面是報表系統(tǒng)，接口平臺。我并不是真的明白這些技術(shù)數(shù)語背后的含義，不過聽上去，它就像一個層次分明的提拉米蘇蛋糕。
要在短時間內(nèi)做出這個“蛋糕”，對技術(shù)的熟悉只是一方面，更重要的是技術(shù)人員對業(yè)務(wù)的充分理解。此前在唯品會 的工作經(jīng)驗在這個時候幫上了忙，徐夢云能夠很快地理解包括市場和運營人員對數(shù)據(jù)的不同需求，梳理出數(shù)據(jù)模型，弄清數(shù)據(jù)口徑。兩周的“沒日沒夜”之后，數(shù)據(jù)終于跑出來了。
包括金鑫在內(nèi)的幾百名BD，可以每過一小時就得到一份最新的市場數(shù)據(jù)，包括常規(guī)交易情況，各個市場的分析對比，以及費用和補貼計劃。“汪淵特別高興，請整個團隊出去high了一把。”徐夢云告訴騰訊科技。
進入9月份，也就是徐夢云入職的第三個月，戰(zhàn)爭從幾十個城市一下子擴展到了全國200個城市，對數(shù)據(jù)的需求也隨著市場人數(shù)和補貼同時激增。除了那些可以在后臺系統(tǒng)上看到的總體市場數(shù)據(jù)，不同地區(qū)、城市，甚至同一城市的不同區(qū)域，都需要更加細致地反映本地戰(zhàn)況的實時數(shù)據(jù)。
“那時候我們只有3個人，但數(shù)據(jù)和報告的需求量特別大。緊迫性又非常高，常常是下午5點提數(shù)據(jù)需求，當天晚上就要做出來。”徐夢云說。團隊的下班時間也從12點逐漸變成1點、2點、3點，但仍有許多前方的需求無法得到滿足。
人員不足只是一方面，更大的問題是需求千差萬別，但其中的一大部分業(yè)務(wù)人員，并不能夠把自己的需求說清楚，或者，他認為需要的數(shù)據(jù)與實際做決策所需的數(shù)據(jù)并不匹配，所以導致了許多無效勞動：辛辛苦苦熬夜拉出的數(shù)據(jù)，結(jié)果并沒有很好地派上用場，低效又傷士氣。
所以數(shù)據(jù)小組做的第二件事，就是建立提需求的規(guī)范，其實就是一系列的表格。“你要哪些信息，為什么要做這件事，背景是什么，你是哪個部門，讓他列得非常清晰，如果他不清楚自己想看什么數(shù)據(jù)，就讓他把背景盡量寫得詳細。”徐夢云說，“以我們數(shù)據(jù)人的專業(yè)角度告訴你，你可能需要ABCDE這些數(shù)據(jù)，我能告訴這些信息有助于你做決策。”
到現(xiàn)在，各種固化的可以實時提供給各個團隊的數(shù)據(jù)報表已經(jīng)超過了100張，用康嘉的話來說，都是“非常傻瓜式的產(chǎn)品”，即便是剛來的實習生也能看懂這些數(shù)據(jù)背后代表的含義。這100多張報表可以滿足日常70%左右的數(shù)據(jù)需求，如果還想看更我更豐富，更多維度的數(shù)據(jù)，就找數(shù)據(jù)團隊進行個性化的定制。
當初那個3人的救火小組，已經(jīng)發(fā)展成了超過100人的數(shù)據(jù)團隊。基礎(chǔ)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)分析、算法、挖掘、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、爬蟲、系統(tǒng)開發(fā)…徐夢云希望把整個數(shù)據(jù)團隊的架構(gòu)搭得盡量完整，同時讓數(shù)據(jù)以更加友好的方式在公司內(nèi)部流動和使用。
“一切可追蹤，充分量化”，這是張旭豪談到數(shù)據(jù)作用時的期許。他希望餓了么可以成為一家由數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司，大到全年預算，一個全國性的市場活動策劃，小到辦公用品的采購，高管的采訪安排，只要是涉及數(shù)據(jù)，只要是可以用數(shù)據(jù)判斷、決策、記錄，都應該充分發(fā)揮數(shù)據(jù)在其中的作用。
一條名叫“波波”的鯰魚
2014年美團、百度等巨頭的進入，以及就此引發(fā)的全國性外賣大戰(zhàn)，給餓了么帶來了兩個影響：一方面證明了這家創(chuàng)業(yè)公司擁有與巨頭對抗的戰(zhàn)斗能力，同時，在組織由200人擴張到4000人的過程中，內(nèi)部管理的短板也被充分暴露。
張旭豪很快發(fā)現(xiàn)，如果還像以前那樣通過收發(fā)郵件進行事項審批，那么他每天光干這一件事就行了;“人頭”也成了件麻煩事，員工的入職離職，不同崗位權(quán)限的設(shè)置已經(jīng)不能光用簡單的excel表格完成了;還有各項財務(wù)報銷，采購合同審批，這些問題一下子全跳到了他的面前。
就在擴張剛開始的2014年4月，一個名為“發(fā)改委”的內(nèi)部機構(gòu)在他的提議下設(shè)立，成員還包括康嘉、資深副總裁閔婕和羅宇龍。這個組織就像人體中的白血球，在病菌入侵組織時第一時間給予響應，快速處理。這個組織的存在，就是為了解決餓了么在高速發(fā)展中遇到的管理問題。
不過隨著戰(zhàn)事的深入，戰(zhàn)場的擴大，所有人的精力和視線都被放到了如何打贏這場惡仗上，在碰到問題時采用得往往都是短期的解決方案，即便這些措施會給公司的未來發(fā)展留下隱患。
康嘉告訴我們，本來2014年的一個重點就是解決公司壯大后的管理問題，但由于競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變，被拉到了一個以前從來沒有經(jīng)歷過的速度，許多事情都被推遲到了2015年，但這個時間點，已經(jīng)不能再拖了。
但無論是張旭豪、康嘉還是任何一個和他們一起創(chuàng)業(yè)的年輕人，都沒有過管理大公司的經(jīng)驗，也不知道應該如何搭建一個適合公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，他們需要從外面尋找?guī)褪帧?/p>
這個幫手叫信景波，高管之間稱他為“波波”，下屬叫他“波波總”。
只要你在餓了么的辦公室里轉(zhuǎn)上兩圈，你就會發(fā)現(xiàn)這個不太一樣的“波波總”。他是公司里少數(shù)幾個已經(jīng)“不惑”的員工，與那些穿著隨意(常常是一件T恤，或者是套上公司內(nèi)部分發(fā)的衛(wèi)衣)的年輕同事不同，他總是穿著熨燙平整的西服，講起話來慢條斯理，有一種大公司里浸潤多年的從容。
信景波上一份工作在阿里巴巴，呆了七年，參與建立了這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭強大的信息化系統(tǒng)。他說這個團隊給他的印象是“充滿戰(zhàn)斗力”，同時看好外賣這個行業(yè)，獵頭找過來時自己也想“出來活動活動”，參與到創(chuàng)業(yè)當中。于是在2015年初，他以首席信息官(CIO)的身份加盟了公司，一個人從杭州搬到了上海。
如果是徐夢云扮演的角色是“救火”，那么信景波的任務(wù)，就是給這家公司來一次全身手術(shù)：4000人的團隊要求組織從原先的扁平向?qū)蛹夀D(zhuǎn)變;財務(wù)、采購、人力這些可能有一個或幾個人兼任的職能部門，需要單獨獨立出來;需要開發(fā)一套全新的內(nèi)容溝通管理軟件，來替代過時的第三方軟件;還有最重要的一點，要讓公司上下都意識到這種轉(zhuǎn)變的必要性。
“從當時的情況來看，因為公司剛剛經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的期間，從原來的兩百人發(fā)展到上萬人的規(guī)模。原來內(nèi)部管理的一些方式必須通過一些信息化的手段加快它的工作效率。”信景波告訴騰訊科技。
第一個建立的是流程小組。在餓了么創(chuàng)業(yè)早期和快速發(fā)展的時候，一切都是向“效率”看齊，怎么樣能夠最快速的解決問題，推進業(yè)務(wù)就怎么來。金鑫跟我舉了一個例子，在戰(zhàn)事激烈的時候，城市經(jīng)理想要申請5萬份單頁的印刷費用，只要打報告審批馬上就可以下來，沒有人會仔細計算和尋問這些單頁如何發(fā)放，甚至是不是真的印了，印了多少，都沒有可供追蹤的工具。流程小組的建立，就是要在組織內(nèi)部建立起一套規(guī)范的流程制度，減少這些不透明不規(guī)范帶來的損耗，同時給信息化鋪路。
從2015年開始，采購部、財務(wù)部、人力資源部、流程管理部等職能部門先后建立起來。“很多企業(yè)為了達到管理扁平化，把組織也搞得很扁平，實際上這是一把雙刃劍，我相信組織就跟樹一樣，永遠有枝干、有葉、有杈，組織該結(jié)構(gòu)還是要結(jié)構(gòu)化，這樣很多思路，包括后臺一些結(jié)算，財務(wù)的結(jié)算、審批，會更加清晰。這是有利于管理的。”信景波說。
在信景波進行公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，康嘉是與他對接和溝通最多的人。他同樣認為，層級化的管理與扁平并不矛盾，“我們經(jīng)常講扁平化管理，但是你沒有層級，其實也沒有扁平，沒有層級一定會很亂。”康嘉說，“核心問題是最高層你想做的事情是不是能夠完美地作用到下一層。”
在康嘉和信景波對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行梳理的同時，餓了么仍然在高速增長，處于戰(zhàn)斗狀態(tài)之中，只不過主戰(zhàn)場從前一年的高校轉(zhuǎn)向了白領(lǐng)。這也給這兩位高管出了一個難題：如果改革大了，它的穩(wěn)定性可能會給業(yè)績帶來影響。“我可能年中的時候就想調(diào)整一些我覺得不合理的地方，但是我不能做，其實我不能做，最后評估下來覺得還是先打仗，到年末的時候一次做。”康嘉說。
為了防止對組織內(nèi)造成太大的改變和沖擊，產(chǎn)生抵觸情緒，對這些部門的改造基本以溝通協(xié)調(diào)，逐步優(yōu)化的方式進行。“每一個部門都從最基本的要求做起。比如財務(wù)，先把賬目做得準確一些;采購，先把簡單的采購規(guī)范實施起來。不可能一步到位。要加強控制，但也要在近制和效率之間做一個平衡。”信景波說。
設(shè)立層級，建立流程，為的是讓每一個專業(yè)領(lǐng)域里面都有自己的控制環(huán)節(jié)，然后把這些控制環(huán)節(jié)用數(shù)字化的方式固定下來，從而提高內(nèi)部運營效率。
以采購環(huán)節(jié)為例，在此之前，“花最少的錢”是最重要的一條準則，而在對流程進行優(yōu)化之后，加入了時間的維度，在恰當?shù)臅r間以恰當?shù)膬r格采購到適用的物資，成了新的采購目標。為了完成這個目標，每一個環(huán)節(jié)都被數(shù)字化：從采購申請?zhí)峤坏臅r間到尋報價的時間，再到采購付款的時間點，市場物資分發(fā)到各站點的時間，全部數(shù)字化。這筆采購到底是不是連得起來，是不是和業(yè)務(wù)方預期有差距，都可以被實時監(jiān)控，并能夠快速地糾錯。
在實行了這套新的信息化、流程化的采購方式之后，采購周期減少了一半。同樣的結(jié)果也發(fā)生在審批的環(huán)節(jié)，整個公司的審批效率也因此提升了50%以上。
在金鑫看來，這種內(nèi)部流程的規(guī)范化同樣給像他這樣在外打仗的人幫了大忙。“我們有一句話是“將在外，軍令有所不受”，我們其實有些負責人在市場上，在其它城市，可能他跟總部對接，需要有原來的很隨意的指令到現(xiàn)在規(guī)范化、流程化。”金鑫認為，早期由于業(yè)務(wù)發(fā)展和擴張的需要，往往會給予城市經(jīng)理比較大的權(quán)限，這在客觀上也滋長了一些“違規(guī)行為”，而通過優(yōu)化系統(tǒng)和流程的方式不給他有這樣的土壤，要比單純的高壓處理更有效。
從2015年開始，市場人員的晉升制度也開始固化下來。第三個月和六個月會對個人業(yè)務(wù)指標進行考核，如果你達到了業(yè)務(wù)要求，上級也沒有把你一票否決，那么員工就可以參加晉升述職，申請?zhí)岚巍Ｄ壳肮局写蟛糠种袑痈刹慷寄苓^內(nèi)部晉升任命。
信景波認為，從2015年初到現(xiàn)在，在內(nèi)部管理上已經(jīng)通過流程制度的建立跟信息化的落地，實際上已經(jīng)初步地走上了正規(guī)。為了完成這個手術(shù)，他在過去一年幾乎沒有在10點前下過班，還經(jīng)常會在半夜打電話把負責人喊到辦公室來解決突出的問題。
在信景波的設(shè)想中，接下來一個階段要做的是“信息的推送，信息的分發(fā)”，比如當采購時效不夠時，會出現(xiàn)相應的警告，然后實時地通過餓了么內(nèi)部的移動辦公軟件“企聊”迅速地推送給相關(guān)負責人，第一時間作出反饋和應對。
這實際上是為了適應越來越移動化的辦公場景需求。這款去年11月上線的移動辦公軟件現(xiàn)在看起來還有些簡單，信景波希望它在未來可以扮演重要的角色。目前所有的辦公室預定已經(jīng)被轉(zhuǎn)移到了這個app中，另一個手機端的移動會議室功能也即將上線。
康嘉認為2015年空降到公司的高管們都是“鯰魚”，重新激發(fā)了原有組織的積級性，而“波波”是其中最大的一條。“以前我們只提需求，波波來了之后，我們有了設(shè)計。”康嘉說。
兩個大男孩
餓了么能走多遠，很大程度上仍取決于8年前那兩個在交大校園里騎著電動車送外賣的小伙子。康嘉和張旭豪，他們是這家公司的兩個大腦。
張旭豪的性格更張揚，是這里的國王，也是公認的“壞人”，一些老員工開玩笑說，自己是被Mark(張旭豪的英文名)罵大的。媒體也在有意宣揚他的這一面，比如他在會議和面試過程中睡覺，或者拉著員工邊上廁所邊談事兒。似乎這樣的“不正常”，能讓他顯得更有魅力。
張旭豪的這種“作風”，讓公關(guān)部在安排媒體采訪時都要緊張幾分。生怕他不好好回答媒體的問題，或者干脆在記者提問時睡著了(這樣的事真的發(fā)生過)。不過，這也容易讓外界忽視了他的商業(yè)和管理才能。
“Mark跟當時別的年輕創(chuàng)業(yè)者都不一樣，對自己要什么，其實他腦子特別清楚。”金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎對騰訊科技說。張旭豪第一次站在創(chuàng)業(yè)大賽的臺上描述自己心目中這個創(chuàng)業(yè)公司時，就給他留下了一些特別的印象，這也促成了他后來對餓了么的投資。當然，這筆投資也讓他收益頗豐。
采訪時睡著這樣的事，不會發(fā)生在康嘉身上。他會認真傾聽回答媒體的每個問題，邏輯嚴謹，不會跳戲，而且他對于公司具體事物的了解，一點也不會比張旭豪差。或許是接受了太多的采訪，對于大多數(shù)問題他都可以應對自如，似乎腦中早已有了標準答案。所以如果你只是帶著固定的問題來完成一個例行的采訪任務(wù)，他的回答一定會讓你滿意。
因為找來了一堆專業(yè)的“幫手”，張旭豪的工作狀態(tài)在過去一年發(fā)生的很大的變化。他已經(jīng)可以從事無巨細的公司事務(wù)中解放了出來，“我給你設(shè)定好目標，人和錢，指好方向，具體的我就不管了”。他把更多的時間花在了融資，以及思考公司未來戰(zhàn)略上。
相比之下，“大管家”康嘉則要比之前更加忙碌，總是在公司不同的工位和會議室里穿梭。他索性把工位搬到了運營人員工位的邊上，方便更快速的溝通。康嘉認為在企業(yè)保持活力和創(chuàng)新這件事上，并沒有哪個拿來即用的“機制”，但快速的溝通非常重要。
張旭豪承認，無論是價值觀，做產(chǎn)品的理念，還是在管理上，餓了么都受到了硅谷文化非常大的影響。
“我們是最早一批接觸硅谷文化的人，08年創(chuàng)業(yè)那會兒就知道扁平化管理，工程師文化。”張旭豪說。這些理念后來在他自己的創(chuàng)業(yè)過程中得到了實踐，這也是為什么他認為，餓了么的創(chuàng)始團隊“一開始就有管理的sense(感覺)”。他認為好的管理一定不是解決個例，而是像高等數(shù)學的微積分那樣，用一個通用的方式解決一系列問題。
張旭豪說自己看書不多，唯一會經(jīng)常看的一類是管理類的書。康嘉最近在看兩本書也都和企業(yè)管理有關(guān)，一本是《人月神話》，以作者在IBM管理計算機和軟件系統(tǒng)的經(jīng)驗寫成。另一本是“How Google Works”，講的是Google如何通過管理保持企業(yè)創(chuàng)新和活力。
對于餓了么這個“大”公司來說，這成了一個新的挑戰(zhàn)。
康嘉認為，對于創(chuàng)新這件事情，創(chuàng)始人要發(fā)揮很大的作用，如果說創(chuàng)始人對未來沒有好奇心，怎么弄機制都沒用。他正在推行一個領(lǐng)導力培訓課程，周期長達一年，中層以上的管理人員參與，將會像真人秀一樣實行淘汰制，最后的成績記入年終績效，“會很殘酷”。
張旭豪最近在這方面所做的實驗，是建立一個個7-8人的項目小組，團隊成員來自不同的部門，專門用于解決不同的問題。“這是一個比較好的管理半徑，這種方式可能會更加有效率。”張旭豪說，“大的改變總是從解決一個特定的小問題開始的。”
他還記得電影《硅谷傳奇》中喬布斯用一只小小的鼠標改變?nèi)藱C交互方式給他帶來的沖擊，解決一個小問題，影響改變很多人--這也是他在“餓了么”一直奉行的理念。
管理著15000人的大公司，這兩個80后年輕人沒有太多可以自由支配的時間。康嘉說，在公司的時候他們倆逮著機會就會聊聊天，還是能碰撞出很多東西。不在公司的時候，會出去玩一玩，打打網(wǎng)球。張旭豪打?qū)崨r足球比康嘉好，康嘉有一個愿望，就是哪天能用手柄踢贏一回。
張旭豪希望餓了么在未來可以變得更加的“簡單”和“極致”，“極致”是他在采訪中提到最多的一個司，也是他喜歡喬布斯的原因。
張旭豪也完全不掩飾自己對斯蒂芬•庫里的喜愛。當聽到我說庫里無法比肩喬丹時，他甚至從座位上站了起來，提高音量并用一種不容置喙的語氣說道：“如果這賽季破了72勝的紀錄，再拿個總冠軍，他就是超越了喬丹!”
這個NBA金州勇士隊的球星正在用精準的三分球，出色的運球和無球跑動，改變著人們對籃球運動的認知。 就在今天，他們將沖擊芝加哥公牛隊在1996年創(chuàng)造的常規(guī)賽72勝紀錄，在此之前，這被認為是一個無法企及的數(shù)字。現(xiàn)在，歷史正在被重新改寫。
對于張旭豪和“餓了么”來說，今天也是一個新的起點。8年前，他們逃課在研究生宿舍里打游戲，然后有了一個創(chuàng)業(yè)點子，創(chuàng)辦了這家公司。8年之后，餓了么成為了國內(nèi)估值最高的創(chuàng)業(yè)公司之一，他們成了中國最年輕的億萬富翁，和庫里一樣創(chuàng)造了一個個新記錄。
這8年來，他們所經(jīng)歷的，同樣是最動魄驚心的一場游戲。現(xiàn)在戰(zhàn)場變了，對手變了，新的游戲又要開始了。
