美團之前N次的試錯，始終的團隊
在王興的創(chuàng)業(yè)故事里，最迷人的地方就是他如何精準(zhǔn)地踩到了每一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新浪潮。
出生于1979年的王興，很早就創(chuàng)業(yè)了，2004年他就開始和同學(xué)一塊兒創(chuàng)業(yè)，2005年推出了校內(nèi)網(wǎng);2007年，他又創(chuàng)辦了飯否網(wǎng)——這是中國最早的類似Twitter的網(wǎng)站;2010年，他又創(chuàng)辦了美團網(wǎng)。
校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)在王興的創(chuàng)業(yè)路上都留下了遺憾，沒有獲得圓滿的結(jié)局。這些失敗正引領(lǐng)著王興走上通往成功的道路——
校內(nèi)網(wǎng)之前的近10個項目都失敗了，因為方向不對。
校內(nèi)網(wǎng)，團隊沒問題，方向沒問題，就是缺錢。
飯否網(wǎng)，不缺錢，團隊也可以，產(chǎn)品不錯，時機也好，不懂政治。
海內(nèi)網(wǎng)，不缺錢，方向沒問題，團隊也沒問題，政治上也沒問題，但產(chǎn)品不行。
美團網(wǎng)，不缺錢，方向沒問題，團隊沒問題，產(chǎn)品也好。
所以，美團網(wǎng)做起來了。
從校內(nèi)網(wǎng)到美團網(wǎng)，王興早期的創(chuàng)業(yè)伙伴們都在，現(xiàn)在都是美團網(wǎng)的骨干力量。2014年3月1日，我問王興：“你們能在美團網(wǎng)重聚的原因是什么?”王興說了四個字：契約精神。
其實對一個年輕的創(chuàng)業(yè)者來說，他的合伙人的選擇范圍并不大，通常就是同學(xué)或者同事。在團隊的擴張過程中，這種純粹的個人關(guān)系建起的紐帶會逐漸淡化，維系團隊的紐帶逐漸演化成明確的游戲規(guī)則，以及共同的理念、價值觀和夢想。
合伙人碰到分歧時該怎么解決，就是確立公司治理結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)，大家“愿賭服輸”。什么事情誰決定，歸根結(jié)底由CEO決定，這就是游戲規(guī)則，大家得認。
團購靠什么賺錢
2009年，王興準(zhǔn)備做美團網(wǎng)，他在公司內(nèi)部闡述了“四縱三橫”理論：
在這個“四縱三橫”理論的基礎(chǔ)上，他繼續(xù)闡述團購的盈利模式：
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式，第一階段是門戶網(wǎng)站，盈利模式是展示廣告，目標(biāo)客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業(yè)。
第二階段是搜索引擎，服務(wù)中小型企業(yè)，只要你有幾萬塊錢就能買關(guān)鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準(zhǔn)度也高了很多。
第三階段就是團購，通過交易來對消費者進行更精準(zhǔn)的推廣，服務(wù)的商家都是本地的小型企業(yè)。
這構(gòu)成了金字塔，塔基是團購服務(wù)的商家，塔尖是門戶服務(wù)的商家，中間是搜索引擎服務(wù)的商家。
團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費者占到一部分便宜，團購網(wǎng)站也可以分享到一部分利潤。這是賺錢的根本方式。
團購是一個典型的雙向市場，一邊商家，一邊消費者，團購網(wǎng)站自己不提供服務(wù)，提供服務(wù)的是商家，消費者也不是買美團網(wǎng)的東西，買的是商家的東西。雙向市場的重要特征就是，一邊越多，另一邊就越好用，消費者越多，商家的營銷效果就越好，商家越多，消費者的選擇就越多。相應(yīng)地，一邊越少，另一邊就越不好。雙向市場的產(chǎn)品，超過某個閾值之后，就進入正循環(huán);消費者多，導(dǎo)致商家多，商家越多，消費者就越多。
實物團購or服務(wù)團購
王興對美團網(wǎng)的定位是“本地生活服務(wù)商”。本地生活服務(wù)是指我們慣常線下消費的KTV、影院、餐飲、美發(fā)等。這些領(lǐng)域的團購單子毛利低，因為競爭關(guān)系價格也提不上去，做起來吃力不討好。2011年是實物團購發(fā)展迅猛的一年，像化妝品、服裝的團購，毛利高，很多團購網(wǎng)站將精力放在了實物團購上，一度將服務(wù)業(yè)晾在了一邊。
實物團購的話，選品、價格、物流等都一定要明確的體驗優(yōu)勢，如果沒有，肯定打不過淘寶，淘寶有非常大的流量，你做的事情它也能做，因為用戶的交易行為都是一樣的。如果要和聚劃算差異化競爭，那肯定就得自建物流，保障好的用戶體驗。
在競爭對手更偏好實物團購的時候，美團網(wǎng)一直堅守服務(wù)類團購為交易主流，實物團購基本控制在總交易額的10%以下。王興覺得倉儲、配送環(huán)節(jié)是美團網(wǎng)做不了的，不是美團網(wǎng)的價值所在，干脆不做。
保有實物團購的原因主要是為了培養(yǎng)種子用戶，在美團網(wǎng)還沒有開站的地方，也有用戶知道美團網(wǎng)。美團網(wǎng)沒法為他們提供本地服務(wù)，干脆就提供實物團購，讓他們體驗美團網(wǎng)的服務(wù)。等到美團網(wǎng)在當(dāng)?shù)亻_站，這些人就是第一批種子用戶。
美團的價值排序
在很長一段時間里，美團網(wǎng)的價值觀被描述成“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五”。
美團網(wǎng)的老師，團購鼻祖Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%。美團網(wǎng)則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。高毛利的Groupon可以雇傭麥肯錫、投行的人，開出很高的工資，以粗放式管理快速增長;但是低毛利的美團網(wǎng)必須精確化管理。
談到Groupon和美團網(wǎng)的差異，王興說：“Groupon花錢太大手大腳了。在高速成長的時候，你在質(zhì)量、成本、速度中三選一，要舍棄一個。Groupon舍棄了成本，但由儉入奢易，由奢入儉難，之后要砍掉一些成本就很難。我們自己也沒有什么妙方，就是認清團購是長期追求低成本高效率。”
繼“四縱三橫”“金字塔”理論之后，2012年王興提出團購的“三高三低”理論，他對團購的理解更深入了一步，說：
“回到價值排序，客戶第一，客戶分為消費者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務(wù)好，如果兩者有沖突的話，選擇把消費者排在第一位，如果沒有消費者，商戶是不會用我們的。
首先，消費者要什么東西?永遠要低價格、高品質(zhì)的。其次，如何做到低價格、高品質(zhì)?這對運營有什么要求?要高效率、低成本，只有做到這個，你才能夠讓利。
我們給消費者的價格肯定是商家給我們的價格加上我們的運營成本，能低成本運營的話，就不用加價很多，低成本有利于達到前面說的低價格。
如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，還得需要IT系統(tǒng)技術(shù)提升管理效率，需要高科技。
但是高科技不一定是高毛利，蘋果是典型的高科技、高毛利，不過還有其他典型，亞馬遜是高科技、低毛利。這就需要大規(guī)模了，如果低毛利的事規(guī)模小，就沒有商業(yè)價值，如果它有巨大規(guī)模，哪怕低毛利，也有巨大的商業(yè)價值。亞馬遜證明了這件事。”
未消費過期退款和包銷，做還是不做
美團網(wǎng)的未消費過期退款這個舉措出來的時候，影響大，因為很多人靠這個賺錢。
消費者在團購網(wǎng)站上購買了服務(wù)產(chǎn)品，但沒有在期限內(nèi)去店里消費，這筆錢就沉積下來，在團購用戶愈來愈多的時候，積沙成塔，也是一筆可觀的金錢，很多團購網(wǎng)站將這筆錢當(dāng)作網(wǎng)站的利潤。
團購實際是嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭，你有的商家我也有，團購價格也差不多，真正造成差異的地方，都是細小些微的地方。過期未消費包退政策，消費者在消費過程中沒發(fā)現(xiàn)問題，體現(xiàn)不明，一旦有了問題，要退款，差距就非常明顯。美團網(wǎng)第一個退出這個政策，執(zhí)行得也非常徹底，用戶體驗很好。
包銷是當(dāng)時團購網(wǎng)站常用的戰(zhàn)術(shù)。包銷是要預(yù)先支付給商家一筆錢。假設(shè)某家影院談合作，要求包銷一萬張票，誰愿意就讓誰來做這個團購單子。一張票20元，這就要預(yù)先支付20萬元給影院。如果一萬張票都賣掉了，那自然是皆大歡喜。如果只賣掉了5000張，那意味著團購網(wǎng)站會有10萬元的虧損。競爭激烈的時候，有些團購網(wǎng)站一次包銷虧損幾十萬元。
美團網(wǎng)早前不同意做報銷，直到評估過風(fēng)險之后才開始做。這就要求整個系統(tǒng)需要算得清楚賬，需要算清楚能買出多少票的預(yù)測;需要財務(wù)算清楚賬，如果包銷這么多的話，會不會導(dǎo)致現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。如果折算進人力成本，還需要算清楚每上一單單子到底是虧錢的還是賺錢的。有的單子，一上線就是虧錢的，因為有流量推廣費用、編輯費用、品控費用、客服費用、銷售人力成本等。
要追求規(guī)模，得是在成本控制的基礎(chǔ)上追求規(guī)模，而不是愿意付出任何成本。如果不計成本，想要多大規(guī)模就能有多大規(guī)模，但那是沙灘上的樓閣，根基不穩(wěn)。
“鼠標(biāo)臉”和“水泥臉”的融合
美團網(wǎng)作為一家重公司，線下團隊占了很大比例。
美團網(wǎng)的創(chuàng)始團隊基本是做產(chǎn)品經(jīng)理、工程師出身，是典型的產(chǎn)品經(jīng)理思維，通過產(chǎn)品直接驅(qū)動消費者。但是，這個創(chuàng)始團隊對管理銷售部門、經(jīng)營線下業(yè)務(wù)經(jīng)驗欠缺。
做線上產(chǎn)品的人是名校出身，要解決問題就坐在辦公室里思考，有一張鼠標(biāo)臉;做線下銷售的，往往是大專生，在外奔波，結(jié)局問題靠嘴皮靠兩條腿，有一張水泥臉。鼠標(biāo)臉把鼠標(biāo)做好，水泥臉把水泥做好，都不是難事，最難的是把鼠標(biāo)臉和水泥臉放在一個屋子里，按照同樣的游戲規(guī)則，朝同一個目標(biāo)進發(fā)。能夠把兩種游戲規(guī)則都玩得一樣好的公司很少見。
在一個企業(yè)里將不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的游戲規(guī)則是件難事。王興和干嘉偉之間也會發(fā)生沖突，王興會覺得銷售團隊執(zhí)行力怎么會是這么大的問題，在技術(shù)人員那里，敲一下Enter鍵就可以按照上級要求解決問題。但在銷售團隊，你提了要求他當(dāng)面說好，背后可能是另一回事。而且人的行為模式也不是那么容易調(diào)整的，需要管理手段。
美團內(nèi)部開會，畫了一張圖，一邊是人體，一邊是芯片和機器，前者代表人性，講究激情;后者代表技術(shù)和邏輯。怎么將二者融合在一起，這是他們需要解決的問題。
“三板斧”引爆交易額
美團網(wǎng)是門看起來很重、很笨、需要兩條腿跑的生意。
2011年底，時任阿里巴巴B2B銷售副總的干嘉偉加入美團。他的三板斧奠定了2012年的業(yè)績增長：在硬件上，改變組織結(jié)構(gòu);在軟件上，確立銷售管理制度;在業(yè)務(wù)上，執(zhí)行“狂拜訪、狂上單”的策略。
當(dāng)時，干嘉偉跑去找王興，告訴對方，團購的增長要增加有效供給，抓拜訪，抓工作量，業(yè)績就能好起來。王興回答，那當(dāng)然。
即便是本地的生活超市，也要把東西采購進來，放上貨架，然后才能吸引客人進來。本地生活電子商務(wù)也好，淘寶商品電商也好，前提是把標(biāo)的物電子化。淘寶靠小賣家，美團網(wǎng)靠銷售。
美團網(wǎng)原來是參考Groupon的形式，一個單子在線時間有限制，只賣7天。在是否延長期限這一問題上，內(nèi)部也有不同的聲音。干嘉偉的觀點是，有確定性，讓消費者知道什么時候上來自己想要的單子都有，好處更大。增加有效供給能帶來業(yè)績增長，就像淘寶2003年起來的時候，靠的是增加SKU(Stock Keeping Uint，庫存量單位)。最終統(tǒng)一觀點：要延期，能延多長就延多長。
一邊是更多的單子堆上來，另一邊單子盡可能不下線，美團網(wǎng)在線的SKU爆發(fā)性增長，交易額也爆發(fā)性增長，2012年3月份就開始狂飆猛進。品控、技術(shù)底子比別人好，方向明確了，增加供給，銷售團隊管理落實下去，效率抓上來，這就拉開了差距。到2012年底，美團網(wǎng)市場份額達到30%。
