摘要 :四個角度看富士康與萬達的電商轉型。
富士康與萬達是兩家相當具有話題性的企業，除了巨大的體量與行業影響力外，其掌門人也非同尋常——富士康頂著全球第一代工廠的頭銜，左右著iPhone等頂級產品的生產;萬達的王健林則是內地首富榜的常客，從商業地產到電影院線無不涉及，甚至還有個“擁有1500萬粉絲”的兒子王思聰紅遍社交網絡。今年以來，富士康與萬達倆個傳統行業大佬，將目光都重點投向了電商行業。
眾所周知，在電商行業阿里與京東近乎壟斷了大部分份額，不過也有類似唯品會等深耕細分領域的垂直電商異軍突起。無論是富士康還是萬達集團，都坐擁巨大的現金流與行業資源，所以利用現有的資源打通上下游進軍電商，是非常合乎邏輯的轉型，不過二者對于場景需求、生態需求并不一樣，所以也造成了發展方向上的不同，下面從我們四個方面看看富士康與萬達轉型背后的真實意圖。
1、核心戰略PK
富連網是富士康旗下專業的3C數碼電商平臺，其最大的亮點是主營3C數碼家電品類的產品，有點類似早期的京東，希望利用富士康的產業鏈優勢，從B2C出發最后形成一個C2B的完整生態圈閉環;在服務與資源上看，富士康為富連網提供了相當多區別于傳統電商的玩法，甚至獨自完成了首屆智能手表節的營銷推廣活動。
對萬達電商來說，其主體是“飛凡網”，由萬達、百度、騰訊共同出資成立，核心是重新整合萬達集團線下資源，實現線上線下業務和服務融合，要打造一個“全球性”O2O開放式電商平臺”。此外，該平臺不以城市做為分界依據，而是以萬達廣場為輻射核心，這也是在最大程度上利用萬達商業地產的資源來進行擴張。
盡管有著百度騰訊的助陣，但說實話萬達電商的目標有些過于宏大，萬達的線下資源固然優勢明顯，但別忘了商業院線與廣場并不排斥其他O2O資源，從這個意義來說，即便是“親生兒子”，飛凡網想要在萬達自己的地盤站穩腳跟也并不容易，而富連網則是以切入垂直品類入手，加持特有服務(下面介紹)，路線相對更為清晰。
2、服務層級PK
在服務領域，富連網推出了“消費者價值中心”與“3C達人”體系，更為側重線上增值，萬達則是希望與兩個合作伙伴打通會員、支付體系與互聯網金融產品、建立通用積分聯盟、大數據融合、Wifi共享、產品整合、流量引入等方面的合作，主題的就是倆字“合作”。
事實上，中國互聯網發展這十幾年鮮有巨頭直接合作成功的案例，大多是好聚不好散，尤其是對萬達來說，如果把希望都寄托在百度與騰訊身上，也是頗為危險的——要知道“BT”這兩個國內最大的互聯網公司目前都希望抓住O2O的風口實現二次突破，萬達何嘗又不是他們眼中的“土大款”呢?初期弄明白O2O電商的玩法后，未來萬達電商應該更注重自身品牌與渠道的建設。
富連網的消費者價值中心與3C達人體系，目的是幫助用戶解決從選擇、購買到使用、維修四個環節的所有問題，官方介紹，富連網承諾在24小時內針對用戶售后問題提供解決方案，同時，3C達人也將會進行用戶的主動回訪，并監管服務與產品的質量，在其規劃中，未來還將推出O2O上門服務。可以說，這套服務體系很有富士康低調務實的傳統，不過如何服務好量級龐大的用戶群，仍然是個難題，這點上即便是京東、天貓也都沒有做的足夠好。
3、資源投入PK
從資源角度來說，萬達對商業地產、院線甚至娛樂資源擁有相當大的掌控能力，甚至在營銷上，因為頂著王健林父子名頭，聲量也將逐級被放大，這對萬達來說是傳播優勢所在，不過說到底，O2O并不是個輕松而娛樂化的買賣，更不是靠營銷能解決的，真正的考驗還在于萬達對互聯網商業的理解與實戰運營。
再看看富連網，底牌不多，但還是那幾個方向：踏實，垂直，比如利用富士康的代工優勢，提供了獨有的二手機回收與維修業務等，在3C數碼領域這其實是個很大的市場，如何處理舊手機、如何找到靠譜的地方維修，都是用戶常見的問題，這塊業務預計未來會有相當強大的生命力甚至高利潤空間，再配合上消費者價值中心、3C達人等服務，可以說是建立了一個面向普通用戶的垂直電商產業鏈。
對比兩者，萬達的資源與營銷更強，但方向不明晰;富連網有著自己獨特的優勢，但是在營銷與市場上還有很多進步空間，畢竟垂直電商行業發展速度相當快，在資源投入與營收利潤等指標的考量下，兩者都要加快速度找到最合適的路線。
4、人才儲備PK
人才儲備也是互聯網項目最為看中的資源之一，所以我們單把這塊拿出來說說。萬達電商800萬年薪找CEO的新聞前段時間火熱于網絡，前任CEO更是因為“PPT做的美輪美奐但不干實事”而驀然離職。此外，電商圈子基本都知道的是，萬達電商在招人薪資這塊也是高于行業標準的，但遺憾的是，換了這么多人，萬達依然沒做好自己的人才儲備。
在富連網內部，則施行著一套“三用人才群英會”政策，似乎更加偏向培養內部人才，它具體指的是——把員工用對位置、用對性格、用對產業。這個口號也是從富士康起源，并延伸到富連網，在當下看來，一點也不“酷”，甚至還有“土”，不過正是這套政策把富士康這個數十萬人的巨輪帶上了大海，在富連網，它能依然奏效嗎?這還要看公司在管理與運營上做出的成績。
對比來看，萬達更愿意以金錢為噱頭從外部吸引人才，富連網則用著富士康沿襲下來的機制偏向內部成長，從營銷角度肯定萬達的聲勢更大，高薪招聘也起到了不少廣告效果，但一直沒什么合適人才;而富連網的人才戰略同企業自身調性類似，低調務實，也保持著相對穩定健康的狀態。
總結來看，同樣是傳統巨頭做電商，萬達的轉型更像是個渠道變革，有點類似國美電器與國美電商的關系，在本質上的變化不大，只是從核心業務的延伸與嘗試;而富士康的轉型更像是從生態層面的變革，希望靠垂直消費電子產品完成從B2C到C2B的一個生態閉環，所以兩者的區別還是相當明顯。
