摘要： 張濤似乎是一直想做一家小而美的輕公司，以趣味為主，盡可能避開傳統(tǒng)商場上的爭斗。這導(dǎo)致在團(tuán)購大戰(zhàn)中，點(diǎn)評(píng)在關(guān)鍵時(shí)刻畏首畏尾，錯(cuò)失良機(jī)。
現(xiàn)在如果用戶按照同一位置搜索餐廳，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些在美團(tuán)和糯米上的知名飯館在大眾點(diǎn)評(píng)的頁面上竟然沒有，而且餐廳的排列上前兩家也比后者顯得熱鬧。
大眾點(diǎn)評(píng)真到了讓吃貨們舍棄的地步了?
十一假期過后，兩家門戶級(jí)O2O平臺(tái)美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)出人意料地宣布合并，一時(shí)有倚天、屠龍合璧，天下誰與爭鋒之勢(shì)。然而宣傳語說得再好聽，也掩蓋不了兩家目前迫切面臨的困境。美團(tuán)在團(tuán)購上高舉高打，錢撒得太多太快，以致盡管市場份額頗大，而投資者望而卻步，急需穩(wěn)住投資者的心;而點(diǎn)評(píng)在近幾年的團(tuán)購大戰(zhàn)中已然敗下陣來，僅憑積累的評(píng)論口碑難以為繼，必須在被對(duì)手甩開太遠(yuǎn)之前趕緊找到依靠。于是大哥看中小弟那點(diǎn)資源，小弟依靠大哥壯膽，各取所需，于是結(jié)盟。
盡管在敏感的合并條件上官方宣布兩家股份占比是5：5，同時(shí)安排聯(lián)席CEO制，但明眼人都明白這些話都是為了穩(wěn)定軍心，終究還是美團(tuán)吞并了點(diǎn)評(píng)。正如之前的優(yōu)酷之于土豆、58之于趕集。
“小而美”固步自封只能走向窮途末路
之前有文章探討美團(tuán)在團(tuán)購、外賣等業(yè)務(wù)上耗費(fèi)過大，以致燒錢太快，糧草接濟(jì)不上。確點(diǎn)中了美團(tuán)的隱患，但同時(shí)也要看到正是依靠在團(tuán)購上強(qiáng)力推進(jìn)，美團(tuán)才在“百團(tuán)大戰(zhàn)”中活了下來，并打出了團(tuán)購第一。而之前的強(qiáng)敵、同樣大舉擴(kuò)張的拉手則轟然倒下。因此說美團(tuán)在資金、管理擴(kuò)張和控制的平衡上是有一手的。要知道團(tuán)購和O2O本來就是個(gè)大舉燒錢的行當(dāng)，現(xiàn)在還是市場培育第一，未到收獲果實(shí)的時(shí)候。王興把美團(tuán)定位為不只是Groupon在中國的翻版，而是“吃喝玩樂的大平臺(tái)”，這是有戰(zhàn)略眼光的。美團(tuán)也許在戰(zhàn)術(shù)上有失當(dāng)，但戰(zhàn)略上是對(duì)的。
盡管百度放出豪言要投入巨資扶植糯米，以執(zhí)行向服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。但在巨頭羽翼庇護(hù)下的公司實(shí)難以長大，而且糯米占團(tuán)購市場份額很小，只有15%。百度直接做商業(yè)令人心生疑慮。糯米與去哪兒不同，去哪兒創(chuàng)新了一種旅游模式，而糯米此前只是人人下面參與團(tuán)購大戰(zhàn)中的一個(gè)公司。王興是有機(jī)會(huì)成就獨(dú)立于BAT之外的另一個(gè)平臺(tái)，就如現(xiàn)今的攜程。
而點(diǎn)評(píng)則不免令人唏噓。
這家模仿美國點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站Yelp的國內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司，一開始憑借用戶點(diǎn)評(píng)美食的新鮮體驗(yàn)吸引了眾多年輕用戶，以致很多人出門吃飯首先想到的是先上點(diǎn)評(píng)看一下別人的推薦。這種口碑營銷的粘性很大，尤其是對(duì)服務(wù)行業(yè)。點(diǎn)評(píng)完全可以據(jù)此占據(jù)后來電影、美甲、家政、整容這類O2O的制高點(diǎn)。可惜點(diǎn)評(píng)一直固守餐飲，沒有去開拓更大的市場，也沒有意識(shí)到危機(jī)的悄然逼近。只是后來在團(tuán)購壓迫下才去做婚慶等業(yè)務(wù)。
就算固守餐飲，若攜先前優(yōu)勢(shì)，在團(tuán)購中大舉擴(kuò)張，進(jìn)軍外賣，依然可以謀得一方霸主。然而點(diǎn)評(píng)在關(guān)鍵時(shí)刻畏首畏尾，錯(cuò)失良機(jī)。
這么多機(jī)遇的錯(cuò)失，與創(chuàng)始人的商業(yè)觀念相關(guān)。張濤似乎是一直想做一家小而美的輕公司，以趣味為主，盡可能避開傳統(tǒng)商場上的爭斗，所以這家公司發(fā)展很慢，創(chuàng)立十年了還沒有上市。然而立足于餐飲行業(yè)的點(diǎn)評(píng)并非遠(yuǎn)離人間煙火的技術(shù)型公司，餐飲業(yè)天然體現(xiàn)市場競爭，要想做大，必須俯身走到一線餐廳去。這就需要以興趣為出發(fā)點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)公司向商業(yè)化轉(zhuǎn)變，顯然張并不樂意這么做。
“小資文化”讓公司失去戰(zhàn)斗力
據(jù)報(bào)道，由于早期大眾點(diǎn)評(píng)長時(shí)間處在沒有競爭對(duì)手的環(huán)境中，員工適應(yīng)了舒服的5天工作制，習(xí)慣了哪怕是再小的節(jié)日也會(huì)收到禮品，習(xí)慣了公司小黑板上寫的貼心話語：姑娘們，出門別忘了帶鏡子和梳子……這種“小資”公司氛圍讓點(diǎn)評(píng)在隨后的市場爭奪中難以應(yīng)付。當(dāng)然，不是說動(dòng)輒就唱?jiǎng)?lì)志歌、喊口號(hào)的原始公司文化可行，但作為一家創(chuàng)業(yè)公司在維持創(chuàng)業(yè)文化時(shí)，應(yīng)時(shí)刻不忘市場的殘酷性。華為的狼性文化是值得學(xué)習(xí)的。
如果點(diǎn)評(píng)堅(jiān)持把評(píng)論做到最好，能否保住自己在網(wǎng)絡(luò)餐飲平臺(tái)的第一地位?難，因?yàn)樵俸玫挠脩粼u(píng)論也抵不過折扣，而這正是團(tuán)購的鋒芒所在。
用戶評(píng)論固然重要，但壁壘并不算高，一旦對(duì)手復(fù)制了這種模式，然后在用戶最敏感的價(jià)格上打出優(yōu)勢(shì)，則這種單純的模式就會(huì)失敗。
在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)一開始需在單點(diǎn)突破，但以后必須隨時(shí)演化發(fā)展，才能由小變大，由弱變強(qiáng)，不被對(duì)手超越。
點(diǎn)評(píng)在意識(shí)到團(tuán)購的威力后迅速跟進(jìn)，但已喪失了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。擴(kuò)展速度不夠快，只圖在幾大一線城市，沒有意識(shí)到團(tuán)購的能量依賴于規(guī)模。只有量級(jí)不斷突破，才能拿到更大的折扣，從而在團(tuán)購大戰(zhàn)中取得話語權(quán)。憑經(jīng)驗(yàn)錯(cuò)認(rèn)為二三線城市沒市場，錯(cuò)失團(tuán)購良機(jī)。
若點(diǎn)評(píng)當(dāng)初干脆不參與團(tuán)購，堅(jiān)持把用戶點(diǎn)評(píng)做到極致，是否行得通呢?這樣能維持公司最初的文化，避免團(tuán)購對(duì)公司內(nèi)部造成的動(dòng)蕩。理論上也許可行。但在中國的情況下不進(jìn)入交易環(huán)節(jié)幾乎不可能，如果有交易就無法避開團(tuán)購。所以團(tuán)購是點(diǎn)評(píng)無法繞過去的坎，可惜的是它沒有攜原來的優(yōu)勢(shì)在團(tuán)購中保持領(lǐng)先。
在中國市場上，誰不愿走到普通用戶身邊，誰就無法把市場做大。因?yàn)檎嬲陲堭^里大方掏錢的甚至不是精打細(xì)算的工薪階層，而是城市拆遷戶、老居民這些大眾用戶。所以只在互聯(lián)網(wǎng)上宣傳是不夠的，還要進(jìn)社區(qū)吆喝，地推就變得很重要。只有把累活先干完了，才能小資一下。
那些偏小資文化的公司似乎都走不遠(yuǎn)，比如開心網(wǎng)、土豆、趕集，豆瓣也讓人擔(dān)心。中國的互聯(lián)網(wǎng)公司鮮有靠技術(shù)的致勝的，大家比的是模式，一旦你的模式被別人復(fù)制，你又沒有市場份額的優(yōu)勢(shì)就危險(xiǎn)了。
固然，以我們工薪階層來看，點(diǎn)評(píng)即使把自己出售，也算成功了。張濤也算成功人士了。然而若放在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的歷史上，點(diǎn)評(píng)有點(diǎn)可惜了。
盡管互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)很多，但做成大公司的幾率對(duì)于個(gè)人來說一生難得有一次。就像當(dāng)阿里巴巴以市值超2000億美元在美國上市之際，心里最悔恨的恐怕莫過于當(dāng)初出售易趣的邵亦波了，要知道最初可是淘寶學(xué)的易趣。
彼時(shí)易趣賣了2.2億美元，邵獲利退出，可他原本有望成就如今的阿里。
