2014年3月上線的跨境母嬰電商蜜芽，發展速度之快令人咋舌：不僅在一年半時間里迅速完成4輪融資，登頂國內跨境母嬰電商頭把交椅，而且每一次布局都在不斷創造行業內紀錄。
電商“血海”蜜芽突圍
隨著消費意識的覺醒以及新生兒數量的龐大，我國母嬰市場幾年來呈爆發式增長的趨勢。2015年，中國母嬰市場就預計突破2萬億，二孩政策為競爭白熱化的母嬰電商帶來政策紅利，也在潛移默化地改變行業發展戰略。母嬰電商已經不是紅海，而是一片“血海”。母嬰電商領域中，蜜芽(估值87.4億)、寶寶樹(估值44.8億元)、貝貝網(估值30.6億元)等幾家展開搏殺。
蜜芽左手品牌方，右手消費者的模式去掉了中間商，基本可以做到和國外商城銷售的商品平價。2015年3月，蜜芽發起“紙尿褲瘋搶節”，率先打響母嬰行業的價格戰。七月，蜜芽首發母嬰行業榜單舉辦行業頒獎禮，由此打開了母嬰行業辦盛典的思路。采用娛樂化營銷手法，聯手湖南衛視，打造《天天向上》蜜芽專場，并成為芒果TV跨年晚會獨家網絡冠名商，蜜芽2015年9月完成由百度領投的1.5億美元的D輪融資，上線一年半即融資四輪，創造了電商界融資速率的記錄，風頭一時無兩。
為打造自己的母嬰生態圈，2015年7月，蜜芽與線下最大的早教機構紅黃藍合作成立青田優品涉足O2O，開放媽米分銷平臺，攜手知名親子酒店開辦母嬰實體店。劉楠說：“我不能傻燒錢做數據給投資人看，再拿到融資。我不需要用傻燒的方式證明自己，我要用兩年時間燒出核心競爭力。”
有了資本跑得快靠“內功”
蜜芽CFO孫偉表示，資本遵循馬太效應，它永遠向頂部集中，誰跑得快，誰就越有能力集中資源，從融資層面來看，強者恒強，蜜芽確實是跑在最前面的。
資金優勢是先機，但在企業要一直“跑得快”就要靠內功——在拿到投資后，蜜芽始終把錢重點投在供應鏈建設、倉儲建設、人才建設上，是保證一直“跑得快”的一個最根本的原因。供應鏈建設的大筆投入使蜜芽成本結構非常有效率，成本最優也最能在供應鏈優化中受益。同一個單品的價格競爭中，“蜜芽可以做到同一價格水平下別人虧我們不虧，別人虧得多我們虧得少，在這種流血的過程中，如果對方的資金儲備也不占優勢的話，我們就能堅持到最后，這就是成本的優勢”。蜜芽選擇在2015年3月份率先發起了一場紙尿褲價格戰，整個母嬰電商市場都被振動了，蜜芽在消費者心目中的形象也很快樹立起來。
孫偉表示，“用標品賺錢”這件事在零售上并不合理，在標品上犧牲毛利，引來客流，但最終盈利要是要靠非標品。蜜芽用標品把用戶引來，用非標把用戶留住，同時盈利，這才是一個合理的商業模式。
新戰場：大母嬰市場
剛需和復購率高讓母嬰電商一度成為最受資本關注的細分市場。蜜芽、寶寶樹、貝貝網、麥樂購等多家垂直母嬰電商過去兩年共計融資超10億美元。不過，高燒的資本未根除母嬰電商的痛點。行業人士表示，母嬰用戶生命周期有限是電商面臨的大問題。舉例來說，奶粉、尿不濕只集中在寶寶1-3歲使用。過了生命周期，用戶馬上轉化為無差異特征的普通用戶。結果就是，花費大量成本引入的用戶，短短生命周期之后便快速流失。某位不愿透露姓名的電商專家看來，垂直母嬰電商雖消費頻次高，但目標用戶市場較窄、消費周期較短、用戶留存難度大，若始終堅守母嬰品類，增長空間有限，資本方也不會看好。
面對行業現狀，國內母嬰電商紛紛變軌，從傳統母嬰市場轉至女性消費、家庭消費等“大母嬰”市場。以各個平臺紛紛發力母嬰社區為例，選品一直是平臺拓展品類的痛點之一。售前依靠媽媽群體在社區做商品、育兒經驗等內容分享，平臺收集用戶需求數據方便后期選品。同時，通過情感交流增強用戶黏性。
蜜芽也開始從單純的母嬰產品轉向家庭消費產品，從實體產品轉向虛擬產品，從虛擬產品轉向線下的服務。目前蜜芽線下最大的一塊是服務類商品，比如親子游、周末游、兒童游樂、早教等。蜜芽CFO孫偉表示，盡管現在蜜芽2015全年線上的交易量是2014年的7倍，預計線上業務在2016年還將處在高速階段，天花板遠遠沒有到，但線下市場的拓展必須馬上布局，才能繼續穩坐跨境電商頭把交椅。
