聲明：本文來自于微信公眾號(hào) 億邦動(dòng)力(ID：iebrun)，作者：廖紫琳，授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。
國慶 8 天假，李菁 1 天都沒敢休息。
自從今年 9 月履新夢潔股份執(zhí)行董事長(此前職務(wù)為公司CEO)后，他的“感覺就像二次創(chuàng)業(yè)一樣”。因?yàn)楣菊跍?zhǔn)備打“最后一場仗”，試圖把過去的幾十年歸零，重新找到真正的品牌定位——夢潔到底要做成一個(gè)什么樣的品牌?
這段時(shí)間，李菁不斷地在思考這些問題：為什么消費(fèi)者可以選擇任何一個(gè)家紡品牌?為什么沒有一個(gè)很強(qiáng)心智的品牌出現(xiàn)?當(dāng)越來越多的品牌都跑到線上的時(shí)候，消費(fèi)者選擇余地更大了，有什么理由來選擇你?
“是品牌?是價(jià)格?還是所謂的付費(fèi)流量?還是其他?”
圖源：企查查
圖源：企查查
李菁發(fā)現(xiàn)，家紡行業(yè)缺乏真正的頭部品牌。“我們這個(gè)行業(yè)，現(xiàn)在做起來大家的產(chǎn)品差不多、渠道差不多、價(jià)格差不多，有時(shí)候顧客沒辦法識(shí)別你的品牌核心是什么。”
雖然家紡產(chǎn)品是剛需，但李菁告訴億邦，家紡行業(yè)的市場集中度較低， 2019 年中國家紡行業(yè)市場規(guī)模約為 6000 億元，按照年?duì)I收來估算，羅萊、水星、富安娜、夢潔四家頭部家紡品牌的總市場占有率約為2.2%。
數(shù)據(jù)來源：財(cái)報(bào)、企查查 制表：億邦
現(xiàn)在，夢潔想成為那個(gè)頭部品牌。
李菁深知品牌升級(jí)的困難性，他也做好了至少耗時(shí)兩到三年打贏這場仗的思想準(zhǔn)備。在他看來，夢潔過去十余年來提出的戰(zhàn)略方向其實(shí)是在“打補(bǔ)丁”，起到運(yùn)營上的補(bǔ)充作用，還不能達(dá)到戰(zhàn)略高度，缺乏一個(gè)真正的、完整的“頂層設(shè)計(jì)”。
他告訴億邦，以前大家想到的所有增長都是做加法，往原來業(yè)務(wù)里填東西、加?xùn)|西，但現(xiàn)在夢潔要從戰(zhàn)略上要做減法了，“不聚焦永遠(yuǎn)跑不出來”。
在他的設(shè)想中，三五年后，消費(fèi)者談到家紡，第一個(gè)想到的應(yīng)該就是夢潔。
以下為專訪實(shí)錄，經(jīng)億邦編輯。
億邦：今年疫情對(duì)夢潔產(chǎn)生了什么影響?
李菁：我們不僅線下業(yè)務(wù)受影響，線上業(yè)務(wù)也暴露了問題，不過由于線上份額比較低，所以對(duì)整個(gè)大盤的影響非常少。可以說，疫情給夢潔按了一個(gè)暫停鍵，讓我們對(duì)公司的整個(gè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)、運(yùn)營能力，以及未來的品牌塑造重新進(jìn)行了思考。
億邦：夢潔過去提出過好幾次戰(zhàn)略，比如“千城萬店”、四驅(qū)新零售，回頭看過去的戰(zhàn)略，有哪些反思?
李菁：我們以前把這些認(rèn)定為戰(zhàn)略性動(dòng)作，但現(xiàn)在回過頭看，它只是運(yùn)營層面的選擇，補(bǔ)充運(yùn)營的短板，或者說“打補(bǔ)丁”，并沒有系統(tǒng)、完整地設(shè)計(jì)整個(gè)企業(yè)。比如，我們認(rèn)為消費(fèi)者在夢潔消費(fèi)的頻次是偏低的，所以做了“一屋好貨”新零售平臺(tái)，在小程序商城增加了家用快消品，它會(huì)拉動(dòng)消費(fèi)頻次，增加黏性，包括推出家居洗護(hù)等，都是這個(gè)目的。
這些動(dòng)作可能只是在運(yùn)營層面給商品做了一個(gè)補(bǔ)充，相當(dāng)于一個(gè)增值服務(wù)。從戰(zhàn)略層面來說，現(xiàn)在還不能給它蓋棺定論，我們也在復(fù)盤這件事情，未來做還是不做，或者做了邊界在哪。
億邦：從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，夢潔營收增速較快，但是凈利潤波動(dòng)大、增速慢，造成這種局面的主要原因是什么?
數(shù)據(jù)來源：夢潔財(cái)報(bào) 制圖：億邦
李菁：主要跟我們以前的發(fā)力點(diǎn)有關(guān)系，過去更多在一二線市場發(fā)力，說實(shí)話就是你可能做到面子，很難做到里子。三四線市場其實(shí)是最大的紅利，但以前我們相對(duì)弱勢，并沒有重視它。
未來我們會(huì)重點(diǎn)把營業(yè)結(jié)構(gòu)做一些調(diào)整，在有市場能力的地方，把面子、里子結(jié)合起來打。前期我們?cè)诠?yīng)鏈系統(tǒng)方面的投入相對(duì)比較多，這對(duì)品牌積累有好處，今后要讓這種積累繼續(xù)放大。
億邦：這次變革對(duì)夢潔來講，有沒有難度?
李菁：肯定有。一是短期利益和長期利益的平衡，企業(yè)不能“硬著陸”，不能說完全暫停，肯定是邊跑邊修正;二是運(yùn)營底盤系統(tǒng)的變革，有一個(gè)高屋建瓴的好戰(zhàn)略還不夠，底盤要堅(jiān)持住;最后，從競爭層面來講，你能做到的，別人能不能做到?你怎么比別人做得更快、更深?
億邦：具體是指什么?
李菁：一定程度上，夢潔還是個(gè)傳統(tǒng)家紡公司，做變革，尤其是進(jìn)行數(shù)字化變革的時(shí)候，還是有很多難把握的地方，比如，大家都會(huì)按照自己的經(jīng)驗(yàn)去做事情，不講究數(shù)據(jù)，不看行業(yè)，不看用戶，都會(huì)覺得自己這樣做是對(duì)的，經(jīng)驗(yàn)主義是個(gè)很大的問題。今天如果不去研究用戶，沒有用戶數(shù)據(jù)，很難做出精準(zhǔn)的產(chǎn)品營銷。
另外，夢潔畢竟是在內(nèi)陸(湖南)，在人才引進(jìn)，包括工作節(jié)奏、企業(yè)文化上面，跟沿海一些企業(yè)還是有距離，所以我們引入了一些高端人才，也是想在這方面做一些激活。
億邦：夢潔準(zhǔn)備怎么應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)?
李菁：一方面，我們引入了一些其他行業(yè)的做法，把一些好工具、好方法嫁接過來，大家先做，先改變習(xí)慣，然后再去優(yōu)化。另一方面，我們會(huì)借助外力，比如跟一些頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)合作，有時(shí)候自己的認(rèn)知和習(xí)慣是很難改變的，借助外部力量反而比較容易。
目前，夢潔整個(gè)電商團(tuán)隊(duì)的平均年齡在 26 歲到 28 歲之間，我們最近一直在做調(diào)整，團(tuán)隊(duì)年齡一直在往下降，這也是一個(gè)轉(zhuǎn)型的重要體現(xiàn)。
億邦：夢潔的電商之路起步稍晚，為什么?
李菁：沒有這么快跟上節(jié)奏，也許跟上了，但對(duì)電商的認(rèn)知不夠，之前只是把電商簡單理解為一個(gè)銷售渠道。另外，家紡這個(gè)行業(yè)，無論是線下跑馬圈地的時(shí)候，還是線上電商，前期基本上以價(jià)格戰(zhàn)為主，我們一直認(rèn)為這不是夢潔擅長的，不是夢潔的基因。而且，我們當(dāng)時(shí)也沒有更快速地引進(jìn)一些專業(yè)人才，是自己摸索去做的。
這也是夢潔這次下決心做整個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)變革的原因，我們決定做自己真正擅長的事情，把品牌價(jià)值做到最大。
億邦：現(xiàn)在對(duì)電商的認(rèn)知發(fā)生了什么變化?
李菁：比之前更加明白的事情是，作為一個(gè)真正的品牌，它應(yīng)該是無處不在的，而且它在任何地方、任何時(shí)候給顧客的認(rèn)知都應(yīng)該是一致的。
在這件事情上，我們因?yàn)槭艿戒N售或渠道的制約，總會(huì)想到我們?cè)谀硞€(gè)階段或某個(gè)渠道該做什么事情，都是被一些短期目標(biāo)和短期利益所牽引。
如果你真是一個(gè)長期主義者的話，應(yīng)該在決定這個(gè)品牌未來是什么樣子后，就一直往這方面走，無論是線上線下，還是各種平臺(tái)，甚至是面對(duì)各種用戶，都應(yīng)該按照自己的想法去做這件事情，堅(jiān)持把它打通。
億邦：整個(gè)家紡行業(yè)分為哪幾個(gè)重要階段?
李菁：簡單說，可以分成 4 個(gè)階段。第一個(gè)階段是在 2000 年之前，品牌剛剛誕生，這個(gè)階段的特點(diǎn)是供不應(yīng)求，只要有一個(gè)品牌，并且生產(chǎn)出不差的商品，就能大賣。
第二個(gè)階段是 2001 年- 2010 年，各個(gè)品牌在跑馬圈地，在線下做連鎖加盟或直營擴(kuò)張，通過渠道擴(kuò)張來享受紅利。
第三個(gè)階段是 2010 年- 2015 年，電商迅速成長起來。但當(dāng)時(shí)電商更多也是靠一些最基本的運(yùn)營打法，加上價(jià)格的沖擊，品牌很快就能跑出來。
第四個(gè)階段是從 2015 年到現(xiàn)在，家紡行業(yè)慢慢進(jìn)入充分競爭的時(shí)代了，企業(yè)開始往精細(xì)化推進(jìn)，而且能明顯感受到，以前一分努力產(chǎn)生的結(jié)果，現(xiàn)在需要五分、十分的努力才能產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果。
億邦：羅萊、水星、夢潔等多家家紡公司營收增速都在放緩，有共性原因嗎?
李菁：在線上，大家都遇到了流量瓶頸;在線下，新生代消費(fèi)習(xí)慣改變后，一些傳統(tǒng)渠道的客流量明顯減少，包括百貨、專賣店等。面對(duì)這兩個(gè)大趨勢，如果沒有新動(dòng)作，或者沒有一個(gè)讓消費(fèi)者更多選擇你的理由的時(shí)候，市場份額(增速)一定是自然下降的。
億邦：未來方向是什么?
李菁：家紡未來跟服裝有相似的地方，不可能一個(gè)品牌完全統(tǒng)領(lǐng)一個(gè)行業(yè)，行業(yè)會(huì)有細(xì)分點(diǎn)，比方說同一品類，風(fēng)格不同。其實(shí)，消費(fèi)者能夠記住有關(guān)品牌的東西并不多，而且家紡畢竟還是相對(duì)來說比較小眾的一個(gè)行業(yè)。
億邦：家紡行業(yè)里，品牌的未來增長會(huì)來自哪里?
李菁：家紡是受到生活消費(fèi)升級(jí)影響的一個(gè)行業(yè)。之前大家會(huì)注重房子、車子、衣服，現(xiàn)在變了，重視生活品質(zhì)的不光是高消費(fèi)人群，很多年輕群體也越來越有這個(gè)意識(shí)，在其他方面追求生活品質(zhì)。
再從品牌角度上理解，增長無非是兩種：第一種是絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，一個(gè)品牌就代表了一個(gè)品類;第二種是從上中下游供應(yīng)鏈開始打造足夠的價(jià)值成本優(yōu)勢。拿其他行業(yè)的品牌來講，前者就是LV、愛馬仕，后者就是優(yōu)衣庫，如果不倫不類、不上不下，那企業(yè)就會(huì)很難受。
從夢潔的基因來看，我們會(huì)選擇往上走。
