越來越豐富便利的支付手段和融入科技特質的硬件升級，都使得電商行業越發如魚得水，但當雙十一這場年度消費盛宴終于不再需要將精力放在培養消費習慣的時候，它也同時變得像“春節聯歡晚會”一般常規。曾經人們談起電商時總是立刻聯想起便宜，隨著近兩年雙十一轟轟烈烈、買賣雙方教學相長，消費者也已經日趨明晰不同商品品類對于折扣的底線。
到目前為止，電商行業經歷了無數輪洗滌和變局，與此同時，運營、庫存、推廣、物流……不斷推高的成本也令“便宜”這個屬性距離電商漸行漸遠。其中，不論是本身基礎雄厚的渠道平臺，還是聚焦分眾發展的垂直電商，均已逐漸從價格策略調轉船頭，將視野拓展到關心產業鏈利益和行業自身長遠利益，謀求共贏。潮流電商YOHO!有貨與其扶植孵化的原創品牌陣營則可視為產業鏈利益共贏的生態樣本。
YOHO!有貨作為大陸率先單獨切入潮流領域的電商，將潮牌分為五類：以Stussy、SSUR為代表引領潮流的國際潮牌、引爆潮流的明星潮牌(如陳冠希CLOT、阿信的STAYREAl等)、表達潮流的合作限量獨家售賣款、創造潮流的本土原創設計師品牌以及平衡品牌架構的少部分自營品牌。
其中占據YOHO!有貨60%銷量的原創設計師品牌兼具活力與不可控性，特別是對于缺乏客戶資源、生產管理及推廣經驗的新生品牌，在仍舊處于資源競價模式的大型平臺渠道模式下很難起步。“有貨如需要在潮流領域扎根，不能僅陷入被動地引入國際、國外的品牌，還要使得國內潮牌的市場興起，聯合潮流產業鏈共贏。”YOHO!有貨總裁鈕叢笑這樣介紹。因此，YOHO!有貨將設計師及它們的原創品牌視為平等的合作伙伴，匹配品牌的不同發展階段，建立了靈活的合作模式。
對于剛起步的原創設計師潮牌來說YOHO!有貨多選擇聯營的方式，，有貨出資生產、承接選廠、倉儲及推廣等全部環節，使原創設計師可以專注設計，最終雙方分成;對于有一定規模的品牌，有貨則扮演著一級經銷商的角色;其他采用代銷模式的多為已運營形成一定流程和規模的成熟品牌，貨品統一入庫，售后結算使品牌自主性更強。
為了確保已進入的設計師品牌能夠賺到錢，YOHO!有貨采取特有的“計劃經濟”采購標準分價格帶、分品類挑選單品、確認采購數量，而后根據銷量情況排布活動與推廣。品牌方無需付費購買流量，也不需要在YOHO!有貨上經營流量，而是依據有貨針對分眾人群的歷史購買大數據預測進行配合備貨，并規劃接下來的產品生產，如此，各品牌間可能產生的惡性競爭則被YOHO!有貨避免掉。
整合與調度身處同一產業鏈上下游各環節的合作對象，對于任何企業而言絕非易事，站在當下觀察YOHO!有貨差異化的經營合作與流量運營模式，不禁讓人有種品牌烏托邦的感覺，但這對于國內市場方興未艾的原創潮流品牌而言，并不失為一個可以握住的發展良機。同時，“老品牌越做越大、新品牌越做越死”的馬太效應或將逐漸被嘗試利用規則去平衡它的企業所改變。
