2020年是不平凡的一年，是外部環境劇烈變化的一年，但也是企業快速變革的一年。新挑戰孕育新機遇，新機遇孕育新創變。2020智數大會以“數字創變“為主題，寄托了帆軟在這個時期的特殊關切：盼望幫助更多的企業實現數字化轉型，發揮商業智能工具的價值，賦能企業生產經營全鏈路，擁抱更為廣闊的數據治理生態。為此，帆軟 CEO 陳炎在大會上分享了《疫情年的工作報告》：
截至2020年8月份，帆軟的營收大約增長在20%左右，利潤接近于去年同期。這組數據是不是能說明帆軟公司很牛呢？這組數據并不能說明帆軟公司很牛，反而引發了思考，思考在面對“黑天鵝”事件時，帆軟如何保證收入不斷的增長，利潤是正的，結論是兩個公式：要保證收入增長就是為客戶創造的價值應該大于客戶購買的成本+使用成本；利潤是正的，就是客戶購買成本大于帆軟的經營成本，要想這兩個公式永遠成立，核心原則就是要為客戶創造價值。為此帆軟做了四個決定：
第一個決定是全力量化帆軟客戶的體驗。客戶用得好不好，帆軟可能十個人的感知都不一樣，這背后有很多原因。比如說可能是由于帆軟人接觸的客戶的角色不一樣，有有可能是帆軟的員工的知識背景不一樣，比如說文科生可能覺得漂亮、美觀重要，可能理科生覺得速度快比較重要。每個人的感受不一樣，就靠量化來統一標準。
第二個決定來自于這樣的提問：如果我們不能清楚感知客戶痛點和客戶體驗，對帆軟會有什么影響？于是帆軟決定中高層要定任務量、下區域。這個下區域不是為了打單，目的有兩個，第一是希望大家多去拜訪合作客戶接受吐槽，第二個是希望大家都能去感受一線同事的痛苦。如果不這樣做，管理人員很容易看著滿天飛的定單飄飄然，只有這樣做了之后，才會收獲兩個好處：第一個讓大家深刻的明白，一將功成萬骨枯。比如說我們六月份的定單，六月份的銷售額可能接近一個億，這背后可能是建立在很多人的痛苦之上；第二個就是促使這些管理人員更能以客戶思維工作。
第三個決定就是凍結不能提升客戶體驗的團隊HC—就是人數。我們不能保證帆軟公司百分之百能滿足客戶的訴求，如果我們不斷擴大營銷體系的人，有可能是在坑客戶，或者加速坑自己。這個決定非常艱難，特別是面對這些為了大會而忙碌的營銷團隊人員，這真是一個很艱難的決定，但帆軟很快就落實了。
第四個決定是組織，這個地方的“組織”是一個動詞，組織文化、分配、戰略和產品方面的共識營。討論這四個方面的東西跟客戶有什么關系？我舉兩個場景，第一個場景，如果我們跟你有一個項目在合作，可能帆軟公司的大柱子會說這個項目很有戰略意義，我們應該加緊投入，接著翠花說這個項目完全是個坑項目，我們應該停止投入。第二個場景，可能你買我們公司超過兩款產品，你可能面臨踢皮球。比如說您遇到一個問題，我們找A團隊，A團隊說是B團隊的問題，B團隊說是A團隊的問題，那這兩個場景，表面上來看可能說是由于帆軟公司管理要改進。但是深究一下，應該是我們在文化分配、戰略、產品四個方面沒有達成共識，造成了我們在客戶界面表現的行為可能是不一致的。我前段時間也在網上看了一下一個演講視頻，大概講的是這樣一個意思，一個組織對外的低效就是由于內部的共識少，如果一個組織共識多，它對外的執行力就強，這個公司可能就做的風生水起。帆軟公司要想為客戶創造更大的價值，我們要在文化、分配、戰略、產品方面得到更多的共識別，做到真正的力出一孔，利出一孔。
這四個決定，都是直接或間接地支撐帆軟為客戶創造價值。帆軟將時刻警醒，保持一顆對客戶敬畏的心，真正堅持為客戶創造價值，這樣才能保證帆軟公司能持續有效的增長。
