1月底，國(guó)美在線董事長(zhǎng)牟貴先在公司年會(huì)上給全體員工算了一筆賬，在去年取得過(guò)百億業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，在2015年的營(yíng)收規(guī)模如何做到300億，從而超越蘇寧占據(jù)國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)第三的位置。這是一個(gè)極為激進(jìn)的策略，幾乎一改國(guó)美在線此前的沉穩(wěn)風(fēng)格。當(dāng)天，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的主管也都宣讀了自己的軍令狀，頗有破釜沉舟的氣勢(shì)。
國(guó)美在線謀劃這場(chǎng)逆襲，實(shí)際上傳達(dá)了一個(gè)微妙的信號(hào)：在阿里、京東、唯品會(huì)等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)勢(shì)力紛紛上市、一騎絕塵之后，它們引發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)恐慌正在回歸理性層面，有著沉重過(guò)去與實(shí)體資產(chǎn)的“店商”們開(kāi)始緩過(guò)神來(lái)，并思考著反制甚至反超的可能性。
大致在兩年前，圈里人基本就有一個(gè)基本的判斷：阿里與京東將占據(jù)國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)的兩強(qiáng)，令其他競(jìng)爭(zhēng)者難以項(xiàng)背，爭(zhēng)奪第三就成為了一個(gè)較為現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。從品牌商防范被平臺(tái)方挾持以及全渠道零售的前景看，老三的位子也不錯(cuò)，只是還沒(méi)有人站穩(wěn)過(guò)。
喊出爭(zhēng)第三口號(hào)的國(guó)美有戲么?這個(gè)可能性是存在的，但更值得探討的話(huà)題在于，國(guó)美在線這兩年中從整合并購(gòu)的庫(kù)巴、關(guān)店優(yōu)化以及管理動(dòng)蕩中走出來(lái)，能保持正向的盈利能力，它做對(duì)了什么?它對(duì)未來(lái)電商走勢(shì)的判斷，又有何值得揣摩的地方?
大致來(lái)說(shuō)，國(guó)美在線回暖得益于電商大形勢(shì)與內(nèi)部管理雙重變量要素。
從大環(huán)境來(lái)看，阿里、京東以及唯品會(huì)等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，主要受益于互聯(lián)網(wǎng)人口紅利、信息透明化與壓縮渠道成本帶來(lái)的降維打擊能力、資本助力等要素，其飛奔起來(lái)的勢(shì)能確實(shí)足以碾壓一直排斥互聯(lián)網(wǎng)變革的傳統(tǒng)零售商。
到今天，形勢(shì)發(fā)生了變化，網(wǎng)購(gòu)人口紅利不在，線上流量越來(lái)越貴，新的線上與線下渠道格局逐漸不再是完全非此即彼的對(duì)立關(guān)系，線上運(yùn)營(yíng)成本不再完全低于線下。當(dāng)電商競(jìng)爭(zhēng)的要地變成了比拼供應(yīng)鏈整合能力、線下流量轉(zhuǎn)化、渠道下沉以及全渠道零售模式探索等新要素時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)零售商們之間，出現(xiàn)降維打擊的可能性越來(lái)越小。
再說(shuō)國(guó)美在線的內(nèi)部管理優(yōu)化，這也是國(guó)美在線增速與盈利保持正向增長(zhǎng)的重要支撐點(diǎn)。根據(jù)國(guó)美電器1月22日的公告，預(yù)期2014年凈利潤(rùn)將同比增長(zhǎng)約40%，預(yù)計(jì)2014年凈利潤(rùn)或?qū)⒊^(guò)12億元，官方解讀背后的原因在于費(fèi)用率下降以及毛利率穩(wěn)步上升。
國(guó)美大盤(pán)子比較穩(wěn)健，沒(méi)有陷入“no zuo no die”的尷尬境地，除了關(guān)店優(yōu)化起到了作用，重要的一點(diǎn)是國(guó)美在線通過(guò)并購(gòu)庫(kù)巴，適應(yīng)了線上的玩法，并在供應(yīng)鏈整合方面向國(guó)際零售大鱷看齊。比如國(guó)美電器總裁王俊洲曾給自家的供應(yīng)鏈能力打了70分，并稱(chēng)在家電和3C領(lǐng)域國(guó)美是最強(qiáng)的，其采購(gòu)時(shí)的議價(jià)能力可以做到比京東低三到五個(gè)點(diǎn)的程度。
回到300億的營(yíng)收目標(biāo)，國(guó)美在線所看到的機(jī)會(huì)點(diǎn)也值得關(guān)注。牟貴先提出的戰(zhàn)略叫“1+5”，其中，“1”是指持續(xù)提升用戶(hù)體驗(yàn)，它是戰(zhàn)略的核心和終極目標(biāo)，“5”是指包括物流、國(guó)美家、社交加店面、渠道下沉、互聯(lián)網(wǎng)金融等方面的突破點(diǎn)。
這給轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)零售會(huì)帶來(lái)一些轉(zhuǎn)型中的思維啟發(fā)。本身零售的核心在于人貨場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)效率，傳統(tǒng)零售之所以陷入困境，跟電商沖擊有些關(guān)系，但根源在于它們本身并沒(méi)有具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。舉例來(lái)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)只重流水和扣點(diǎn)，輕視會(huì)員管理，甚至顧客買(mǎi)了什么都不知道;它們也不控貨，單品管理沒(méi)有做，線下與線上的庫(kù)存共享沒(méi)有做，更多精力定在了扣點(diǎn)上;此外，線下店面的全渠道改造一直沒(méi)有找到正確的姿勢(shì)，也導(dǎo)致了用戶(hù)的流失。
所以，國(guó)美在線“1+5”戰(zhàn)略的能否如愿以?xún)敚貧w零售的核心才是真正關(guān)鍵。從目前國(guó)美在線官方披露的想法來(lái)看，還是有一些值得期許與點(diǎn)贊的地方。
比如，將用戶(hù)體驗(yàn)放在核心的位置，這是思維觀念上的一次進(jìn)步。在多年前，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊的傳統(tǒng)零售商們做電商都存在一種思維錯(cuò)位，一直將自己有多少家門(mén)店、物流如何強(qiáng)悍等后端資產(chǎn)放在嘴邊，卻忽略了前端用戶(hù)體驗(yàn)的優(yōu)化。曾經(jīng)有很多這樣的段子，比如用戶(hù)在你的網(wǎng)站上下單買(mǎi)了5件商品，結(jié)果物流要分3次到達(dá)，每次還要用戶(hù)輸入繁瑣的驗(yàn)證碼，這種對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)上的漠視在公司上下都通宵達(dá)旦加班的情況下，很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有改進(jìn)。
據(jù)牟貴先的說(shuō)法，國(guó)美在線將用戶(hù)體驗(yàn)細(xì)分為23個(gè)大環(huán)節(jié)63個(gè)細(xì)節(jié)，各項(xiàng)數(shù)據(jù)2014年基本已經(jīng)達(dá)到行業(yè)一流水平，部分還實(shí)現(xiàn)了翻倍，并稱(chēng)國(guó)美在線持續(xù)做好5件事：商品、價(jià)格、物流、權(quán)益保障、服務(wù)保障。比如，價(jià)格方面堅(jiān)持比京東貴就賠300和聰明買(mǎi)手，號(hào)召?gòu)V大網(wǎng)友監(jiān)督價(jià)格;物流方面做好一日三達(dá)，計(jì)時(shí)達(dá)和限時(shí)達(dá)，覆蓋范圍逐步擴(kuò)展至400個(gè)城市，90%以上訂單;售后權(quán)益保障堅(jiān)持“30天價(jià)格保護(hù)、30天無(wú)理由退貨、180天只換不修”的行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)等。
在用戶(hù)體驗(yàn)上保持超預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)力，這將是電商競(jìng)爭(zhēng)的常態(tài)，這也反映了中國(guó)電商已經(jīng)從多年前粗放式的低價(jià)血拼，逐漸過(guò)渡到了沉淀用戶(hù)、拼精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、提升運(yùn)營(yíng)效率的新階段。
從沉淀用戶(hù)角度來(lái)國(guó)美在線的幾個(gè)突破點(diǎn)，比如國(guó)美家、社交+店面、互聯(lián)網(wǎng)金融等，就會(huì)有一個(gè)清晰的認(rèn)知：這些領(lǐng)域每一個(gè)都是傳統(tǒng)零售商并不太熟悉的新領(lǐng)地，看似四處出擊，但國(guó)美劃定了一個(gè)內(nèi)在的主線，那就是“國(guó)美大生活圈”。用王俊洲的話(huà)來(lái)說(shuō)，“客戶(hù)在什么地方消費(fèi)并不重要，他只要在國(guó)美這個(gè)大圈里就行”。
比如“國(guó)美家”實(shí)際上是推一個(gè)一站式的服務(wù)解決方案，來(lái)切入智能家庭市場(chǎng)，它可以提供家電、智能設(shè)備、家居、家裝等產(chǎn)品套裝以及目前已經(jīng)上線的3D家裝體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)家電家居領(lǐng)域先試后買(mǎi)。甚至國(guó)美在線會(huì)與東易日盛和百合網(wǎng)合作，推出家居設(shè)計(jì)、商品、配送、安裝、裝修一條龍服務(wù)，根據(jù)個(gè)性化需求為用戶(hù)私人家居定制。大家電品類(lèi)以及品牌商的強(qiáng)合作關(guān)系，是國(guó)美的優(yōu)勢(shì)所在，一旦這種模式用戶(hù)可以接受，它可以改善大家電以及智能硬件電商銷(xiāo)售中的一些痛點(diǎn)需求。
“社交+店面”則是一種對(duì)傳統(tǒng)門(mén)店的全渠道零售改造，國(guó)美在線稱(chēng)要線下1600多家門(mén)店都會(huì)在線上開(kāi)設(shè)微店，打造結(jié)合店鋪端、互聯(lián)網(wǎng)端、數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)端的綜合O2O銷(xiāo)售體驗(yàn)商業(yè)平臺(tái)。同時(shí)，它還將通過(guò)社交媒體建立以個(gè)人為中心對(duì)外輻射的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式。除了與微信合作的微商城外，建立移動(dòng)端的分享寶(ME店)，通過(guò)粉絲互動(dòng)，社交分享，傭金提成等方式，讓商家與用戶(hù)之間關(guān)于商品、優(yōu)惠等信息的單向傳播轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?hù)與用戶(hù)之間的口碑傳播和自主擴(kuò)散。
這些舉措實(shí)際上都是在改變傳統(tǒng)零售的“坐商”姿態(tài)，積極主動(dòng)去吸引用戶(hù)，并根據(jù)收集的用戶(hù)需求進(jìn)行后端的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
至于最終效果如何，還是要看是否回歸了零售的核心，而我看到的兩個(gè)細(xì)節(jié)也值得一說(shuō)：一是國(guó)美在線稱(chēng)其線上線下大家電庫(kù)存共享將由一級(jí)市場(chǎng)延伸至二級(jí)市場(chǎng)，從大家電庫(kù)存共享延伸至3C、小家電的庫(kù)存共享，有貨率至少要達(dá)到85%以上，甚至90%;二是國(guó)美在線的采購(gòu)模式從“返利模式”會(huì)逐步變成“一步到價(jià)”模式，核心就是做買(mǎi)手制，比如它根據(jù)用戶(hù)需求的大數(shù)據(jù)分析，判斷下一波客廳的主力電視會(huì)在55~60寸之間，就會(huì)反向向上游面板廠、電視品牌商進(jìn)行采購(gòu)，甚至是定制產(chǎn)品，這不再是只關(guān)注扣點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式，而是真正在控貨，并將供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。
某種程度上說(shuō)，國(guó)美在線的逆襲并不是一個(gè)特例，而是中國(guó)傳統(tǒng)零售商適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊并自我進(jìn)化的一個(gè)象征符號(hào)，至于結(jié)果如何，有待于繼續(xù)觀察。
