關于中國民營企業的發展脈絡，吳曉波《激蕩三十年》上下兩冊，從1978年的動蕩期綿延至2008年的百花齊放，應有盡有，幫不少讀者理清了民營企業發展史。
可到了當下，“互聯網+”的時代浪潮下，史詩般的巨作儼然斷層了，又是吳曉波敏銳的抓住了蘇寧轉型成功的案例，去年底《從+互聯網到互聯網+：蘇寧為什么贏》橫空出世。
與傳統企業近兩年面臨互聯網沖擊，艱難轉型、被迫變革不同，蘇寧在2009年即開始擁抱互聯網，6年時間完成了“+互聯網”到“互聯網+”的蛻變。
當人們驚訝于蘇寧快人一步之時，我們發現在其25年企業歷程中，三次轉型均是主動求變，在陽光燦爛的日子里修繕屋頂，在最美的時候華麗轉身。
擁抱變革：趨勢終將取代優勢
做企業，尤其是已經形成了相當規模和行業地位的企業，最大的也是最常遇到的挑戰便是轉型。
企業面對轉型的時候非常容易陷入一個誤區，以為所謂轉型就是改變自己的業務內容、產品形態和服務形態以適應新的環境。
真正的改變不止于此，而在于企業自身的蛻變和企業文化、組織戰略上有一個實質性的改變，這種蛻變要比業務類型的轉變關鍵很多，當然也困難很多。
罔顧趨勢，過于看重優勢，因此而倒閉的企業，俯瞰全球企業史上的企業，俯拾即是，諾基亞、柯達等公司就是典型。
世間萬物唯有變化才是永恒不變的發展邏輯。
蘇寧對待互聯網浪潮的態度可謂是上升到了生死存亡的高度，其董事長張近東早年間不止一次明確表示再造蘇寧，二次創業，擁抱變革，趨勢終將取代優勢。
如何超越自己?去“電器”化，自己給自己做手術。
這是張近東面對互聯網大未來里走的最堅實的一步棋。首先從品牌名上，蘇寧電器更名為蘇寧云商。其次，再從實際業務上，蘇寧易購的全線業務皆已鋪開，線上升級成全品類的SKU。
公開數據顯示，蘇寧易購線上的SKU達到了2000萬。線下方面，全面拓展業務線，重塑消費場景。
具體的來講，蘇寧O2O零售戰略的疊加邏輯可以概括為“持久戰”和“兩部走”。
圍繞“+渠道”“+商品”和“+服務”的未知風險，蘇寧戰略上打的是“持久戰”。
“兩步走”則是第一步“+互聯網”，通過自身的互聯網火種，內部進行改造升級，在2013年年底基本完成;從2014年開始進入第二步“互聯網+零售”，到2015年蘇寧的O2O模式成型，進入加速發展時代。
企業跟人一樣，決策時都會受過往的經驗所累。企業作為一個復雜的組織，尤其是像蘇寧這樣的巨頭級企業要想轉型，更是難上加難。
管理哲學家查爾斯·漢迪曾經說過：“一個企業最寶貴的能力是能夠偏離核心的能力，能夠在最鼎盛的時候去培植另外一條成長曲線的能力，而不是在一條好不容易開辟出來的金光大道上按慣性行走的能力。”
吳曉波將其總結為存量和增量的并行不悖，蘇寧這樣航母型企業，既要維持存量穩步增長，又要去發展自己的增量，才能緊跟時代脈搏。
在傳統企業眼里，蘇寧是前衛新潮的互聯網公司;在互聯網企業眼里，蘇寧又是踏實厚重的領袖級企業。
當蘇寧手握線上、線下兩端，毫無疑問，他已經成為這個時代的贏家。
趁熱打鐵：將變革進行到底
“人無遠慮，必有近憂”，當前中國整體經濟下行，許多企業紛紛談轉型，可是轉型不是說轉就轉的，而且還得看天時、地利因素。
好多企業之所以陷入窘迫跟自身忽略趨勢有很大關系，蘇寧從傳統家電企業到如今的電商巨頭，值得每一個轉型的企業借鑒學習。
改革從來不是一蹴而就的，而是一個系統的攻堅戰。
面對“互聯網+”的時代浪潮，不少企業也是紛紛轉型，可是三分鐘熱度，一轉身還是該干嘛干嘛，一切照舊。三天打魚，兩天曬網的模式，永遠不可能帶領企業真正的實現轉型升級。
蘇寧自打確定轉型后，便上升到戰略高度，至今革新仍是發展的主旋律，靡不有初，鮮克有終，于思維、技術、物流、金融等多領域，齊頭并進，高歌猛進。
思維上的轉變。拿一個簡單的稱呼來說，傳統企業普遍將“客戶就是上帝”奉為圭臬，這并沒有錯，但互聯網模式下，客戶就顯得有些生硬。而現在的蘇寧雖然是傳統企業出身，但思維轉變極快，言必談用戶及用戶思維。
互聯網時代下的用戶具有交互性，消費者主權驅動渠道、制造商，此時企業需要做的是培養與用戶的互動性及參與性。雖然只是簡單的由客戶換為用戶，背后卻是蘇寧思維轉型的一個縮影，一個真實的寫照。
技術上的突破。如今的云計算、大數據一時間成為“顯學”，互聯網公司如果還不能及時的跟上技術的迭代升級，那么在競爭白熱化的江湖中必然受挫。蘇寧對云計算等新興技術的利用可謂是時刻準備著。首先從名字上來講，從蘇寧易購改為蘇寧云商，由此可見一斑。當前的蘇寧IT部門就達四五千人，較之BAT來講，亦是毫不遜色，儼然，蘇寧現已真真正正成為一家技術驅動型公司。
物流體系的全面升級。蘇寧堅持自建物流，積極儲備“物流云”，其中包括12個自動化分揀中心、60個區域物流中心、300個城市分撥中心，以及5000個社區配送站，覆蓋了全國90%左右的區(縣)和三分之二以上的鄉鎮。物流體系的全面改革升級，將為線上線下的穩健發展提供堅強的后盾。
互聯網金融領域的樣本。蘇寧金融O2O模式，致力于線上線下兩種渠道的融合發展，實現了線上線下產品、服務、數據和風控的打通，率先實現了金融O2O模式的突破。這朵“金融云”，把蘇寧原來對內的資金服務能力，轉化為對供應商和消費者的金融服務能力。金融資源被盤活，變成蘇寧的又一個利潤中心。
寫在最后
一篇讀罷頭飛雪，但記得斑斑點點，幾行陳跡。
《從+互聯網到互聯網+：蘇寧為什么贏》通過詳細的記敘，再現蘇寧轉型中各類場景，剖析了蘇寧“兩步走”階段性戰略的制定、數次組織架構的調整、內部人才培養“三駕馬車”發力變革的精髓。同時，通過橫向紀實蘇寧在營銷、供應鏈、物流、資金流、信息流上變革經歷的動蕩、陣痛到蟬蛻的歷程。
讀史使人明智，尤其在供給側改革的時代背景下，蘇寧的轉型升級之路為彷徨中的傳統企業樹立了可供參考、學習的典范。
