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物流和商家
當然是到家服務的兩大重點
可是用戶體驗呢?
當王志軍繼英特爾、海爾相關負責人之后走上“中國零售領袖峰會”講臺時，坐在我附近的與會從業(yè)者立刻一邊拽了拽衣領、挪正向下出溜了的身子，一邊舉起相機對準臺上，多少表現(xiàn)出了些悸動。這并非展現(xiàn)王志軍作為京東副總裁所受的愛戴，恰恰相反，“京東”二字對傳統(tǒng)零售從業(yè)者仍意味著可怕的顛覆者形象，尤其是在2014年至今已有300余家零售商關店的背景之下。但有趣的是，如今顛覆傳統(tǒng)的京東卻開始轉過頭來大喊擁抱實體店，以京東到家總裁身份出面的王志軍講的就是這個故事。
零售業(yè)雖整體低迷，但人們在生鮮品類上的消費卻逐年上升。目前我國整個社會零售消費26萬億，其中生鮮便占了2.5萬億，如此大的市場線上滲透率卻僅有3%。居高不下的物流成本和損壞率像一道屏障擺在生鮮電商面前，翻越不過。而實體店恰恰早已在此兩點深耕多年，比起在社區(qū)周邊建設前置倉儲或門店，京東到家更希望把線下商家當作天然社會化倉庫，并使得配送途徑縮短、時效加快，有效解決以上兩點問題;而對于實體店來講，O2O則更像是 Offline to Online 的線上轉型之路，一個擴大營收的突破口。再加上從來不缺情懷感染力的眾包共享經(jīng)濟，到家的故事聽起來似乎皆大歡喜。
而在與沃爾瑪、永旺、卜蜂蓮花、樂天瑪特、超市發(fā)、稻香村等連鎖店合作后，京東到家又在前日與良品鋪子簽了合作協(xié)議，后者在武漢市擁有 400 余家實體店。可預見的是，京東到家還會陸續(xù)找到更多的合作伙伴擴充平臺。
我們暫且將商家與京東到家的利害關系放到下文再表。而對于京東集團而言，到家業(yè)務絕對是未來增長的重要戰(zhàn)略，與傳統(tǒng) B2C 商城、跨境電商、農(nóng)村電商、金融業(yè)務并駕齊驅。零售消費線上化已接近完成20%，也許30%便是天花板，線下消費仍將是零售的主流。而京東到家希望將大家都引進平臺，慢慢淘汰掉運營能力低下的店鋪，幫助大玩家形成贏者通吃的局面。在王志軍看來，O2O業(yè)務應該與 B2C 商城形成互補，專門滿足懶人用戶的及時性需求。
目前京東到家已在國內(nèi)11個城市上線服務，日單量峰值達到10萬，與千億 GMV 的 B2C 業(yè)務相比還如九牛一毛。即便如此，王志軍還是認為目前的發(fā)展有些快了。的確，那些因追求快速擴張而死掉的的 O2O 項目如 Homejoy 為大家敲醒了警鐘，沒有人敢在找到高頻需求、做好用戶體驗前燒錢獲取用戶了。 目前影響京東到家用戶體驗的兩大因素是物流和商家 (商品) 數(shù)量，下面分別加以探討。
物流：廣場舞大媽起效了嗎?
由于到家訂單多為及時性需求，突發(fā)性、波動性非常強，不像外賣訂單高度集中在用餐時段，因此構建了京東物流體系的王志軍從一開始就不打算再靠自建物流做這件事，那會造成人力資源浪費。
京東物流之快的核心在于“分布式倉儲”，也就是在離用戶更近的地方建倉以到達快速配送的目的，在44個城市建了166個大型倉庫。而京東一直在 O2O 業(yè)務中強調(diào)“社會化庫存”的概念，其實便是把線下實體店當作天然“分布式倉儲”。在這塊業(yè)務中京東無需再建設倉庫了，只需解決配送問題。從成本的角度來看，末端配送是干線運輸?shù)?倍，根據(jù)京東 15Q2財報數(shù)據(jù)，物流費用33億人民幣占了整體營收的7.1%，而其毛利率也不過12.85%而已，再組建一支配送隊伍恐怕得不償失，更何況公司已經(jīng)為第三方商家遞送了超過25%的訂單，證明其物流已有余力。
由此種種，京東到家選擇了眾包物流這條路。據(jù)36氪了解，目前平臺注冊眾包配送員超30萬、日活人數(shù)過萬，由他們完成大概80%的訂單，而剩下的長尾訂單則可以隨時調(diào)用京東自營的8萬名配送員，此外公司也為到家業(yè)務專門配備了幾千名配送員。由于模式使然，基本可以實現(xiàn)1小時送達的時效。
我沒有得到眾包配送人員的具體構成，但有不少人其實都是以專職的狀態(tài)在做此事，王志軍也表示通過京東眾包拿到3-5千月收入的大有人在，而“專職”人員則完成了絕大部分訂單的配送。這時京東到家也面臨著共享經(jīng)濟的通病——勞工問題，即配送員做著專職的事，卻沒有與平臺達成勞務關系，Homejoy、Uber、Handy 都因此被狀告過，雖然此事在國內(nèi)立法更慢，但的確值得關注。此外，配送員還承擔了商家對用戶的服務職能，王志軍告訴36氪，平臺覆蓋的每個區(qū)域都配有物流負責人，每個負責人專門管理該區(qū)域的幾十名活躍配送員，定期做一些培訓，并監(jiān)控刷單、投訴等異常情況。此外，平臺還需通過調(diào)整補貼金額來控制人數(shù)，以此保證配送員有單可接，在人員冗余時也會幫餓了么配送品牌館訂單，但王志軍表示不會將餓了么的眾包體系納入京東到家。
在我看來，號召廣場舞大媽送快遞聽起來的確很美，實際上也出了不少典型案例，但要保證服務質(zhì)量，更多還是要靠那些非自營的“專職”人員，如何管理好他們才是關鍵。此外，京東眾包在后端調(diào)度系統(tǒng)上也有不少值得優(yōu)化的空間，比如還沒有做的并單、跨區(qū)域配送邏輯。
開放平臺的故事，到底能引來多少商家?
當被問到目前最大的發(fā)展障礙是什么時，王志軍的回答是：“商品不夠豐富，需要接入更多的實體店。”而他的合作邏輯是先找大型連鎖實體店來形成快速覆蓋，暫時不考慮引入街邊夫妻店，于是有了與上文提到的那些商家的合作。另外，王志軍也表示正在督促天天果園(由京東投資)加快實體店建設，以將其擴充京東到家水果品類之中。
說到這里，不得不提到京東花7億美元入股的永輝超市，作為被一致認為的 O2O 殺手锏，似乎迄今為止并沒有發(fā)揮出應有的功效。永輝在全國 17個省市擁有超350家大型超市，且生鮮銷售比例占43%，得益于對商品全供應鏈的掌控生鮮損壞率只有2%，對于京東到家商超生鮮品類的擴充顯然意義非凡。王志軍和鄧天卓對于與永輝的合作閉口不談，只對我說 “已經(jīng)溝通了幾輪，月中馬上就要上線了”。是的，入股之事已過了三個月，用戶至今還不能在京東到家 app 中購買永輝的商品。
由于擁有永輝在供應鏈和倉儲冷鏈上的先天優(yōu)勢，有人認為京東到家會攜此資源而做自營，比如當當網(wǎng) CEO 李國慶曾提到：“京東采用自營模式，以前做手機、電腦，把每個城市討價還價的商城模式干掉。如今 O2O 涉獵超市、生鮮、食品等，還是會以先招商，然后做自營這種殺掉超市的模式去進行。”王志軍當然對此直接予以否認，表示京東到家只做平臺、不會自營。
但可以確定的是，京東到家一定會利用流量與數(shù)據(jù)反向參與到商家的產(chǎn)品定制上，這也是用戶需求之一，比如平臺發(fā)現(xiàn)用戶喜歡一次買半斤肉，而超市此前只提供1斤的SKU，那么一定會幫助其做調(diào)整。此外，作為互聯(lián)網(wǎng)公司的京東未來肯定會引導商家使用其研發(fā)的 ERP、SaaS 系統(tǒng)。當商家發(fā)現(xiàn)已經(jīng)離不開京東到家的流量、物流和信息系統(tǒng)時，平臺便成了雙刃劍，后者的話語權將被無限放大，天貓、京東、任何電商平臺皆是如此。最近被天貓勒令要求在京東關店的三只松鼠便是典型例子。固然如此，實體店線上化仍是大勢所趨，是在關店潮中坐以待斃，還是進駐線上平臺尋求流量，似乎并不難選。
最后，正如王志軍所說，雖然市場上大量玩家都在向社區(qū) O2O 涌入，但行業(yè)仍處在剛剛起步的階段。京東到家廣義上的對手愛鮮蜂(主要做社區(qū)小店)在8月時日單量峰值不過5萬，與京東到家頗為類似的生活圈 C(前京東高管劉方創(chuàng)建)日單量也只有1萬。大勢所趨之下，在可預見的未來必有一戰(zhàn)，但各方目前的重點仍在基礎的用戶體驗上，畢竟當我點進京東到家中關村附近的稻香村時，竟買不到牛舌餅。
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